Cómo construir espacios de diálogo en tu empresa: 14 ideas fundamentales. 2015-02-07 12:36:46
Cómo construir espacios de diálogo en tu empresa
Por David Criado.
Iniciativa Vorpalina.
No existe la eureka. Durante un tiempo de mi vida, afortunadamente breve, me consideré un iluminado. Ahora tan solo dejo que trabajen mis ideas y generalmente todo siempre llega. Ningún cambio real en tu empresa o equipo llegará sentándote a esperarlo. Hoy hablaré de cómo provocar un cambio efectivo y afectivo en tu empresa.
“Inspiration is for amateurs – the rest of us just show up and get to work“
Chuck Close
“La inspiración existe pero tiene que encontrarte trabajando”
Pablo Picasso
Este será un extenso artículo que recoge una propuesta responsable, detallada y realista para satisfacer una necesidad que probablemente tenga tu equipo u organización. Se trata de una herramienta de consulta útil a la que poder acudir siempre. Aunque breve y conciso, pretende ser práctico para todo profesional que abandere el cambio y la mejora en su entorno. En otras palabras, esto es una especie de “así es como yo lo haría” de alguien que está diariamente en contacto con esta necesidad en los equipos.
He dividido este artículo en tres apartados:
- Entender la necesidad de diálogo en tu empresa
- Diseñar un espacio de diálogo en tu empresa
- Satisfacer la necesidad de diálogo en tu empresa
Entender la necesidad de diálogo en tu empresa
Durante los últimos años he detectado de forma repetida una necesidad creciente en las organizaciones. Se trata de algo que suele emerger como un clamor en las fases de diagnóstico iniciales, cuando tomamos el pulso de los directivos y el estado real de sus equipos, pero que también suele formar parte de las necesidades que esos mismos equipos detectan en la fase de compromiso final de los proyectos, como resultado de un trabajo participativo de formulación de su mejora.
Hablo de la necesidad de construir espacios de diálogo efectivo entre personas dentro de los entornos laborales de trabajo. Note el lector o lectora que no hablo de convertir a la propia organización en un entorno de trabajo basado en el diálogo (algo que desde un inicio es a todas luces imposible para la mayoría de organizaciones que he conocido). Hablo de un objetivo mucho menos ambicioso aunque precisamente por ello, realista.
Me llama la atención que esta necesidad sea común a la practica totalidad de sectores en los que trabajo. Por otro lado, es algo que frecuentemente comparto con otros compañeros y que también han detectado en sus proyectos. Por tanto esta necesidad es -así me lo parece- una auténtica plaga.
Esto ocurre -así lo creo- por algunos motivos fundamentales que creo, lector o lectora, que te ayudarán a comprender la necesidad auténtica de diálogo que tienen tus equipos:
1. Falta de referentes actuales de diálogo a nivel social.
En los mayores medios de comunicación de la actualidad se cultiva el debate y no el diálogo. También ocurre esto en las instituciones que dicen representar la tolerancia y el respeto, en los mal llamados Parlamentos y en cualquier cámara de representantes actual. En todas estas instituciones por encima de la voluntad de entendimiento -inherente al diálogo- prima el derecho a imponerse e imponer. Y lamento decir que no veo a mi alrededor ningún cambio significativo en este aspecto. Vemos este comportamiento también en foros familiares, en reuniones de amigos y en general en nuestra vida diaria.
La exaltación del espíritu propio aplasta frecuentemente la creación de realidades saludables. En general no estamos acostumbrados a foros en los que la grandeza del diálogo es capaz de generar un espacio de encuentro y tolerancia. Asistimos en nuestros ratos libres a la constatación del espíritu de las trincheras, del “conmigo o contra mí”. La cultura del tertuliano ha hecho mucho más daño del que se cree.
No se trata tan solo de su presencia en radio o televisión, sino de la instauración de una cultura altamente peligrosa basada en no expresar opiniones sino en redactar continuamente editoriales, en no hablar sino en lanzar ultimatum, y por último en manejarnos siempre desde la agitación y no desde la calma. Sin duda esta realidad nos autoriza a aprovechar una magnífica oportunidad para que una persona adecuadamente comprometida y entrenada en el diálogo, destaque.
2. Una educación basada en memorizar información y no en practicar conocimiento.
La base de mi educación estuvo basada en aprender lo que otros querían que aprendiera, del modo en que querían que lo aprendiera y solo para lo que ellos querían que lo aprendiera. Seguramente esta visión también fue la base de la tuya. Es ahora cuando los colegios y universidades están empezando a darse cuenta de la extraordinaria potencia de la educación en el diálogo y el pensamiento crítico. Es ahora cuando renace la gran innovación occidental de la academia (con más de 3000 años de antigüedad).
Gracias a un proceso de deshumanización progresivo, hasta ahora tanto las estructuras educativas como las empresariales estaban basadas únicamente en lo que los anglosajones llaman sage on the stage. Al genial aprendizaje que un alumno o aprendiz puede tener de un experto, interiorizamos ahora podemos además sumar a éste el aprendizaje participativo del alumno, mucho más beneficioso a medio y largo plazo para él.
A este modelo de aprendizaje complementario que habíamos olvidado pero que ya practicaban los griegos, los anglosajones lo llaman -por oposición- guide on the side. Pero solo es ahora cuando estamos percatándonos de ello, del verdadero potencial que tiene dejar que las personas participen de su propio aprendizaje. Por tanto hay muchas generaciones de personas que ni siquiera se han planteado su potencial y su capacidad real de aportación. De nuevo se trata de una estupenda oportunidad de entrenar nuestro pensamiento crítico y ponerlo en práctica a través de nuevos escenarios de diálogo.
3. La asunción básica totalmente equivocada de que todos sabemos dialogar
Creo que muy pocas personas saben dialogar. Creo también que yo se hacer realmente bien muy pocas cosas. Y también creo que una de ellas es dialogar. Es por esto que siempre que alguien me contrata para algo suelo sugerir la introducción de técnicas de diálogo y habilidades relaciones básicas al inicio. Lo hago porque detecto esta necesidad incluso en aquellas organizaciones que presumen de manejar modelos altamente novedosos de gestión. La introducción de estas técnicas al inicio de las sesiones, desengrasa el cerebro crítico dormido de los asistentes y además genera un sustrato de respeto compartido por las nuevas ideas y opiniones. Esto facilita el proceso de creación o resolución de un reto durante las sesiones.
Es importante destacar que el diálogo no se parece a montar en bicicleta. Se trata de una habilidad que necesariamente ha de practicarse y que si no se practica mucho es relativamente sencillo olvidar. Sobre la importancia de educar en el diálogo existen varias reflexiones en la red y una extensa bibliografía científica al respecto, pero destaco la última aportación de Manel, profesional juicioso y respetado. De nuevo recuerda que el hecho de que todo el mundo crea que sabe dialogar sin realmente tener ni puñetera idea, es una gran ventaja. Utilízala y que no se vuelva contra tí. Emplea el diálogo para enseñar a trabajar sobre el diálogo.
4. Exclusiva atención al fin sin el adecuado cultivo de los medios.
El mayor problema de la mayoría de empresas que conozco consiste en que tienen puesta demasiada atención en su objetivo y olvidan que lo importante siempre son los medios. Desconfiad de todos aquellos que tengan claro hacia donde se dirigen, confiad en aquellos que sepan cómo dirigirse. El verdadero tesoro de un equipo no es ir siempre hacia delante, sino su habilidad por salir adelante incluso después de momentos duros o periodos de cambio en los que necesite parar y cuestionarse.
Se cumple un hecho desgarrador e incoherente en las organizaciones que constato a diario:
Salvo en etapas iniciales, ningún plan estratégico de crecimiento suele contar nunca con posibles periodos de baja productividad en los equipos. Sin embargo todos -digo todos- los modelos de crecimiento de equipos que existen en gestión de personas, hablan de una o varias etapas de construcción de compromiso en las que el rendimiento es bajo pero en las que ocurren cosas que son fundamentales para que el rendimiento sea elevado en el futuro.
Y la mayoría de estas etapas ocurren a mitad de camino, no solo al principio de la formación de los equipos (cuando nadie se conoce) sino también en el propio rodaje (cuando todos se conocen). Creo -y este es mi diagnóstico oficial- que esta es la verdadera razón por la que el 70% de los equipos mueren a los pocos meses.
He aquí uno de los mayores secretos ignorados que te dará una gran ventaja respecto al resto de gestores: Ningún sistema humano es exponencial ni exacto. Profesionalmente me suelen importar muy poco los planes de contingencia de las organizaciones porque suelen hacer referencia a recursos que no son humanos. Lo que es verdaderamente diferencial es la capacidad de los equipos ante su propia contingencia. Y es a este compromiso al que cada día me dedico.
Cuando olvidamos esto, olvidamos una sabia lección que el Doctor Gregorio Marañón, humanista altamente inspirador, revelaba en el prólogo de su maravillosa recopilación Ensayos liberales (Colección Austral, 1966, n.600, p.9). Él decía:
“Ser liberal es, precisamente, estas dos cosas: primero, estar dispuesto a entenderse con el que piensa de otro modo; y segundo, no admitir jamás que el fin justifica los medios sino que, por el contrario, son los medios los que justifican el fin.”
Es nuestro camino y no el objetivo final de ese camino, lo que construye al verdadero equipo y lo que va dando forma a ese objetivo final en consecuencia. Sin embargo solemos pensar que martillear las mentes de nuestros colaboradores con un objetivo concreto y fijar nuestra vista solo en él nos ayuda a conseguir este objetivo. Andamos entonces como esas mulas utilizadas para el arrastre que caminan con el lateral de sus ojos tapados para evitar apartar su mirada de la sabrosa zanahoria.
Diseñar un espacio de diálogo en tu empresa
Existe por tanto una necesidad casi universal de establecer espacios de diálogo. Cuando realmente tú y tu equipo hayáis interiorizado esta necesidad -nunca antes- podréis acometer la formulación de la necesidad.
Para formular la necesidad en tu equipo u organización, quiero darte algunas claves breves de facilitación que he empleado exitosamente junto a otros compañeros:
En primer lugar, elimina cualquier imagen mental que tengas sobre qué es un espacio de diálogo.
No se trata de lo que tú quieres hacer sino de lo que tus compañeros necesiten. Por tanto, tu trabajo como promotor de un espacio de diálogo en tu empresa no es el de planificar, diseñar, desplegar y construir tu solo un espacio. Se trata de que primero aprendas todo lo que necesites para iniciar la tarea y luego a la hora de ponerlo en práctica, desaprendas todo para permitir que otros aprendan por sí mismos de sus propios errores y aciertos. El espacio de diálogo de tu empresa nunca será lo que tú quieres, abandona esa idea. Un verdadero espacio de diálogo útil y productivo será lo que todos queréis que sea.
En segundo lugar, cuenta siempre con el poder de decisión ejecutivo necesario para crear estos espacios.
No se trata de consultar a tu equipo y generar expectativas que luego no se cumplan, sino de todo lo contrario. Se trata de establecer ilusión y confianza, y esto solo se logra con respaldo ejecutivo. Si no lo tienes, procura ganarlo. Si no lo ganas, no insistas y abandona. Si logras respaldo, que se traduzca en un compromiso concreto y no solo en palabras.
En tercer lugar, parte siempre del poder de decisión de los posibles usuarios del espacio.
No se trata de que abanderes un cambio, sino de que lo facilites. Acuérdate de intentar en la medida de lo posible no ser un sage on the stage e intentar ser en cada momento un guide on the side. Dar protagonismo y voz a los demás y saber luego gestionarlo es la forma más antigua de lograr autoridad. No impongas una idea, plantéala. Recuerda todas las premisas que has ido leyendo en este artículo sobre por qué las personas no estamos acostumbradas al diálogo. Serán tu ventaja en la construcción de ese diálogo.
En cuarto lugar, fomenta que los usuarios adopten acciones responsables con respecto al espacio.
Si todo el mundo opina pero nadie hace, es que no existe compromiso. Si no existe compromiso, es que realmente nadie quiere el cambio. Si es así, acéptalo y compártelo con todos de forma natural y abierta. Que ellos sean responsables de su propio fracaso. No asumas como promotor de la idea, ninguna responsabilidad mayor que la de todos. Si la gente empieza a hacer, no corrijas ni limites. Acepta el aprendizaje de todos. Recuerda que lo importante para construir espacios de diálogo no es el propio espacio sino el proceso de construcción de ese espacio: ¡¡¡¡Los medios, no el fin!!!!
Por si te sirve de ayuda, te aporto aquí además algunas ideas sobre cómo suelen ser los espacios de diálogo en otras organizaciones. Puedo hacer este ejercicio porque esta necesidad de diálogo suele tener una formulación más o menos parecida en casi todos los equipos. Es importante que no compartas nada de esto con tu equipo para no condicionar el diseño genuino de este espacio. Ellos deben descubrirlo y crearlo por sí mismos.
En otros equipos, el diseño suele ser parecido a este:
1. Un espacio diferente :
El espacio demandado suele imaginarse como diferente a cualquier otro espacio de la organización. Algo así como una vía de escape o un punto de respiro en el que todo el mundo se sienta acogido y confortable, cerca de su realidad diaria pero diferente a ella. Esto se traduce en un espacio generalmente apartado, que garantice la confidencialidad y que además tenga una “pinta” distinta al resto de las instalaciones. En ese adjetivo “distinta” entran todos los siguientes: versátil, espaciosa, con luz natural, colorida, libre de mobiliario que genere distancia entre los asistentes y adecuadamente acondicionada a nivel de papelería básica de oficina.
2. Un punto libre de ruido:
El espacio que los equipos demandan -y esto suele ser común a todos ellos- suele estar exento de armas de distracción masiva tales como artilugios tecnológicos de todo tipo, paso frecuente de personas, interrupciones, etc… Solo dos de los equipos con los que he trabajado propusieron silenciar todos los dispositivos móviles de los usuarios del espacio y dejarlos a la entrada del mismo para focalizar toda su atención en la actividad.
3. Un momento productivo:
La inspiración es para aficionados, la creatividad solo llega trabajando. Tal y como decían los dos magníficos pintores que encabezan este artículo, se necesita un hábito y una organización. La imagen sobre estas líneas (una propuesta de agenda visual y gráfica creada por Dean Meyers) ayuda mucho a estructurar las cabezas de las personas. Porque cuando los equipos detectan la necesidad de estos espacios a menudo va acompañada de la necesidad de establecer un protocolo de trabajo sencillo respetado por todos.
Frecuentemente esto se traduce en la definición de unas reglas comunes para todos (nosotros solemos recomendar las 4 reglas de aceptación para evitar resistencias improductivas), y además se suele llegar a la conclusión de que se necesitan también roles para facilitar el diálogo.
Por lo general todo los equipos aceptan que se necesitan tres roles: un anfitrión o árbitro (que modera, se encarga del cumplimiento de las reglas, controla los tiempos y facilita el verdadero diálogo), un organizador interesado (que convoca la reunión alrededor de un reto concreto con unos objetivos medibles), y unos participantes necesarios para resolver el reto (que serán convocados por el organizador interesado).
Además todo suelen concluir que para que el momento sea productivo, toda reunión siempre empieza antes de la reunión, en la convocatoria y el formato adecuado de la misma (con información útil, convocados necesarios, etc…)
4. Una sala que facilite la visualización de ideas:
La mayoría de equipos también demandan que estos espacios estén preparados para poder emplear todos los elementos arquitectónicos disponibles para la visualización de estados de ánimo, procesos de trabajo, ideas, planes, compromisos,… Si el lector o lectora tienen necesidad de investigar sobre técnicas y recomendaciones para generar entornos de trabajo visuales, mi compañero David Sibbet ha trabajado suficientemente sobre esto a lo largo de su dilatada trayectoria y poco más puedo aportar como agente de cambio.
Recomiendo especialmente su obra Visual meetings para este particular, y que ha sido ampliada luego en sus dos obras Visual teams y Visual leaders, todas ellas disponibles en castellano. Señalaré tan solo dos corrientes complementarias respecto al pensamiento visual. La primera es el propio visual mapping, basado en establecer mapas mentales sobre lo hablado.
La segunda es el complemento del graphic recording a las conversaciones. Se trata de una nueva tendencia basada en recopilar todo lo tratado en el diálogo por medio de formato visual y en tiempo real. La gran ventaja es que durante la reunión, las personas no deben preocuparse por anotar las ideas y además al final de la reunión todos pueden contar con un gráfico ameno de lo hablado.
El graphic recording implica rapidez, habilidades artísticas y capacidad para sintetizar lo importante. El mejor profesional que conozco en visual mapping es Philippe Boukobza, que suele escribir ampliamente sobre este tema en sus diferentes blogs. Los tres mejores profesionales que conozco en graphic recording son Fernando de Pablo de Dibujario, Laura Fernández Aguirre, socia fundadora de Izada y Blanca Tulleuda,creadora de Dibu2pia.
5. Un lugar genuino:
La necesidad de estos espacios lleva implícita una demanda de los equipos por participar en su propio diseño y acondicionamiento. De algún modo suelen manifestar que necesitan construir un hogar libre de convenciones y creencias aceptadas en la empresa. Por ello mi recomendación es que este lugar sea diseñado por los propios empleados a través de un proceso colaborativo sencillo en el que los mismos empleamos acondicionen y construyan el lugar en el que van a trabajar. Los espacios de diálogo no se heredan, se practican.
6. Un entorno abierto y transparente:
Además, los equipos solicitan que el acceso a este tipo de espacios no sea restringido en cuanto a posibles usuarios del mismo, y que existan soportes y canales oficiales que habiliten a los empleados a ejercer su derecho a plantear mejoras. Esta demanda por supuesto está asociada a un contrato de confianza tácito basado en el compromiso directivo y/o del organizador interesado de que las conclusiones serán escuchadas.
Satisfacer la necesidad de diálogo en tu empresa
No haría algo muy diferente al resto de personas si al acabar este artículo te dijera que con todo esto, ya basta para que el diálogo articule la vida diaria de tu empresa. No es cierto. Necesitas algo más. La mayoría de personas que demandan servicios de innovación o cambio suelen hacerlo como pollo sin cabeza. Oyen hablar de inteligencia emocional y contratan un taller de ello. Oyen al día siguiente hablar de visual thinking y contratan otro sobre ello. Lo único que consiguen es saturar a sus equipos con iniciativas vacuas que no llegan realmente a nada. Por favor, no hagas tú lo mismo.
Nada de todas estas cosas cambia tu vida diaria en el trabajo si no las mantienes con un compromiso real y efectivo. Nadie puede formar completamente a nadie en inteligencia emocional ni en visual thinking, por ejemplo. Porque son habilidades transversales y se practican. Con el diálogo ocurre algo parecido. Crear un espacio de diálogo no satisface la necesidad de diálogo en tu empresa pero ayuda a poner sobre relieve esta necesidad y articula un formato nuevo de relaciones para hacer que todos tomen contacto con su verdadero potencial.
Un consejo práctico para que te familiarices con las habilidades enfocadas al diálogo en equipo es que leas de forma totalmente gratuita The 7 habits of highly collaborative people de mi compañera Lynne Cazaly, la autora de los 4 pasos para facilitar reuniones y conversaciones que tienes arriba. En general, el blog de Lynne es de lo mejor que conozco en la red sobre construcción de diálogo y reuniones efectivas. Sus propuestas reúnen la filosofía ágil y los modelos más innovadores de diálogo.
Recuerda además que solo hay patria en las pequeñas cosas. Y que hay, por tanto, hogar en las palabras. Y en todo grupo de personas alrededor de un fuego. Sea cual sea ese fuego y sean quienes sean las personas. El espacio de diálogo que construyáis entre todos será vuestro fuego. Un fuego que deberéis practicar y apoyar a diario.
Este fuego será vuestro medio, no vuestro fin. Para no olvidar nunca esto, te recomiendo que recuerdes esa maravillosa lección de otro buen humanista, Abraham Lincoln, extraída de una de mis películas favoritas (Lincoln,2012):
“Habla usted de ser fiel a nuestra brújula. Por lo que yo se, de mis años de estudio, una brújula señala tan solo el punto norte a partir de la situación en la que uno se encuentra. No le advierte a uno sobre los pantanos, desiertos y abismos que encontrará en el camino. Si en la búsqueda de su destino, desatiende estos obstáculos y se zambulle de inmediato en alguno de ellos, no conseguirá nada más que hundirse en el pantano… Dígame solo entonces para qué sirvió tener tan claro donde estaba el verdadero norte.
Pero si verdaderamente quieres satisfacer la necesidad de diálogo en tu empresa, debes saber que crear un espacio de diálogo es tan solo el paso intermedio para crear algo más grande. Lo importante no es el diseño de un espacio sino el mantenimiento del espíritu del diálogo. Y esto solo se logra apostando por una comunicación efectiva y por una generación real de confianza. Ambas son el sustento de cualquier equipo de trabajo. Asume pues que la creación de ese espacio es tan solo el medio para lograr el fin: que tu equipo se relacione y trabaje de una forma saludable y eficaz
Posted by David Criado on Jan 21, 2015 in Equipos y bien común
Licencia:
Creative Commons. Contenidos generados por el equipo de INICIATIVA VORPALINA (cc 2014) | Síguenos en 'twitter | Escríbenos: david.criado@vorpalina.com'
-------------------------
Fuente: Iniciativa Vorpalina
Imagen: Conversations room
Del mismo autor:
David Criado:
- Cómo construir espacios de diálogo en tu empresa: 14 ideas fundamentales
- El enfoque de sistemas: Guía rápida de pensamiento sistémico
- Autoconocimiento. 5 mantras para la toma de decisiones saludables
- Estilos de liderazgo: Dos tesis y tres acciones del Liderazgo Diferido
- Guía estoica de conocimiento personal. 12 pasos para tu autoconocimiento
- Cómo cultivar equipos saludables: El poder, la confianza y la comunicación
- Guía breve de comunicación efectiva. Axiomas, comunicación verbal y no verbal
- El Principio de Peter (II): Efectos Impulso, Empuje y Regresión jerárquica
- El principio de Peter: Las 7 formas en que se sube al nivel de incompetencia
- Cómo hacer empresas más humanas. Cambiando de gestión mecánica a orgánica
- Desarrollo personal y social. Anatomía del éxito y sus factores subjetivos
- La empresa afectiva. Cómo conocer y manejar tus emociones y afectos
- Guía breve de 8 pasos para ser una persona extraordinaria
- Liderazgo distribuido: 5 ideas acerca de la práctica del aprendizaje en equipo
- Desarrollo personal. 22 cosas que las personas felices hacen de forma diferente
- La gestión del cambio mediante el talento de las personas
Artículos relacionados:
- Cómo construir espacios de diálogo en tu empresa: 14 ideas fundamentales
- Comunicación Interna: Las comunicaciones efectivas en las empresas
- Guía breve de comunicación efectiva. Axiomas, comunicación verbal y no verbal
- Tipología de Organizaciones 2.0 basada en 4 formas de sus comunicaciones
- Las 5 Preguntas del Modelo de Comunicación Interna de Harold Lasswell
- Principios del liderazgo innovador. 7 tareas para generar un ambiente creativo
- Liderazgo Inspirador: Motivación intrínseca, ambiente laboral y 5 propósitos
- Los 7 elementos de la construcción de un clima de innovación corporativa
- Las 12 cualidades del liderazgo que generan un clima motivador
- Los 9 factores que determinan el clima organizacional según Litwin y Stinger
Sígueme en: Twitter - Facebook - Google+ - Delicious - Blogalaxia - Bitacoras.com - NetworkedBlogs - My Twitter Times
Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo
Modelo MRG: Deconstruyendo los 22 factores del liderazgo para potenciarlo. 2015-02-06 11:24:36
Deconstruyendo el Liderazgo para potenciarlo.
Por Juan Carlos Cubeiro.
Hablemos de Talento.
Jornada en Barcelona, con reuniones internas de Dirección. Anoche estuve viendo ‘El jefe infiltrado’, el programa de La Sexta (basado en un formato estadounidense) en el que un directivo se hace pasar por empleado para conocer cómo se están haciendo realmente las cosas en su empresa. Ayer, los casos de Tartalia y la empresa municipal de limpieza de Málaga.
Errores de la Gestión del Talento
Creo que este programa televisivo es especialmente interesante porque pone de manifiesto, con situaciones prácticas, los cinco mayores errores de la Gestión del Talento (Tomás Chamorro-Premuzic, Harvard Business Review, 2014):
- La percepción de la Cultura (“el modo en que se hacen las cosas aquí”) suele ser bien diferente en la Alta Dirección y en los profesionales de producción y en primera línea de contacto con el cliente. En el caso de Tartalia, por ejemplo, su DF se dio cuenta de que “se les había pasado la mano” con la austeridad en la crisis y debían renovar algunas máquinas inmediatamente.
- La confusión entre el compromiso (la energía que le pones al proyecto) y ser “happy”. En el ejemplo anteriormente mencionado, había empleados muy comprometidos (que necesitan del salario para sacar adelante a sus familias) pero carentes del tacto necesario para decir las cosas a sus colaboradores sin humillarles, sin faltarles al respeto y a la dignidad. Fueron premiados por su compromiso, pero no creo que mejoren en su asertividad.
- Ignorar el efecto dañino de la política en la empresa. Falta meritocracia en la mayor parte de las organizaciones; cuando el amiguismo entra por la puerta, la profesionalidad sale por la ventana.
- Confundir la “pseudo-intuición” (los años de supuesta experiencia) con una capacidad probada para reconocer el talento, que es un talento esencial en la empresa. En estos programas no se habla de perfil, se cae en “efecto halo” (el trabajador es buenísimo o malísimo), no hay un DAFO personal y las sesiones de feedback son en general muy amateurs.
- Dejo para el final el Liderazgo. ¡Qué oportunidad para que el “jefe infiltrado” demuestre que tiene autoridad moral, credibilidad, que es influyente independientemente del cargo! Salvo muy raras excepciones, el jefe/la jefa se comporta como un/a pardill@ mientras actúa como colaborador/a y, en la escena final, cuando está en su despacho, lleva la voz cantando precisamente porque es el jefe/la jefa. Poder, autoridad formal, palo o zanahoria.
Como bien sabes, eso es puro Taylorismo (un@s mandan, otr@s obedecen, cada un@ a su nivel), diametralmente opuesto a las empresas humanistas. ¿Dónde está la innovación, la mejora de la calidad de servicio, ser un equipo de verdad? No es de extrañar que seamos el país nº 51 en Calidad Directiva según el Foro Económico Mundial, y que hayamos retrocedido 24 puestos desde 2007.
Modelo MRG de Liderazgo.
En el AVE hacia la ciudad condal de esta mañana, he estado repasando la “guía de recursos del LEA”. El LEA (en inglés, Leadership Effectiveness Analysis) es para un servidor la herramienta más potente de diagnóstico de la función de Liderazgo para cada una de nosotr@s.
Creada por MRG (una consultora con sede en Portland, Maine, EE UU), “deconstruye” el Liderazgo en 22 características de Liderazgo, llamadas factores; permite ajustar el modelo general al Modelo de Liderazgo propio de la organización (por ejemplo, priorizar de los 22 factores los 12 esenciales para la cultura y valores de la organización, así como los rangos de excelencia en cada uno de los factores).
Ayuda de forma decisiva a identificar los aspectos del Liderazgo que necesitan de un mayor impulso de desarrollo (a título individual y colectivo) e impulsa un lenguaje común de management para que la empresa se transforme al ritmo adecuado (en general es frustrante comprobar cómo los esfuerzos de transformación cultural de muchos altos directivos se diluyen por falta de visión compartida y un lenguaje común de gestión).
Ya sabes que el Liderazgo (término cuya raíz indoeuropea nos remite a quien puede ver más allá que l@s demás y que en inglés -leader- significa básicamente) se concreta como concepto en tres claves: marcar la pauta, hacer equipo e infundir energía.
Los expertos de MRG han abierto el abanico de estas tres claves del Liderazgo a seis bloques: Crear una Visión y llevar la Visión a la práctica; Conseguir la Adhesión y Actuar en Equipo; Seguimiento y Alcanzar los Resultados. Por tanto, orientación a la tarea (al logro) y a las personas (al equipo).
Los 22 factores de Liderazgo son los siguientes:
A. Crear una Visión:
-Conservadurismo: “Estudiar los problemas a la luz de las prácticas del pasado para garantizar la previsbilidad, reforzar el status quo y minimizar el riesgo”.
-Innovación: “Sentirse cómodo en entornos que cambian rápidamente; estar dispuesto a asumir riesgos y a considerar nuevos enfoques sin experimentar”.
-Especialización: “Adquirir y mantener conocimientos detallados de su campo o área de interés; utilizar sus conocimientos prácticos y especializados para estudiar los problemas en profundidad y extraer conclusiones”.
-Autonomía individual: “Poner énfasis en la importancia de tomar decisiones independientemente; verse a sí mismo como el elemento primordial para tomar decisiones”.
-Orientación estratégica: “Adaptar un enfoque amplio y a largo plazo para la resolución de problemas y la toma de decisiones, mediante el análisis objetivo, la previsión y la planificación”.
B. Conseguir la Adhesión:
- Persuasión: “Generar Compromiso convenciendo a otros del propio punto de vista”.
- Extraversión: “Actuar de manera abierta, amistosa e informal; mostrar facilidad para establecer rápidamente relaciones interpersonales espontáneas y naturales”.
- Entusiasmo: “Actuar con mucha energía, intensidad y expresión emocional; tener capacidad para entusiasmar a los demás y hacer que participen”.
- Autocontrol: “Mantener ante otros un comportamiento mesurado, contenido y tranquilo, esforzándose por mantener la manifestación de emociones”.
C. Llevar la Visión a la práctica:
-Estructuración: “Adoptar planteamientos sistemáticos y estructurados; preferir elegir trabajar de manera precisa y metódica; desarrollar y utilizar directrices y procedimientos ya establecidos”.
-Orientación a la acción: “Insistir en la obtención de resultados inmediatos centrándose en estrategias prácticas a corto plazo del tipo “manos a la obra”.
-Comunicación: “Comunicar con claridad lo que se quiere y lo que se espera de los demás; expresar los pensamientos e ideas; mantener un flujo claro y constante con los otros de información precisa en cada momento”.
-Delegación: “Aprovechar el talento de los demás para que contribuyan a la consecución de resultados, asignándoles tareas importantes y la autonomía suficiente para aplicar su propio criterio”.
D. Seguimiento:
-Control: “Adoptar un planteamiento de comprobación en detalle de los asuntos, fijar plazos para ciertas actividades e insistir en el seguimiento cercano del progreso de los proyectos para garantizar que se realizan en los plazos previstos”.
-Feedback: “Hacer saber a los demás claramente lo que piensa de ellos, cuál ha sido su rendimiento y si han cumplido (en qué grado) sus objetivos y expectativas”.
E. Conseguir Resultados:
-Enfoque directivo: “Influir en los demás adoptando posiciones de autoridad, asumiendo responsabilidades, orientando y dirigiendo el esfuerzo de otros”.
-Dominio: “Presionar con fuerza para obtener resultados mediante un enfoque contundente, firme y competitivo”.
-Producción: “Adoptar una firme orientación a resultados; esperar mucho de sí mismo y de los demás; presionarse a sí mismo y a los demás para alcanzar altos niveles de rendimiento”.
F. Actuación en Equipo:
-Cooperación: “Adaptarse a las necesidades e intereses de otros, estando dispuesto a aplazar la consecución de los propios objetivos para ayudar a los otros a conseguir los suyos”.
-Consultivo: “Valorar las ideas y opiniones de otros, recoger sus aportaciones como parte del proceso de toma de decisiones”.
-Autoridad: “Mostrar lealtad a la organización; respetar las ideas y opiniones de las personas con autoridad y utilizarlas como recursos de información, dirección y decisión”.
-Empatía: “Mostrar un interés activo por las personas y sus necesidades, estableciendo relaciones próximas y solidarias con otros”.
Desarrollo del Liderazgo
El desarrollo del Liderazgo debe iniciarse con una fase de diagnóstico, para lo cual se cumplimenta el cuestionario del LEA en 360º (un@ mism@, su jefe directo, sus pares y sus colaboradores). Con la información resultante se elabora un documento con los resultados, en términos de las fortalezas y oportunidades de mejora desde la perspectiva de cada uno de los cuatro grupos de observadores.
El feedback requiere de cinco premisas: considerarlo positivamente, asumir las diferencias de percepción, no dejarse abrumar por el volumen de información; no considerar que “tiene que cambiar su forma de ser” (son meras oportunidades de mejora para aprovechar); consultar con expertos que te aclaren dudas.
Para determinar qué debemos desarrollar como líderes, debemos pasar la información obtenida por cuatro filtros:
- El filtro de la Organización (Modelo de Liderazgo; cultura y valores)
- El filtro de la Función (Departamento, nivel de responsabilidad)
- El filtro de la Situación (el Momento específico)
- El filtro individual (mis propios valores, creencia y personalidad)
Lo deseable, una vez obtenido el diagnóstico (de hecho, el contraste entre la percepción propia y la de los demás), es empezar un proceso de Coaching con un plan de acción claro y detallado, escalonado en metas, objetivos (MARTE) e hitos semana a semana, mes o mes. Es un proceso de acompañamiento, de entrenamiento sistemático para mejorar.
Ya sabes que si pretendes hacerlo por ti mismo, lo conseguirás en un 10% de los casos; si lo haces con la ayuda profesional de un/a coach, lo lograrás en más del 85%. Por eso el ROI del Coaching ejecutivo es entre 11 y 16 veces el dinero y el tiempo invertidos. ¿Quién puede resistirse a una rentabilidad de un 1.500% de la inversión?
Mi gratitud y reconocimiento a quienes son lo suficientemente talentos@s para hacerlo. Parafraseando a la gran Anita Roddick, fundadora de The Body Shop, “si crees que el coaching es caro, prueba con la alternativa”. Porque jugamos como entrenamos.
Publicado por Juan Carlos Cubeiro en 10:25
jueves, 29 de enero de 2015.
Madrid, Spain
Head of Talent de ManpowerGroup y CEO de Right Management, Mentor del área de Coaching del Human Age Institute, Coach estratégico (Presidente de Honor de AECOP), Conferenciante y autor de más de 40 libros. Premio Líder Humanista (Aliter) y Líder de Excelencia (Colombia).
Licencia:
No especificada.
-----------------
Fuente: Hablemos de Talento
Imagen: Leadership factors
Del mismo autor:
Juan Carlos Cubeiro:
- Modelo MRG: Deconstruyendo los 22 factores del liderazgo para potenciarlo
- Reseña del libro '#Lidertarios. Creando imprendedores en la era digital'
- Diez razones para no tener éxito en desarrollar todo tu talento
- Falleció el padre del Liderazgo: Warren Bennis. Reseña de su vida y obra
- Juan Carlos Cubeiro: Reseña de "La Reinvención del Management"
- 10 creencias erróneas: "Los mitos de la felicidad", de Sonja Lyubomirsky
- Los 5 marcos y 9 dimensiones de la salud organizacional como ventaja competitiva
- Toma de decisiones. La neurociencia de la asunción de riesgos
- El arte de la prudencia, de Baltasar Gracián. 30 citas seleccionadas
- El Liderazgo hoy, 15 años después de "Inteligencia Emocional", de Goleman
- Cincuenta consejos para evitar las trampas cognitivas del cerebro feliz
- Los 7 pecados capitales y cómo superar los 16 malos hábitos que impiden el éxito
- Cómo tratar con la gente tóxica. Tipología y ejemplos
Artículos relacionados:
- Modelo MRG: Deconstruyendo los 22 factores del liderazgo para potenciarlo
- Eres mejor líder de lo que piensas. Tres habilidades básicas del liderazgo
- Cómo mejorar la calidad de tu liderazgo con estos 5 consejos y 13 reglas
- Tres competencias básicas y 5 técnicas de aprendizaje para el buen liderazgo
- Desarrollo profesional: 5 reglas de liderazgo de gran alcance
- El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso
- En nuevas empresas: Las 12 nuevas competencias que todo líder debería tener
- Ahora que eres Jefe: Las 5 áreas de la transición de experto a líder
- Comportamiento Organizacional. 14 formas de ser un mejor líder
- John Maxwell: Síntesis (I) de "Las 21 Cualidades Indispensables de un Líder"
Sígueme en: Twitter - Facebook - Google+ - Delicious - Blogalaxia - Bitacoras.com - NetworkedBlogs - My Twitter Times
Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo
Crece 12.4% Ferrovalle en 2014 2015-02-05 16:45:22
Edgar Amigón Domínguez
Ferrocarril y Terminal del Valle de México (Ferrovalle) dio a conocer el cierre de operaciones del año 2014 con el movimiento de 449 mil 659 contenedores, lo que representó un crecimiento de 12.4 por ciento con respecto a un año antes.
De esta manera, esta firma ferroviaria consolida su posición como el principal proveedor de transporte intermodal de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México.
De acuerdo con información de la empresa, el desarrollo sostenido de este ferrocarril ha sido posible gracias a las inversiones realizadas a ritmo constante, que sólo en 2014 ascendieron a 227 Millones de pesos, destinados a la rehabilitación de la línea VK (Línea de Cuautla), a la construcción de patios de la Terminal Especializada de Contenedores, Ferrovalle Intermodal, así como a la adquisición de grúas de marco, montacargas gigantes reach-stacker y hostlers, así como en tecnologías de la información.
Como proyecto estratégico para 2015, Ferrovalle Intermodal, incorpora además, el mercado para recepción de carga refrigerada al instalar 24 plugs (dispositivos especiales para estiba de carga refrigerada), de exportación e importación, lo que permitirá el tránsito y distribución de productos naturales y cárnicos con mayor eficiencia hacia los mercados de la ciudad.
Asimismo, continuará con la actualización, mejoramiento y ampliación de la plataforma tecnológica denominada Sistema Logístico de Servicios (SIS), con la instalación de redes inalámbricas, GPS, 3G y AEI´s mediante tablets touch screen en locomotoras, a fin de mantener el liderazgo como el principal ferrocarril de última milla en México y el que invierte más en innovación intermodal.
The post Crece 12.4% Ferrovalle en 2014 appeared first on Revista Fortuna.
Liderar argumentando bien: 6 errores y 4 formas de corregirlos. 2015-02-05 11:20:40
Liderar argumentando.
Por Alberto Barbero.
Personas y Equipos Productivos.
Cuando se trata de persuadir, el nivel más básico es… el del puñetazo en la mesa, si bien hoy es una forma mal vista… al menos teóricamente. Todos nos podríamos apuntar a que “Los altavoces refuerzan la voz, pero no los argumentos” (Kaspar) pero también es cierto que muchas veces se tiene más en cuenta el nivel de ruido o la jerarquía para tomar decisiones. Y así nos va…
Un nivel algo más sutil que el anterior es el de persuadir desde nuestra visión personal de las cosas, tendiendo así a argumentar y defender con pasión aquellos puntos de vista que están de acuerdo con nuestras creencias, pensamientos, sentimientos, valores y experiencias.
No ver el mundo con los ojos sino con nuestro cerebro, nos suele llevar con frecuencia a descuidar datos y comprobaciones y a pretender infantilmente que aún así los demás nos sigan y se entusiasmen con lo que proponemos.
Lo que vence pero no convence
Muchos de los planteamientos habituales -especialmente vinculados a formas pobres de ejercer el liderazgo- son poco eficaces porque ni son objetivos ni son formalmente correctos. A saber:
1. Plantear las cosas en términos absolutos y competitivos (para ganar), sin un análisis objetivo de datos. Algo que se hace desde estilos “autoritarios” y que también se ve mucho en las tertulias de televisión. Como consecuencia, los demás se cansan y se limitan a ceder… sin sentirse convencidos.
2. Defender los puntos de vista personales con arrogancia y/o “aires de superioridad” y sin dar apenas espacio a lo que otros puedan decir. Un ejemplo típico de este estilo “paternalista” suele ser el “te lo digo por experiencia”.
3. Solo argumentar de un modo “oportunista”, es decir, en función del beneficio personal y no del colectivo, bien sea imponiendo u ocultando el propio criterio en función de que las circunstancias lo permitan.
4. Actuar con un estilo “conservador” y así defender una posición o la otra según vayan las cosas y de qué personas se trate. Un caso típico es cuando esto se hace en función de la jerarquía o antigüedad.
5. Dejar pasar las cosas, esperar que se resuelvan solas y defenderse con el típico “A mi no me informaron de eso…”
6. Argumentar desde un estilo “amistoso”, es decir, con muchas precauciones o de una forma indirecta para evitar un posible rechazo de los demás: “A lo mejor me equivoco, pero creo que…”
Cultiva tu liderazgo argumentando mejor
Es fácil ver los estilos que “vencen pero no convencen” en los demás. Es algo más difícil verlos en uno mismo. Sin embargo, “haberlos hailos” y cada cual tiene su tendencia.
A partir de ella estaría bien reconocer que lo más eficaz suele ser tomar decisiones en función de las circunstancias y basándolas en la información disponible. Y lo contrario no solo lleva a malas decisiones sino a generar una progresiva desmotivación y desconfianza.
Con todo esto, si quieres comunicarte de un modo más eficaz y así trabajar tu liderazgo desde la argumentación quizás podrías considerar lo siguiente:
1. Practicar la “escucha activa” como fuente objetiva de información y también como ejercicio de inteligencia emocional. ya que no solo se convence con el “qué” sino también con el “cómo”. Fondo y forma son inseparables.
2. Trabajar siempre que se pueda con datos y hechos objetivos y, consecuentemente, con flexibilidad y apertura para atender y ceder la razón a ideas contrapuestas si alguien demuestra con datos sus planteamientos.
3. Utilizar con rigor los datos a la hora de presentarlos
4. La defensa de las propias ideas no debería caer en el absolutismo. Incluso aunque los datos las apoyen rotundamente. Un argumento lleno de datos pero falto de empatía puede ser rechazado por crear la sensación de que hay ganadores y perdedores. Por eso nunca estará de más utilizar el lenguaje con habilidad y adaptando nuestro estilo a cada persona.
15 ene, 2015
Alberto Barbero
Mi propósito es ayudar a que las personas y los equipos ocupen un lugar central en las organizaciones y sean más productivos, cosa que hago:
A través de talleres y de coaching
Participando en proyectos con personas y empresas de distintos sectores
Trabajando en red con otros consultores
Tratando de vivir y actuar según los principios y filosofía de la “consultoría artesana en red”
Durante los últimos años me he especializado en GTD y una parte importante de lo que hago es ayudar a aprender y poner en práctica este sistema de productividad personal mediante talleres y mentoring.
Licencia de uso del contenido
Personas y Equipos Productivos por Alberto Barbero se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 4.0 Internacional. Basada en una obra en [albarbero.com] .
-----------------
Fuente: Personas y Equipos Productivos
Imagen: Argumentations
Del mismo autor:
Alberto Barbero:
- Liderar argumentando bien: 6 errores y 4 formas de corregirlos
- Cómo mejorar la toma de decisiones: Considerar estilos, participación y GTD
- Las 7 leyes psicológicas del tiempo. ¿Gestionar la productividad?
- Liderazgo distribuido: Beneficios de las reuniones bipartitas (de a dos)
- Desarrollo personal. Vigilemos nuestra posible toxicidad
- Cómo responder a una agresión con estos 7 consejos
- Gestión del conflicto organizacional: 5 mitos y 5 pautas de superación
- Cinco competencias básicas para una nueva realidad
- Experimenta tu dominancia cerebral... para equilibrarla
- Cómo manejar un blog para la comunicación interna de un equipo
Artículos relacionados:
- Liderar argumentando bien: 6 errores y 4 formas de corregirlos
- Sesgos cognitivos: 13 criterios para diferenciar entre lo verdadero y lo falso
- Cómo evitar 3 trampas de la comunicación en las que siempre caemos
- Guía breve de comunicación efectiva. Axiomas, comunicación verbal y no verbal
- El proceso de 5 pasos para ser un correcto pensador crítico
- Cómo aplicar las 10 reglas de la argumentación e identificar 13 tipos de falacias
- Los Argumentos Disfrazados: 15 falacias que nos pueden engañar
- El Arte de la Argumentación. 19 falacias informales usadas a menudo
- El Efecto Rashomon. Un simple hecho puede tener interpretaciones múltiples
- Las 8 claves que delatan a charlatanes, vendeburros y otros embaucadores
Sígueme en: Twitter - Facebook - Google+ - Delicious - Blogalaxia - Bitacoras.com - NetworkedBlogs - My Twitter Times
Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo
Samsung nombra a su nuevo director de marketing móvil en un momento decisivo para la compañía 2015-02-04 06:13:27
Samsung ha dado a conocer la dimisión de Kim Seol-pil, hasta el momento jefe de marketing móvil de la compañía surcoreana por razones de salud nombrando para el puesto a Lee Sang-chul. Un cambio en la estrategia de marketing móvil en la firma de tecnología que llega en un momento crucial para la misma.
Antes de ...
La entrada Samsung nombra a su nuevo director de marketing móvil en un momento decisivo para la compañía aparece primero en Marketing Directo.
Negocios rentables de Espa
Consulte la Fuente de este Artículo
No hay comentarios:
Publicar un comentario