Gestión de la Innovación: La innovación abierta sintetizada en 10 puntos. 2016-01-23 09:20:13
Innovación Abierta. Update.
Por Xavier Marcet.
Blog de Xavier Marcet.
Después de tres días de curso sobre innovación abierta en el Centro Superior de Formación de Repsol presentamos esta máxima síntesis en 10 puntos. Agradezco a los participantes sus aportaciones.
Veamos:
1. La innovación funciona en un ecosistema de autenticidad. La implicación, el compromiso, la pasión, el talento para desplegar miradas nuevas a los negocios de siempre, es la clave de la innovación.
2. La innovación abierta es la innovación en estado natural. Lo normal es combinar talento interno y talento externo para encontrar e implantar las mejores soluciones.
3. La innovación abierta trata de inspiración. Más que buscar que alguien nos venga a decir que debemos hacer en nuestras empresas, lo que buscamos es confrontar con empresas que han tenido retos similares para buscar soluciones nuevas. Si nunca hablamos con gente de fuera de nuestro sector, difícilmente encontraremos soluciones genuinas, laterales, poco convencionales.
4. La innovación abierta trata de enriquecimiento de ideas y de aceleración. En el proceso de exploración de los proyectos de innovación, la interacción con externos nos ayuda a enriquecer los conceptos y nos ayuda acelerar la aplicación de los mismos.
5. La innovación abierta trata de diversificar las salidas de la innovación. No solamente debemos pensar en nuestros mercados como salida a nuestros proyectos de innovación, ni en desplegar solos nuestros proyectos. A veces, tiene sentido desplegar proyectos con otros por su expertise o agilidad y, a veces, va bien ir más allá de nuestros mercados convencionales.
6. La innovación abierta trata de modelos de negocio abiertos. Es decir, de si tiene sentido que nuestra empresa actúe como una plataforma de servicios abiertos ( cómo si nuestra empresa fuera un iPad y otras empresas depositaran sus apps) dónde otros empresas aterrizan sus negocios, o si bien nuestras propuestas de valor pueden aterrizar en plataformas de otros. Los modelos de negocio abiertos son los que permiten éxitos como el del ecosistema Apple o Android, o el modelo de negocio de Ryan Air.
7. La innovación abierta se asienta en una lógica distinta a la del I+D+i. Lo importante es la “i” pequeña que es la que no procura el negocio. De dónde vengan las ideas o conocimiento que nutren esta “i” de innovación es menor. En un esquema de innovación abierta los centros de I+D son un aportador más de ideas y conocimiento ( si se quiere más cualificado o próximo) y muchas veces un buen validador de tecnologías o soluciones provenientes del exterior de la empresa.
8. La innovación abierta tiene más posibilidades de éxito en profesionales T – shape. Es decir, gente que combina bien su expertise tecnológica o de conocimiento con habilidades que le permitan una empatía real con clientes y agentes externos. El autismo corporativo o de los profesionales, se compadece mal con la innovación abierta.
9. La innovación abierta tiene todo que ver con la cultura corporativa. En culturas dónde el síndrome del “ no inventado aquí “no se ha superado, la innovación abierta no tiene nada que hacer. En general, la innovación se lleva mal con la arrogancia. La humildad que demuestran aquellos que después de muchos años de éxito continúan demostrando que creen que fuera de sus empresa hay vida inteligente ( cómo P& G) es mucho más interesante y rentable.
10. La innovación será abierta porqué vivimos en un mundo dónde prospera la transparencia y la transversalidad. Las empresas opacas y estructuradas en silos tienen menos capacidad de adaptación que aquellas que entienden que sus arenas naturales están en saber combinar colaboración y competencia.
Xavier Marcet
18 de juny 2014
Acerca de Xavier Marcet
Xavier Marcet es Presidente de Lead To Change una empresa de consultoría en innovación estratégica que tiene por misión ayudar a las empresas a desplegar modelos de innovación muy orientados a resultados y a darles apoyo en el desarrollo de sus proyectos de innovación y emprendimiento corporativo. LTC, tiene sede en Barcelona, Boston y Santiago de Chile.
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No especificada.
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Fuente: Blog de Xavier Marcet
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Síndrome del impostor: Sus 4 causas externas y 8 formas de superarlas. 2016-01-22 10:44:23
¿Sufres el síndrome del impostor?
Por María C. Melero.
AntesalaRRHH.
¿Alguna vez has ido a trabajar pensando que eres un fracaso? ¿A veces piensas que eres un fraude de tu propio yo? ¿Tienes miedo de que alguien se dé cuenta de que no sabes lo que dices saber?
Si tus respuestas son afirmativas, podrías padecer lo que se conoce como el síndrome del impostor.
Esta patología, también denominada síndrome del fraude, afecta a un número de personas mayor de lo que creemos. Es un trastorno psicológico, por el cual los individuos, no son capaces de aceptar como propios los logros obtenidos en su vida, derivados de su esfuerzo y capacidad, sino que los asocian a factores externos como la suerte y la providencia.
Curiosamente este trastorno, suele ser más común, en aquellas personas exitosas, que han triunfado en la vida u ocupan puestos de alta responsabilidad. Algunos expertos lo asocian al perfeccionismo, del que son más protagonistas las mujeres que los hombres.
La tendencia a minimizar y subestimar el éxito, es significativa en quienes padecen este síndrome. Las personas inseguras son más susceptibles de sufrirlo, ya que no valoran suficientemente sus capacidades, ni las hacen valer ante los demás.
Sentirse permanentemente "a prueba", no parecer nunca lo suficientemente bueno, y estar sometido a este diálogo interno tan dañino, provoca que muchas personas abandonen sus puestos o rechacen promociones, por el temor a ser descubiertos en su falsa "falta de valía".
El síndrome del impostor, puede llegar a causar un efecto realmente nocivo en la carrera profesional del que lo padece, ya que al estar autoconvencido de no estar a la altura de las circunstancias, se torna difícil el desarrollo de la asertividad, tendiendo su actitud hacia una posición pasiva, más que proactiva, o por el contrario, correr riesgos absolutamente innecesarios.
¿Que razones llevan a padecer este trastorno?
Todos somos susceptibles de padecerlo en algún momento de nuestra vida, de hecho, diversos estudios apuntan a que el 70% de la población, ha experimentado síntomas en algún momento de su vida.
Si nos ceñimos al terreno profesional, existen determinadas circunstancias que pueden despertar este sentimiento de incapacidad, como la promoción profesional o el acceso a una nueva responsabilidad, ello hace que el individuo se sienta incapaz, no merecedor de lo que le acontece, que siendo muchas veces favorable para él, lo convierte en una auténtica traición a su propia persona, entrando en el convencimiento de ser una fraude para sí mismo y para los demás.
Las personas que lo padecen siempre alinean su mente hacia el pensamiento de que cualquiera haría mejor su trabajo, entrando en una espiral de temor a no estar a la altura, creyendo incluso, que los demás descubrirán tarde o temprano el fraude de su propia capacidad.
Curiosamente, son las mujeres las que muestran un mayor rechazo a las demostraciones de éxito, que encauzan hacia la frustración y el sentimiento de inferioridad ante los demás.
Existen varios motivos que pueden desencadenar este trastorno, destacando como principales, la baja autoestima y la inseguridad en uno mismo, aunque también puede ser alimentado por otras causas como:
- Entornos familiares poco amables, aquellos donde no se haya desarrollado suficientemente la autosuficiencia, familias donde se ejerce demasiada exigencia, o por el contrario, una sobreprotección hacia el niño.
- Percepción distorsionada del éxito, la valía y el fracaso. Ser demasiado exigente consigo mismo y anhelar objetivos difícilmente alcanzables, hace que la realidad se distorsione.
- Presión social. En el caso de las mujeres, la sociedad impone unos cánones de perfección, que deben compaginar con su función de madres, algo ciertamente injusto, y además inalcanzable en la mayoría de los casos.
- La diferencia salarial de género o brecha salarial, existente en casi todos los sectores empresariales, hace que parezca más válido el mismo trabajo hecho por un hombre que por una mujer.
El poder, el éxito, o la fama, son caldos de cultivo para este trastorno, sobre todo, en aquellas personas que no disponen de una personalidad lo suficientemente fuerte, como para afrontar, que no todo el mundo va a pertenecer a nuestro club de fans, y que las críticas, son directamente proporcionales a la relevancia del puesto ocupado.
¿Como solucionar este problema?
Lo primero que debemos hacer es reconocer nuestros sentimientos negativos "impostores". Una vez hecho esto, y en el convencimiento de que no responden a la realidad, sería interesante ponerlo por escrito, donde apuntarás los sentimientos negativos y los logros obtenidos.
Si no fueses capaz de canalizar y equilibrar las columnas, no te apures, una ayudita externa podría ser una buena idea, mientras tanto, puedes empezar con hábitos que te ayuden como:
- Acepta que nadie es perfecto, tú tampoco, así que equivocarse es lícito.
- No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy, así evitarás los sentimientos de ineptitud.
- Comenta con tu entorno como te sientes, verbalizarlo te ayudará.
- Afronta los problemas tal y como llegan, con decisión y buscando las soluciones, sin regocijarte en las dificultades.
- Comienza por lo más complicado, una vez hecho, tendrás la sensación de que lo más duro ya ha pasado y te hará sentirte más fuerte.
- No pongas en tela de juicio los elogios, disfrútalos.
- Agradece a la vida todo lo que tienes, seguro que es mucho más de lo que crees.
- Rodéate de personas con alto optimismo, créeme, se contagia.
Aunque debe admitirse también, que a veces, un vago sentimiento de "impostor", puede resultar muy positivo, ya que evita caer en la megalomanía, mantiene el nivel óptimo de humildad y evita el despotismo hacia los demás, pero todo en su justa medida.
Por lo tanto, no permitas que el sentimiento de "fraude" se apodere de ti, te limite a correr riesgos, a pedir un ascenso, a trabajar a la altura de tu potencial real, ya que lo único que conseguirás es aumentar los niveles de estrés, disminuir tu productividad y dejar de ser imprescindible para la empresa.
Tu esfuerzo merece la pena, y lo sabes....
Publicado por María C. M.
19 de enero de 2016
María C. Melero
Hr Manager Grupo Emaser.
Barcelona y alrededores, España.
Actual: Grupo Emaser, Instituto de Competencias Transversales (Instituto CT), La Nueva Ruta del Empleo.
Anterior: CONSULTORIA RRHH, Free-lance, GHT Hotels.
Educación: Universitat Oberta de Catalunya.
Twitter: [https:]
Licencia:
Este obra cuyo autor es Maria C. Melero está bajo una licencia de Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional de Creative Commons.
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Fuente: AntesalaRRHH Imagen: Impostor Syndrome
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19 habilidades de los knowmads y 10 características de los nativos digitales. 2016-01-21 11:02:01
Seamos Knowmads.
Por José Guadalupe López Bermúdez.
Infotecarios.
Hoy voy a tratar un tema que me ha parecido oportuno ya que bien complementa mi publicación anterior “La importancia de desarrollar tu marca personal“. Éste tratará sobre la necesidad de ser un “knowmad”, y para saber a que me refiero con éste termino, te invito a leer la publicación de la compañera, María Violeta Bertolini la cual se titula: ¿Y tú?… ¿qué tan #KnOwMaD eres? y donde explica muy claramente quién es un Knowmad y cuales son sus características.
Todas las Bibliotecas y Unidades de Información están creadas y funcionan gracias a las personas que les conforman, son éstas últimas las que se encargan de llevar a cabo los procesos establecidos para realización de las actividades correspondientes. Para que estas actividades puedan ser posibles se suministran los materiales necesarios para crear los productos y/o servicios.
Lo que posteriormente seguiría, es la aplicación del conocimiento y habilidades del personal para interactuar, simpatizar, inspirar, cooperar y comunicarse efectivamente con los demás, a fin de que el producto final sea de plena satisfacción del cliente final. Esta mezcla de actitudes y habilidades es en lo que consiste el fin de un “knowmad”.
“Los knowmads son profesionales motivados, cuyo fin es aportar su talento y conocimientos a una organización, sea como empleado o en un emprendimiento personal, en un momento concreto. Son muy activos y continuamente están probando nuevas técnicas e informándose. Así, logran traer a las empresas conceptos y procesos de éxito”. (Vizcarra, 2014)
Como vemos, en nuestras Unidades de Información, no basta con contar solo con los insumos necesarios, espacios grandes y bien distribuidos, infraestructura básica y personal “suficiente”, sino más bien hace falta que nosotros como trabajadores del conocimiento y la información, nos convertimos en profesionales con un perfil cada vez menos estático.
Ahora podemos apoyarnos mucho en las tecnologías, las cuales nos permiten trabajar de forma más amplia, adaptándonos al contexto a la vez que combinamos los espacios “presencial” y virtual de una manera permanente a través del uso de nuestras habilidades propias de la profesión, las cuales nos permiten flexibilizar los límites de la oficina en cuanto a tareas y espacio creando un ambiente de cooperación, innovación y creatividad, pudiendo adecuar y diseñar nuestros servicios a la realidad y necesidades de nuestra comunidad.
Las habilidades de los knowmads
Cristóbal Cobo y John Moravec, en su libro Aprendizaje Invisible, han definido los siguientes 19 puntos como principales habilidades para acceder al pasaporte de un knowmad. Es decir, como si se tratase de un visado de viaje o trabajo, dichos criterios abren acceso a nuevas posibilidades y perspectivas que están en sintonía con lo descrito en la sociedad 3.0.
Ya pasó la sociedad industrial, ahora el trabajador del siglo XXI mezcla la formación presencial y online en miras de un trabajo descentralizado y creativo. Por lo tanto, nosotros como trabajadores del conocimiento y la información, estamos llamados a ser ese factor de cambio en este nuevo contexto global en donde las tareas no son tan concretas o específicas y el lugar de desempeño no es tan relevante como lo era en la industrialización.
- No está limitado a una edad determinada.
- Creativo, innovador, colaborativo y motivado.
- Utiliza la información y genera conocimientos en diferentes contextos.
- Altamente inventivo, intuitivo, capaz de producir ideas.
- Capaz de crear sentido socialmente construido.
- No solo busca acceder a la información, procura utilizarla abierta y libremente.
- Creador de redes, siempre conectando a personas, ideas, organizaciones, etc.
- Capacidad para utilizar herramientas para resolver diferentes problemas.
- Alfabetizado digitalmente, comprende cómo y por qué funcionan las tecnologías digitales.
- Competencia para resolver problemas desconocidos en contextos diferentes.
- Aprende a compartir (sin límites geográficos).
- Es adaptable a diferentes contextos y entornos.
- Consciente del valor de liberar el acceso a la información.
- Atento a los contextos y a la adaptabilidad de la información.
- Capaz de desaprender rápidamente, sumando nuevas ideas.
- Competente para crear redes de conocimiento horizontales.
- Aprendizaje permanente y para toda la vida (formal-informal).
- Experimenta constantemente TIC (colaborativas).
- No teme el fracaso.
No me queda dudas de que para que nuestras UI ( o cualquier entorno) mejoren es necesario primero cambiarnos nosotros mismos, donde nuestra mentalidad sea la de crecer, innovar, construir, integrar, y participar en un contexto de colaboración con los demás.
El perfil de los nativos digitales
Cabe destacar aquí que ser knowmad ya esta ocurriendo dentro de muchas personas y a través de infinidad de redes de aprendizaje que están emergiendo y que continúan su camino hacía formas más complejas y sinérgicas.
La infografía nos marca un total de 10 características y si las analizamos nos damos cuenta de que la mayoría responden más bien a actitudes y experiencias que serán innatas en la generaciones que vienen y que son propias de nativos digitales.
Las generaciones anteriores, la de los baby boomers y los millennials, no tienen por qué quedarse atrás, pero estas capacidades las habrán adquirido de una forma gradual, lo que por otro lado ratifica su versatilidad y habilidad para el cambio y los convierte en verdaderos camaleones laborales, capaces de adaptarse a los cambios radicales que estamos viviendo en las últimas décadas.
En el siguiente vídeo nos habla sobre la evolución de los trabajadores del conocimiento, del cambio cultural, de conciencia y de formas de entender el trabajo.
Actualmente, la generación millenium esta formada por jóvenes knowmads más abiertos, flexibles, creativos, etc. que están cambiando el mundo, con ayuda de Internet y su visión más CO (colaborativa, co-creativa…):
Fuentes:
- Recio, Beatriz. (2015). Así que somos Knowmad(as)… [Entrada de un blog]. Recuperado de [beatrizrecio.com]
- Romaní, C. C., & Moravec, J. W. (2011). Aprendizaje Invisible. Hacia una nueva ecología de la educación (Vol. 3). Edicions Universitat Barcelona.
- Vizcarra, Maite. (11 de septiembre de 2014). Algunos indicadores para descubrir, si tu perfil personal y profesional responde al de un “nómada del conocimiento”. [Entrada de un blog]. Recuperado de [aptitus.com]
By José Guadalupe Lópéz Bermúdez
On marzo 20, 2015
José Guadalupe López Bermúdez
Lic. en Bibliotecología y actual maestrante en Gestión de Servicios informativos por la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. Estoy aquí para aprender y tratar de conocer todo lo que me rodea. Siempre con una lectura, una película y la compañía de aquellos que me rodean. Hay que estar en este mundo algo más que de pasada. En la actualidad estoy preparándome en el mundo de la web social y community manager
Licencia:
InfoTecarios.com por Redtecarios se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.
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Fuente: Infotecarios Imagen: Coworking
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Conocimientos personal y organizacional: Los saberes tácitos y explícitos. 2016-01-19 11:15:02
Conocimiento organizacional.
Por Juan Carlos Lucas.
Blog de Juan Carlos Lucas.
¿De qué hablamos cuando hablamos de conocimiento organizacional y gestión del conocimiento? Aquí una mirada que busca ser integradora.
Hace poco tuve el placer de dar una conferencia en un evento dedicado al tema de gestión del conocimiento, organizado por ADRHA. En esa ponencia, que me comprometía a vincular conocimiento organizacional y acción, compartí algunas distinciones que creo son claves para entender como intervenir en los procesos de desarrollo organizacional.
Creo que es importante ampliar el conocimiento del conocimiento, dado que solemos tener una idea pobre del conocimiento que lo asocia casi exclusivamente a explicaciones y teorías.
Una primera distinción que considero útil realizar es la que podemos hacer entre las habilidades o saberes de las personas y las capacidades de las organizaciones.
Los saberes de las personas
Hay dos tipos de capitales pragmáticos que portan las personas, estos son los siguientes:
1. Saberes reflexivos:
Por ejemplo, podemos contar para un proyecto con miembros del equipo que sean muy hábiles realizando complicados cálculos matemáticos. Estas habilidades se expresan en el análisis y el razonamiento, que surgen como reformulaciones de nuestra experiencia.
Este tipo de conocimiento suele tomar la forma de explicaciones, modelos y teorías que se construyen para ampliar nuestra comprensión de los fenómenos que observamos.
En el dominio de la economía y la administración se ha desarrollado una distinción entre dos tipos de conocimiento de naturaleza diferente a través de los conceptos de conocimiento explícito y conocimiento tácito.
El primero se suele asociar con un conocimiento objetivo, orientado a la deducción y la racionalización, se puede codificar, agregar, almacenar y transferir, por lo que es fácil de copiar. Se puede incorporar rápidamente a los sistemas de la organización. Podemos hablar entonces de “aprender razonando” o de “aprender estudiando”.
Por ejemplo, un ingeniero especializado en cierto tipo de procesos tecnológicos puede ser incorporado a una empresa y optimizar procesos productivos ligados con dicha especialidad, transfiriendo ese trabajo a la organización en forma de procedimientos y metodologías explícitas y registradas en manuales.
Las disciplinas técnicas son, generalmente, las más desarrolladas en nuestra civilización orientada hacia una perspectiva racionalista cartesiana, con su exponente más exitoso y valorado en las ciencias duras (ingeniería, matemáticas, lógica, etc.). En el ámbito de la actividad empresarial podemos mencionar dominios como el del análisis estratégico, dirección de operaciones, etcétera.
2. Saberes reflejos:
Hay un dominio de conocimiento, ligado a la experiencia personal, que es el más básico y constitutivo de nuestra vida como humanos. Este conocimiento está orientado a la acción, requiere contacto interpersonal y la construcción de una comprensión compartida, requiere del involucramiento personal y la administración de una red de relaciones de confianza.
Podemos hablar de “aprender experimentando” o “aprender haciendo”. Por su forma de generación y aplicación no necesita ser procesado a través de un esquema consciente de toma de decisiones. Su producción no puede ser separada de la aplicación y del involucramiento estrecho del actor en el contexto relevante.
Se trata de un conocimiento fluido, emergente y asociado a la experiencia de individuos. Todo lo anterior hace que sea difícil de copiar.
A este tipo de conocimiento hacemos referencia aquí bajo el nombre de saber reflejo que se expresa en habilidades para la acción. Entre estos saberes reflejos podríamos mencionar los relacionados con la comunicación, la escucha, el manejo productivo de las emociones, escucha de clientes para producir innovación, liderazgo para transformar las prácticas de una organización, etc.
Los saberes de las organizaciones
Existen otros dos capitales pragmáticos que se relacionan con las capacidades organizacionales o conocimiento organizacional. Los describimos someramente a continuación:
3. Sistemas y procedimientos compartidos:
Cuando se diseña una operación colectiva que funciona dentro de las coherencias operacionales constituidas por ciertas explicaciones validadas y dichas explicaciones nos permiten diseñar ciertos procedimientos que se vuelcan en manuales, normas y reglamentos que serán recursivamente perfeccionados, estoy en un dominio de aprendizaje colectivo a través de la operación.
Podemos hablar de “aprender operando” o “aprender estandarizando”. Este tipo de conocimiento por ser codificable reduce su dependencia de los individuos. Es el conocimiento típico de Management Científico, basado en el control y la estandarización de procedimientos.
Denominamos capacidades técnicas a los saberes técnicos de las distintas disciplinas y que se han incorporado a la operación de la organización mediante procedimientos, normas, reglas, etcétera.
Es importante en este dominio, el rol del diseñador de los sistemas y procedimientos organizacionales, que aplica sus conocimientos técnicos, teniendo en cuenta la experiencia de los trabajadores abocados a la creación de valor.
4. Cultura compartida:
Como ya vimos, los seres humanos no vivimos nuestras vidas en un contexto a-histórico, sabemos que cada comunidad tiene sus formas establecidas históricamente para coordinar acciones. A estos modos de hacer las cosas los llamamos prácticas sociales.
Estamos lanzados, entonces, a vivir en un trasfondo de prácticas sociales que nos constituyen. Las personas adquieren estas prácticas, entendidas como formas de lidiar con su vida que comparten en un dado espacio social, y establecen herramientas y roles, que en conjunto le ayudan a relacionarse con las cosas.
Estas prácticas, herramientas y roles se coordinan de una manera particular configurando el estilo de una organización particular; entendiendo éste como la manera particular de coordinar las prácticas. El estilo de una organización determina qué posibilidades se observan, cuáles se consideran importantes y cómo se encarará la acción.
Por esto, consideramos que es importante ver que el estilo predominante en una organización sea el considerado relevante de acuerdo con los propósitos de la organización, y que un cambio de rumbo en una organización puede implicar un cambio de estilo. Este cambio cultural es el que suele estar en manos de los líderes considerados competentes.
Se trata de un conocimiento tácito que reside en las rutinas y prácticas organizacionales. Podemos hablar de “aprender interactuando”, “aprender compartiendo” o “aprender conversando”. Es el caso típico del aprendizaje basado en la constitución de equipos humanos.
Este conocimiento no puede ser completamente articulado o transferido. Está vinculado con la existencia de valores y comprensión compartida al interior de un grupo humano particular. Involucra, también, la generación de una forma particular de coordinar acciones, aprender y comunicarse construyendo una identidad compartida.
Importancia del conocimiento tácito
Las habilidades reflejas y la cultura entendida como prácticas y estilo compartidos, suelen ser convidados de piedra en la gestión del conocimiento organizacional. Solemos hacer foco en las otras dimensiones, sobre todo en sistemas y procedimientos compartidos, que son explicitables y medibles con más facilidad.
Es interesante considerar las habilidades reflejas y las prácticas compartidas como un acervo que también hace al conocimiento organizacional disponible. Desde esta óptica, la incorporación de las nuevas generaciones en las organizaciones puede ser visto, además de como fuete de choques y conflictos, como expansión del capital cultural de una organización.
Para la reflexión ¿Qué habilidades pragmáticas queremos cultivar en la organización? ¿Qué inflexión de estilo queremos impulsar en la cultura organizacional?
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junio 8, 2015
Juan Carlos Lucas
Founder & CEO at Hacer Historia Consultores - Coach - Autor - Speaker - Desarrollo Organizacional y Personal. Argentina. Recursos humanos.
Actual: Hacer Historia Consultores, VISTAGE Argentina, Radio Synchro.
Anterior: Universidad Argentina de la Empresa, Universidad de San Andrés, Universidad Nacional de General San Martín.
Educación: Pontificia Universidad Católica Argentina.
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Copyright © 2016
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Fuente: Blog de Juan Carlos Lucas Imagen: Knowledge Management
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Juan Carlos Lucas:
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