La estrategia y La estrategia de negocio

Noticia, Negocios escalables - 20/12/2012 5:31:25

"La definición formal del negocio escalable es que se trate de empresas que tengan un potencial de crecimiento muy fuerte, que se puedan internacionalizar y que sean capaces de hacer crecer los beneficios sin reinvertir en infraestructuras al mismo nivel que aumentan los ingresos. Vamos, que si para conseguir un beneficio de 50 euros ahora tengo que gastar 20, para obtener 100 euros de beneficios no tenga que invertir otros 20. Que basten 5 o 10 euros. En esta definición formal, estarían los productos que se pueden distribuir por Internet y que no exigen transporte. O sea, negocios basados en contenidos como "los SaaS (software as a Service) que tienen una rentabilidad bruta del 100%. Una vez hecho el desarrollo, lo vendes cuantas más veces puedas mejor, porque todo lo que ingresas es margen. Es el mejor ejemplo de negocio escalable. Como lo son también los bienes virtuales, los juegos, etc. Cuesta lo mismo que jueguen 100 personas que un millón", explica Enrique Dubois, CEO de Mola. La realidad es que cualquier negocio tradicional se puede hacer escalable. "Una empresa que fabrique cuadros en Cuenca, por ejemplo, que es lo más físico del mundo, se puede transformar en una empresa del siglo XXI perfectamente escalable e internacionalizable. Si bien es cierto que no es algo natural para una empresa tradicional, con las herramientas de hoy en día se puede hacer", explica Rodolfo Carpintier, presidente de DaD. La sastrería de Bere Casillas o el comercio de cuchillos de Ricardo Lop, son dos buenísimos ejemplos de cómo un negocio pequeño y local puede llegar a convertirse en una empresa global. No se trata tanto de qué vendes, como de la forma en la que lo ofreces al mercado para crecer sin que tampoco te asfixie la inversión necesaria para poder llevarlo a cabo. Eso sí, detrás de este objetivo debe haber una estrategia de negocio que se ajuste como un guante a tu nueva empresa. "Debes tener un objetivo claro, un presupuesto claro, que tiene que ser proporcional a la empresa que lo pone en marcha, al igual que los resultados tienen que ser proporcionales a la inversión que se va a hacer", añade Rodolfo Carpintier. La pregunta es: ¿cómo diseñarla?CORE BUSINESSPiensa en una firma como Apple que "ha sido capaz de vender una serie de software y servicios que son la máquina de hacer dinero. Sólo tienen cuatro productos, pero ha crecido no en venta de hardware, sino en todo lo que compras por Internet y móvil en su plataforma. La recurrencia de ingresos de Apple viene de su parte online, la App store, iTunes, etc.", explica Javier Torremocha, socio fundador de Kibo Ventures. SISTEMATIZA PROCESOS"Si quieres montar un negocio escalable, móntalo como una franquicia de tu empresa o de ti mismo. Para que funcione sin que estés tú. Crea un manual de operaciones basado en la experiencia de los puntos de venta que tengas. Como hacen los de McDonald"s, que garantizan un porcentaje de rentabilidad a todos sus franquiciados, pero que les obligan a asistir a cursos para aprender a utilizar sus procesos", señala Joan Pons, fundador de Workmeter. MEJORA CONTINUABusca la mejora continua midiendo todo lo que puedas. No es tan importante la calidad inicial, como el hecho de que lo puedas medir e ir mejorando. Construir negocios que no dependan del expertise de una persona. Cuanto más conocimiento esté en la empresa y menos en las personas, mejor. Hay un ejemplo de libro. Una señora que tiene una pastelería y que le va muy bien. Abre una segunda y no funciona. Y se da cuenta de que ella es el alma de su pastelería. No se puede escalar porque no ha sistematizado los procesos de éxito. Pero si lo hace, puede crear una franquicia y convertirlo en escalable", continúa Joan Pons.
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Que opina usted? Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor. - 09/10/2012 10:14:45

" Metodología Canvas, la nueva forma de agregar valor.
Por Sebastián Andrade.
Innovación.

Útil para todo tipo de empresa: Utilizada en los países desarrollados desde el año 2008, en Chile el método Canvas es una herramienta que poco a poco comienza a ganar adeptos. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o emprendimiento.

Lesley Robles: ""Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio. Hasta el momento, no he visto nada parecido"".

Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.

Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.

Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.

Según él, "incluso para una publicación independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione". Lo que refleja en que el mismo aplicó su modelo para publicar "Business Model Generation", su primer libro, invitando a 470 co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pagó entre USD $24 y USD $240.

El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales?

En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.

Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

Los nueve módulos

La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:

1. Segmentos de clientes.
El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.

2. Propuestas de valor.
El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio.

3. Canales.
Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

4. Relación con el cliente.
Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

5. Fuentes de ingresos.
Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

6. Recursos clave.
Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

7. Actividades clave.
En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.

8. Asociaciones claves.
Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en competidores?

9. Estructura de costos.
Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Socios clave.
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?Actividades clave.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingreso?Propuestas de valor.
¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?Relaciones con clientes.
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?Segmentos de clientes.
¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con clientes? ¿Fuentes de ingresos?Canales.
¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Estructura de costes.
¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras?Fuentes de ingresos.
¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?

Desarrollar las habilidades

En relación a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. "Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy a "monetizar" y generar ingresos", explica.

El experto cuenta además que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta metodología alrededor del mundo y en Chile.

Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias", dice Lesley.

"Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido", dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio.

Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo. Con altos grados de satisfacción al conocerlo, pues es de rápida y fácil asimilación. En todo caso, Robles explica que, para el éxito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que "el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta".


03/10/2012 / Autor: Sebastián Andrade

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Fuente: Innovación
Imagen: Planning

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Interesante, Responsabilidad ambiental como estrategia de negocio - 28/09/2012 18:13:23

"Mario Amador*
Muchos son los temas ambientales que han cobrado importancia sobre las prácticas empresariales, desde hace algunos años el consumo de energía y agua, la cantidad de desperdicios sólidos producidos, las emisiones de dióxido de carbono (CO2), el uso de material reciclable, el impacto ambiental sobre la cadena de producción. La Responsabilidad Ambiental Empresarial es hoy mucho más que una iniciativa de reciclaje o de conservación de la energía.
Ser una Empresa Ambientalmente Responsable es considerar todos los impactos ecológicos que generan la producción y operación de la empresa. Todo dirigente de una organización, indistintamente del tamaño y del área a que ésta se dedique, puede (y esperemos deba) orientarse a un enfoque de "mejores prácticas ambientales o producción más limpia", donde tome al ambiente como elemento imprescindible para el desarrollo de sus actividades, este enfoque asegurará a las generaciones futuras su desarrollo, siendo una condición imprescindible para los sistemas de producción y el consumo del siglo XXI.
¿Por qué es importante la práctica de la Responsabilidad Ambiental Empresarial?
Algunas empresas europeas, norteamericanas y asiáticas comienzan a mostrar una clara tendencia hacia el desarrollo sustentable (refiriéndose a aspectos ambientales). Las compañías prósperas en el mundo del siglo XXI serán las que superen a sus competidores en conceder especial importancia a todos sus grupos de interés, no sólo a clientes y empleados sino también favoreciendo al mejoramiento de su entorno ambiental.
Cada día se cometen errores o ignorancias ambientales en el mundo, que desencadenan una serie de problemas socioeconómicos y se padecen sus efectos de forma mediata e inmediata. Los efectos de la industrialización son cada vez más visibles y, sin embargo, muchas empresas no hacen lo suficiente para revertir esta corriente de destrucción, a sabiendas de que es el futuro que dejan a sus hijos (un mundo contaminado y con pocas posibilidades de desarrollo). Pero no todo es negativo, algunas organizaciones unen sus esfuerzos e implementan estrategias para mejorar el entorno ambiental, están son Empresas Ambientalmente Responsables, no sólo por cumplir normas jurídicas, sino por la conciencia de mejorar las actividades productivas, buscando alternativas tecnológicas donde el impacto ambiental sea reducido a su mínima expresión.
La Responsabilidad Social Ambiental se puede entender como el conjunto de mecanismos de producción más limpia aplicados por las empresas públicas o privadas para minimizar su impacto al medio ambiente, en el espacio donde desarrollan sus actividades de producción, contribuyendo así a mejorar la calidad de vida de los habitantes de los alrededores. A pesar de los adelantos logrados en cuanto a la Responsabilidad Social, existen empresas que se resisten a la idea de que uno de los objetivos organizacionales debería ser contribuir al cuidado y protección del medio ambiente relacionado al entorno donde se localizan.
"En una empresa libre, en un sistema de propiedad privada, un ejecutivo corporativo es un empleado de los propietarios del negocio, él tiene una responsabilidad directa con sus patronos, esa responsabilidad consiste en dirigir la empresa conforme a sus deseos, los cuales generalmente consistirán en ganar tanto dinero como sea posible conformándose a la vez a las reglas básicas de la sociedad, aquellas incorporadas en las leyes y aquellas incorporadas en las costumbres éticas…" Esta idea fue cierta en algunas épocas del siglo XIX y XX, pero el paradigma de negocios comienza a cambiar y la definición anterior está quedando chica para muchas organizaciones, o ¿qué piensas de lo anterior? me gustaría conocer tu punto de vista, escríbeme.
*M.B.A. Mario Amador es consultor ambiental senior.
www.OficinaVerde.org.mx
mario@oficinaverde.org.mx
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Interesante, Siete de cada 10 empresas ven los social media como parte integral de su marketing y estrategia de negocio - 07/09/2012 3:58:44

Puro Marketing - El 73% de las empresas con ingresos anuales menores de 150 millones USD, están de acuerdo en que los medios sociales son parte integral de su marketing mix, porcentaje que se reduce a los 2 3 de las empresas por encima de esos ingresos, según un estudio de la consultora Econsultancy en colaboración Adobe. La importancia de los social media va más allá del marketing: tres cuartas partes de las empresas más pequeñas están de acuerdo en que la estrategia de social media es parte integral de su estrategia de negocio, frente al 66% de de las empresas más grandes...
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Interesante, Unilever, empresa #1 en el desarrollo de líderes - 27/07/2012 17:01:18

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La compañía anglo,holandesa fue reconocida en tres continentes como la empresa que más promueve el liderazgo entre sus empleados, según un estudio realizado por la firma Hay Group.
Por: Redacción Estrategia & Negocios
Unilever, compañía líder mundial en productos de consumo masivo, fue reconocida como la empresa número uno en América Latina que promueve el desarrollo de líderes en su recurso humano. Esta mención se logra gracias al equipo de trabajo de Middle Americas, región compuesta por Colombia, Venezuela, Ecuador y los seis países de Centroamérica.
"Hemos sido reconocidos en Latinoamérica durante dos años, 2010 a 2012, como pioneros en el desarrollo de líderes y lo hemos logrado gracias a nuestra estrategia de atracción de talento. Para esto contamos con programas de desarrollo, metas desafiantes, asignación de proyectos que permitan que las personas den lo mejor de sí para desarrollar su potencial. Día a día construimos espacios de comunicación y liderazgo que permitan que el talento y las ideas se materialicen.", aseguró Guillermo de la Torre, Director de Asuntos Corporativos Unilever Middle Americas.
Mejores compañías para el desarrollo del liderazgo
La encuesta Best Companies for Leadership, que realiza Hay Group desde hace siete años, busca identificar cómo las organizaciones desarrollan sus líderes, cuáles prácticas son utilizadas por las mejores empresas y cómo éstas afrontan nuevos retos en diferentes escenarios para incentivar el liderazgo e innovación.
El estudio desarrolla el análisis de las prácticas que estimulan la innovación y plantea cinco categorías para identificarlas:
1. Permitir la agilidad organizacional
2. Preparar el escenario para la innovación
3. Ampliar las perspectivas
4. Incentivar la colaboración
5. Celebrar los éxitos y aprender de los errores
Estas categorías analizaron el desempeño de los canales de comunicación, roles de trabajo, respuesta a proyectos urgentes, toma de decisiones estratégicas y operativas traducidas en acciones, trabajo colaborativo, atención y solución en las necesidades de los clientes, entre otros.
Unilever un lugar genial para trabajar
La estrategia de trabajo ágil, Agile Working, y los programas de reclutamiento de talento, evidencian cómo Unilever es una empresa que día a día promueve el crecimiento, así como el desarrollo personal y profesional; todos los procesos están regidos bajo principios éticos, lo cual satisfactoriamente genera un gran sentido de pertenencia en sus colaboradores y se refleja en la obtención de logros y metas.
También, como parte de esos valores éticos se fomenta la diversidad en el talento de Unilever, en términos de género, profesión, ideología. La Compañía trabaja basada en la filosofía de que a través del talento diverso se promueven no sólo las nuevas ideas en sus colaboradores, sino también genera conexión con sus consumidores.
La posición de liderazgo se ha mantenido durante dos años en Latinoamérica. Esto es el reflejo del Plan de Vida Sostenible, estrategia de negocio transversal a toda la operación de la Compañía, que busca no sólo los mejores productos para los clientes finales, sino las mejores condiciones laborales para los empleados.
"Desde la construcción de planes anuales enmarcados por objetivos claros y enfocados al desarrollo de capacidades, entrenamiento, participación en proyectos desafiantes, hasta planes de carrera a largo plazo basados en los propios deseos y aspiraciones de aquellas personas en las que identificamos un alto potencial, la Compañía desarrolla y promueve el talento de su recurso humano.
Ahora, desde el punto de vista personal se ofrecen beneficios como el viernes flexibles, espacios de trabajo colaborativos a través de la forma de trabajo de "Agile Working", que involucra espacios abiertos con tecnología a disposición de los empleados que les permite conectarse desde cualquier lugar", concluyó de la Torre.
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Noticia, Business Intelligence, clave para reducir costos en las empresas - 26/07/2012 18:00:06

"Los modelos de inteligencia de negocio son la clave para reducir los costos de la incertidumbre en las empresas.
Existen en el mercado soluciones de negocio que ofrecen herramientas de analítica y búsqueda de nivel empresarial con la simplicidad y la facilidad de uso del software de oficina
La sola información no es suficiente para la toma de decisiones empresariales
El 64% de los ejecutivos de primera línea no confía en la información recibida
Bogotá, julio de 2012. Como se ha señalado en varios estudios de mercadeo y rentabilidad empresarial, la sola información no es suficiente para la toma de decisiones, también es necesario la elección apropiada de la información.
Actualmente los decision makers dentro de las organizaciones, toman sus decisiones enfrentándose a dos variables que a la luz de la tecnología tradicional son puestas a prueba: la oportunidad y la calidad. Esta es una problemática que se deriva en gran medida de la densidad de información que hoy en día procesan las organizaciones vs la necesidad de ser oportunos y dinámicos como lo exige el mercado. "Si quiero ser oportuno sacrifico calidad y si deseo calidad sacrifico oportunidad y en general los ejecutivos optan por la oportunidad con altos niveles de incertidumbre pues el costo de oportunidad de esperar es alto", afirmó Juan David Escobar, CEO de Direktio S.A.S, empresa de consultoría en Inteligencia de Negocios.
El directivo resalta alguna de las causas que llevan a la incertidumbre en la toma de decisiones de la empresa:
Gran densidad de información generada por diversas fuentes como los ERP. CRM y sistemas particulares del negocio
Múltiples fuentes de información internas y externas desarticuladas
Modelos de Inteligencia de Negocio enfocados a los datos no al negocio
Los procesos de inteligencia de negocio tradicionales duran largos períodos para obtener resultados, con altas dependencias de tecnología y las compañías proveedoras de las soluciones. "Usualmente cuando se obtienen las respuestas cambian las preguntas"
Se presentan errores humanos a lo largo de la captura de la información y proceso de la misma, generando errores en el procesamiento de datos.
Es importante mencionar que la toma de decisiones que se lleva acabo dentro de las organizaciones debe cumplir con ciertas características como: ser rápida, oportuna, fundamentada en información concreta, que permita tomar decisiones eficientes, efectivas y con un bajo costo para la empresa; ya que de ello dependerá el éxito o fracaso de la estrategia de negocios de la empresa.
Dadas las características anteriormente descritas, la persona encargada en tomar las decisiones dentro de la organización debe tener en cuenta muchas más exigencias y requerimientos para el análisis de la información, pues el número de alternativas disponibles es mayor, el costo de los errores administrativos puede ser muy grande, además que el ejecutivo tiene que realizar una infinidad de operaciones para acceder a esta. Es aquí, donde surge la necesidad del soporte de sistemas como una herramienta para la toma de decisiones en la organización.
Un ejemplo muy claro es QlikView, que ofrece herramientas de analítica y búsqueda de nivel empresarial con la simplicidad y la facilidad de uso del software de productividad de oficina [1]. ?Esta herramienta cuenta con tecnología de búsqueda asociativa en memoria que permite realizar cálculos en tiempo real para que los profesionales de negocios puedan obtener una perspectiva cabal a través de la exploración intuitiva de datos. A diferencia de las soluciones tradicionales de Inteligencia de Negocio, QlikView ofrece un valor inmediato con resultados concretos que se pueden medir en días o semanas?, sostiene Ximena Angel CEO y socia de GPStrategy, empresa representante de QlikTech en Colombia.
Para tomar decisiones sólidas es necesario contar con herramientas de consolidación, búsqueda, visualización y análisis de información, que permitan a compañías de cualquier sector y tamaño entender y conocer a fondo su negocio. Con herramientas como QlikView damos a los ejecutivos la capacidad de modelar sus análisis a la vez que lo validan, esta tecnología permite: pilotear el avión aún cuando se esta construyendo, concluyó Ximena Ángel.
La movilidad es un factor muy importante al seleccionar una herramienta tecnológica de Business Intelligence
A medida que se amplíe el uso de las tabletas y teléfonos inteligentes, en el momento de adoptar una herramienta de BI también será importante pensar en su funcionamiento en este tipo de dispositivos. QlikView, es un producto de BI que puede desplegarse en PC"s, con tecnología cloud, en un ordenador portátil, en tabletas o en un dispositivo de telefonía móvil desde un usuario único hasta una importante organización internacional.
Las actividades de los negocios hoy día requieren de la toma decisiones mucho más rápida, lo cual implica que la manera tradicional de ver la planeación en períodos más largos de tiempo cambie; anteriormente se consideraban períodos trimestrales e incluso semestrales y anuales. En la actualidad, existe una alta necesidad de contar con información semanal e incluso diaria, lo que permite que las organizaciones realicen los ajustes necesarios a las condiciones de los mercados.
La adopción de nuevas herramientas que generen cambios positivos al interior de una organización, pueden llevarla a alcanzar el éxito que tanto se requiere para la rentabilidad de su negocio y la satisfacción de sus clientes.
Para más información consultar
Direktio: http://www.direktio.com/
GPStrategy: http://www.gpstrategy.com/
[1] Según el informe Aberdeen Group | QlikView -http://bit.ly/NBS2bZ
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Es Noticia, Los 5 errores más comunes en estrategia empresarial. - 24/05/2012 3:33:09

" Por Javier García.
Sintetia.

En el mundo de la empresa todo gira últimamente alrededor de los conceptos de estrategia e innovación. Son las palabras más utilizadas por gurús y consultores en todo tipo de libros y artículos. En las reuniones con socios de empresas o consejos de administración se debate ampliamente el plan "estratégico", con sus objetivos "estratégicos" y planes ,también "estratégicos- de actuación.

Pero, como todo concepto que se empieza a utilizar de forma masiva, la imprecisión y la generalización pronto empiezan a aparecer hasta convertirse en palabras muy usadas pero vacías de contenido.

En un brillante artículo en la Harvard Business Review, una de las investigadoras más destacadas en el campo del management, Joan Magretta, ha tratado de explicar el concepto de estrategia empresarial precisamente desmitificando aquello que no lo es. En su artículo se refiere a cinco casos de lo que comúnmente tendemos a llamar, indebidamente, estrategia:

1. Confundir el marketing con la estrategia de la empresa.

Transmitir una "propuesta de valor" al mercado forma parte de la estrategia empresarial, pero no es LA estrategia. El marketing es un pilar fundamental para explicar lo que ofreces y para elevar en el cliente su predisposición a pagar por el producto. Sin embargo, una buena puesta en escena y grandes canales de comunicación no son los únicos condimentos de la ensalada de la estrategia empresarial.

En una entrevista reciente en la revista Emprendedores, el fundador de Mayoral explicaba con brillantez cómo sin un buen producto no hay marketing que valga. Y para tener un buen producto se requiere trazar una estrategia integral que se diferencie de la competencia, lo que la propia Magretta denomina la "distintiva cadena de valor del producto", y que abarca a un gran número de actividades a acometer en una compañía, y no sólo el marketing.

2. Pensar que la ventaja competitiva de una empresa es igual a aquello que "hacemos bien".

El concepto de cadena de valor y la necesaria integración de diferentes actividades que te conviertan en "diferente" y competitivo implica que no puedes focalizar tu estrategia empresarial exclusivamente en aquello en que seas bueno o fuerte. Las fortalezas son positivas y te colocan en una buena posición frente a quien no las tiene.

Pero la clave es tener una fortaleza integral, en toda la cadena de valor y en todos los ámbitos de la misma. La estrategia de la compañía ha de atender todos esos ámbitos de una forma incansable, olvidando el mito de que "como tenemos un buen X... no necesitamos nada más".

3. Pensar que el tamaño importa, es decir, que sólo lo grande es rentable, innovador o potente.

A pesar de la que propia Magretta nos adelanta en un debate aún sin resolver respecto al tamaño y la innovación, lo que resulta interesante al margen del mismo es que sería un error terrible pensar que el gran tamaño de tu compañía implica los condimentos necesarios para el éxito… y viceversa.

La caída de históricas grandes glorias en todo tipo de industrias es frecuente: discográficas, metal, energía, automoción. Mientras tanto, la natalidad empresarial ha colocado empresas muy jóvenes en el mapa mundial. La estrategia empresarial es clave desde el minuto uno, creando un modelo de negocio con una diferencia significativa en el mercado y logrando que los clientes se fijen en ti. Confundir estrategia con tamaño puede generar problemas de sostenibilidad en el negocio.

4.- Asumir que la estrategia es crecer.

"Mi estrategia es crecer" es una frase estrella no exenta de peligros. Crecer sin una estrategia definida a la hora de adoptar las decisiones en cada ámbito de la cadena de valor puede hacer que una empresa crezca sobre un barril de dinamita, listo para estallar en cualquier momento. El efecto "todo vendido" nos ha enseñado en España una cosa: que crecer porque todo lo que seas capaces de producir se vende a corto plazo puede conducir a adoptar decisiones de inversión, de deuda, y de dimensión insostenibles ante caídas de demanda.

El crecimiento se suele asociar a la facturación. Multiplicar la facturación aplicando linealmente más máquinas, más personas y sin ninguna estrategia adicional puede ser terriblemente perjudicial para lograr sobrevivir en un mercado. Crecer en cuanto a valor añadido y con vocación para pensarse continuamente y tomar decisiones suele requerir de una estrategia que va más allá de vender más.

En plena crisis me he encontrado con empresas que han tenido que "redefinir" su estrategia de negocio. Y en sus reflexiones internas, con números en la mano, se han dado cuenta que lo mejor era dejar de hacer cosas que crean poco valor y a las que hay que destinar muchos esfuerzos, canalizando éstos hacia otras líneas de actividad. A veces, el no crecer a corto plazo para tomar impulso a medio plazo es una de las decisiones estratégicas más efectivas.

5.- Pensar que lo estratégico es vender en mercados de "alto crecimiento" y asumir que sólo en ellos es donde está el dinero.

¿Sólo son atractivos las industrias y mercados que crecen? Tendremos a creer que sí, olvidándonos de otros factores importantes. Por ejemplo, las actividades de alto crecimiento se pueden deber a bajas barreras de entrada que podrían agotar ese crecimiento en el medio plazo y que, después, requerirá de nuevas estrategias para mantenerse.

En cambio, en mercados estancados como, por ejemplo, el del café (donde están desapareciendo muchas empresas y la rentabilidad es limitada), se han introducido nuevas estrategias comerciales, con alternativas que han creado nuevos mercados y han devuelto rentabilidades elevadas a ciertas empresas del sector. El "alto crecimiento" de un mercado no debería ser el único ingrediente para tomar decisiones. Una inmobiliaria en España a mediados de la pasada década parecía un negocio seguro, rentable y sin casi barreras de entrada.

En definitiva, la estrategia empresarial es algo más complejo que el marketing, colocarte en sectores de alto crecimiento o el ser bueno en alguna faceta. En una empresa tienen que surgir y ejecutarse ideas, y eso no es posible sin disponer de las personas y recursos adecuados. Han de cuidarse los mecanismos de comunicación con el potencial cliente, con los proveedores y han de tomarse infinidad de decisiones en producción y diseño.

Todo ello representa una infinidad de detalles que, como platillos a mantener en el aire con los mejores malabarismos, te tiene que diferenciar de los competidores, de forma que los espectadores no quieran cambiar de espectáculo.

9 - Enero - 2012

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Javier García, Editor sección Estrategia
Licenciado en Economía por la Universidad de Oviedo, apasionado por la innovación, la transferencia del conocimiento, la educación y la comunicación. Cree firmemente que estamos en este mundo para sumar y por eso lucha contra el estúpido que lleva dentro.

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Fuente: Sintetia
Imagen: Strategy chess

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