Las reglas de éxito de Los Beatles 2015-07-17 06:09:19
A más de 50 años de su debut en la radio, esta banda inglesa sigue siendo un referente de la música y de la construcción de marcas.
The Beatles, la banda inglesa icono del rock, debutó por primera vez en la radio hace 50 años con la canción 'Love me do'. Hoy, después de más de 40 años de haberse separado el Cuarteto de Liverpool, su legado prevalece no sólo en la música, sino también en los archivos de la historia del siglo XX.
Y es que más allá de los numerosos récords que ostentan, entre ellos las 27 canciones que lograron colocar en el número uno de las listas de popularidad (en Estados Unidos y Reino Unido) y de los mil millones de discos vendidos, The Beatles se convirtieron en el emblema de una generación y de la forma de pensar de una época.
Para conseguir este éxito se requirió de mucho más que sólo talento; se requirió de una visión de negocios y de una detallada estrategia de posicionamiento. Por eso, te presentamos algunas lecciones que la agrupacións conformada por John, George, Paul y Ringo le entregan a todo aquel que quiera convertir un producto en un rotundo éxito:
1. Construye una marca
En la década de los 60 existieron numerosos grupos de rock -de gran calidad-, entre ellos The Who, The Animals, Simon & Garfunkel y por supuesto, The Rolling Stones. The Beatles entendieron que para diferenciarse no bastaba con tener buenas canciones, necesitaban algo más. Por eso, The Beatles (con ayuda de Brian Epstein) desarrollaron un estilo novedoso de vestirse, peinarse y de actuar en el escenario y más tarde también de pensar al convertirse en pregoneros de la paz y defensores del medio ambiente. Finalmente, construyeron una de las marcas más valiosas del siglo pasado.
Además, otro de los motivos que han convertido a The Beatles en una leyenda son todas las historias que rodean al grupo, en especial la referente a la supuesta muerte del verdadero Paul McCartney y de las letras escondidas de sus canciones. Hoy “los genios de Liverpool” no sólo son sinónimo de buena música, sino de un estilo de vida y de pensamiento que marcó a toda una generación y que continúa influyendo a las posteriores.
Lección: No basta tener un buen producto, necesitas crear una ventaja competitiva que te diferencie de los demás.
2. No dejes de innovar
Hacer un repaso de la música de The Beatles a través del tiempo es como dar un paseo a través de numerosos géneros y estilos musicales que van desde las baladas hasta el rock psicodélico. Entre cada disco, la propuesta de sonido es totalmente distinta, lo cual es perceptible también en sus portadas, y que denotan la constante búsqueda de la perfección y de ritmos más complejos.
Lección: La innovación es la que hace al líder. No basta con crear una fórmula ganadora (The Beatles establecieron el orden musical que debe seguir una canción para ser un hit); un verdadero líder sabe reinventarse y adaptarse a los tiempos para mantenerse a la vanguardia, a pesar de que no todas sus estrategias -o productos- consigan el mismo éxito.
3. Elige bien a tus socios
La asociación de The Beatles no se realizó a partir de relaciones de amistad (aunque McCartney y Harrison eran amigos desde antes de tocar juntos). Los cuatro integrantes aprendieron a tocar sus instrumentos por separado y con bandas particulares hasta que, poco a poco, fueron sustituyendo a sus miembros originales. Ser un Beatle fue cuestión de mérito y la banda se mantuvo unida mientras esto tuvo sentido y los cuatro integrantes compartieron una misma visión.
Lección: Al iniciar una empresa con un socio busca a una persona que tenga características y habilidades complementarias a las tuyas. No necesita ser tu amigo, sino un empresario que comparte tu visión aunque probablemente no comparta tu estilo ni personalidad.
4. Ten una responsabilidad social
La historia de The Beatles cambió cuando viajaron a India impulsados por el Maharishi Mahesh Yogi. Fue durante el tiempo que pasaron en el subcontinente asiático cuando escribieron algunas de sus más célebres canciones pero también cuando "se encontraron a sí mismos". Ya no sólo eran músicos, también eran promotores de la paz y así lo demostraron en algunas canciones (All You Need Is Love y Let it Be por ejemplo). Incluso Harrison fue reconocido por sus labores a favor de Bangladesh, mientras que Lennon se convirtió en uno de los grandes críticos de la Guerra en Vietnam.
Lección: El éxito no sólo se trata de generar ganancias ni beneficios para uno mismo; un empresario exitoso es aquel que actúa a favor de su sociedad y del planeta en el que vive. Para conseguir el respeto y una buena percepción del público debes tener y cumplir con un plan de responsabilidad social.
5. Asesórate con los mejores
El éxito de The Beatles no hubiese sido el mismo sin el impulso de su manager Brian Epstein (quien descubrió su talento y también fue el encargado de diseñar su imagen, muy alejada de las chamarras de piel estilo Elvis) y de su productor, el experimentado George Martin, quienes los sacaron de los bares de Liverpool para ponerlos en la escena mundial.
Lección: Un líder de negocios sabe que, a pesar de su experiencia, el consejo de personas externas a su empresa es muy valioso. Rodéate de un buen equipo de asesores, consejeros y expertos que te ayuden a superar dificultades y a potenciar tus habilidades.
6. Rompe esquemas
The Beatles rompieron el estatus quo de la música y del ambiente artístico en varios sentidos. Introdujeron nuevos ritmos, instrumentos atípicos y realizaron varios experimentos en su música y en sus actuaciones. Quizás uno de los mayores ejemplos fue la grabación de su éxito All You Need Is Love que, además de haber sido en vivo, fue la primera transmisión global de televisión vía satélite. Pero también eran personas originales y auténticas, lo que demostraron en las numerosas entrevistas que les hicieron donde siempre mostraron su personalidad rebelde e inconformista.
Lección: Nada está escrito, tampoco en el ambiente de los negocios. Los empresarios, músicos y artistas que han roto con las reglas son los más recordados y los que trascienden. No te limites a copiar estrategias ganadoras, mejor crea las tuyas propias.
7. No te des por vencido
Hasta The Beatles probaron el sabor del fracaso. La banda de Liverpool experimentó el rechazo de los principales sellos discográficos británicos hasta que Brian Epstein logró que Parlophone, una pequeña subsidiaria de EMI Records, aceptara realizar una prueba del grupo.
Lección: Si tienes un producto o servicio en el que realmente crees, no te des por vencido. Si tu idea es buena tarde o temprano encontrarás el apoyo para hacerla realidad. Un verdadero emprendedor es perseverante y aprende a superar los obstáculos.
8. Pasión
The Beatles eran unos auténticos amantes de la música. A lo largo de su carrera, estuvieron dispuestos a aprender a tocar distintos instrumentos musicales y a probar diferentes sonidos. Todos fueron compositores y creadores; todos cantaron, corearon y tocaron. Por ejemplo, Paul inició tocando la guitarra, pero a falta de un bajista aprendió a tocar el bajo; John aprendió a tocar el piano y se hizo un prodigio de éste, mientras que George introdujo la cítara.
Lección: Sin duda, la mayor clave del éxito -en cualquier disciplina- está en la vocación y en la pasión por aquello que se hace. Es sólo con esta pasión que un emprendedor desea aprender, transformar y reinventarse. Y es también sólo con la pasión que se logra trascender en el tiempo.
fuente: Soy Entrepreneur
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En busca del robot albañil: tres ejemplos que están gestando en Suiza 2015-07-17 01:22:00
Hace unos días os presentábamos un sistema robótico que era capaz de construir edificaciones con ladrillos, en base a un diseño inicial generado por ordenador. La capacidad de hacerlo de forma eficiente, relativamente autónoma, generando obras de gran tamaño, reclamó nuestra atención, pero no son los únicos preocupados en crear robots albañiles.
De hecho, hay toda una iniciativa en Suiza que trabaja en mejorar los sistemas constructores. La Escuela Politécnica Federal ETH Zurich ha abierto un espacio de trabajo conocido como Digital Fabrication Lab, donde se van a desarrollar estos sistemas autónomos, o al menos, poner ideas sobre la mesa. Por lo pronto ya tenemos tres bastante interesantes:
A poner ladrillosEl proyecto más llamativo - también el más avanzado - es sin duda In-situ Fabricator. Nos encontramos ante un brazo robótico, sobre una base movible, que es capaz de ir creando construcciones en base a ladrillos que va apilando. Podemos verlo en funcionamiento en el siguiente vídeo:
A diferencia de otras alternativas que nos hemos ido encontrando, el robot es completamente autónomo, ni requiere de sistemas de localización externos. ¿Cómo lo consigue? Pues al instalarse en la obra, realiza un mapa 3D de la zona donde va a trabajar, gracias a sus cámaras que captan profundidad.
Eso sí, aquí hay que darle de comer ladrillos, ya que no se ha contemplado ningún sistema que le permita ser independiente de personal auxiliar. Tampoco se insinúa ninguna forma de adherir los ladrillos, simplemente los apila. Al margen de esos detalles, el robot sabe siempre dónde está y cómo moverse:
El segundo proyecto trabaja con materia prima de una naturaleza desigual, al menos mucho menos que los perfectos ladrillos. La idea es plantar al robot ante el material, y que él sea capaz de construir cosas en base a su diferente geometría, como si fuera un Tetris.
El ejemplo nos lo ponen con rocas de diferentes formas y tamaños, que el robot es capaz de analizar gracias a su escáner 3D, y en base a lo que encuentra realiza un análisis y diseño de lo que puede conseguir montar con tanta irregularidad.
El último ejemplo lo tenemos en Mesh Mould, otro brazo robótico, que se encarga de imprimir en 3D el encofrado que necesitemos, con las formas y tamaños que se nos antoje.
Lo interesante es que el robot puede ir directamente a la obra y trabajar allí, agilizando la creación de elementos poco convencionales, sobre la marcha.
Hay muchos proyectos más tomando forma en Digital Fabrication Lab, así que a partir de ahora tendremos un ojo puesto en los laboratorios suizos, con la esperanza de que nos sorprendan, y no quiten demasiado trabajo al ser humano.
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Las ventajas de la Inteligencia Colectiva. Los enfoques de Simon y de Shirky. 2015-07-15 11:28:26
Simon, Shirky y la Inteligencia Colectiva.
Por Amalio Rey.
El Blog de Inteligencia Colectiva.
Con tal abundancia de enfoques e interpretaciones, se agradece algo de simplificación. Es la intención de este post. Voy a centrarme en dos teorías que desde mi punto de vista creo que explican, de forma combinada, una buena parte de las ventajas y oportunidades que encierra la Inteligencia Colectiva.
Clay Shirky, con su concepto de “excedente cognitivo”, argumenta por qué tenemos más oferta de contribuciones e ideas para compartir colectivamente, mientras que el gran Herbert Simon ayuda a comprender el lado de la demanda, aportando evidencias de la “racionalidad limitada” que sufren las personas a la hora de tomar decisiones de forma individual y cómo ésta puede mejorar si se complementa con más puntos de vista.
Superávit de talento
La teoría del “Excedente Cognitivo” de Clay Shirky sostiene que existe un superávit de talento en la sociedad que busca canalizarse colectivamente para fines creativos y sociales.
Esto es así por el efecto combinado de:
1) más tiempo libre,
2) sobreabundancia de conocimientos ociosos e infrautilizados,
3) predisposición natural de las personas a crear e interactuar con otras,
4) existencia de una tecnología como Internet que reduce significativamente el coste de publicar y compartir dicho conocimiento.
La gente, según Shirky, siempre ha querido crear y colaborar por motivaciones intrínsecas, simplemente porque le gusta. Esta tendencia natural se ha reforzado al desplomarse los costes de compartir gracias a Internet.
Si tienes tiempo libre y un conocimiento con algún valor, ahora cuesta menos compartirlo con otras personas, y eso incrementa las probabilidades de que se disparen procesos de inteligencia colectiva. Hay más “material” disponible para combinar, y también más canales o espacios para facilitar la agregación.
Racionalidad limitada
El premio Nobel Herbert Simon, con su potente “Teoría de la Racionalidad Limitada” (“bounded rationality”), sienta las bases para comprender por qué a las personas nos cuesta tanto decidir de forma aislada, o siendo más preciso, las dificultades que tenemos para procesar la información disponible a la hora de tomar decisiones, que no son tan racionales como afirman otras escuelas del pensamiento económico.
Simon indica que la racionalidad individual está acotada por tres dimensiones que imponen restricciones inevitables al tomador de las decisiones:
1) Información disponible: Una persona solo dispone de fuentes limitadas de información, a veces poco fiables, sobre las posibles alternativas y sus consecuencias,
2) Capacidad cognitiva: Los humanos tenemos una capacidad limitada para procesar y evaluar la información disponible (hay quien dice que no estamos preparados para manejar a la vez más de tres variables),
3) Tiempo: Las decisiones se toman dentro de un plazo de tiempo que genera presión, prisa y la necesidad de simplificar. Esas tres condicionantes explican por qué incluso las personas más “racionales” tengan que usar atajos o heurísticas simples, y rebajar sus pretensiones de “maximización”, a la hora de tomar decisiones frente a situaciones complejas.
No me consta que Simon haya enlazado explícitamente su teoría con la Inteligencia Colectiva, pero yo aprecio puntos de conexión notables. Para eso basta con revisar desde el filtro de la IC las tres limitaciones anteriores:
- Información disponible: Un grupo puede acceder a más fuentes de información y detectar más posibles alternativas de decisión (y medir sus consecuencias) que una persona aislada.
- Capacidad cognitiva: La “mente colectiva” tiene más capacidad potencial para procesar y evaluar ingentes cantidades de información que una persona a escala individual. Aunque también es cierto que eso será así sólo si elige un adecuado mecanismo de agregación.
- Tiempo: Aquí es bastante probable que tengamos una limitación. Todo hace suponer que una decisión grupal tiende a tardar más que una individual. Los procesos de deliberación colectiva suelen ser lentos, y eso plantea un problema a considerar.
Concluyendo
Como se ha visto, Clay Shirky y Herbert Simon aportan dos perspectivas interesantes, uno desde la oferta y el otro desde la demanda, para seguir profundizando en los procesos de naturaleza colectiva.
Posted by Amalio Rey × julio 7, 2015 at 11:55 am
Amalio Rey
Licenciado en Economía Internacional y Máster en Análisis y Gestión de la Ciencia y la Tecnología por la Universidad Carlos III de Madrid. Fundador y director de eMOTools, empresa con sede en Málaga (España) especializada en investigación, consultoría, curación de contenidos y formación en modelos avanzados de Gestión de la I+D y la innovación.
Experto en Marketing de la I+D+i y en crear puentes entre el laboratorio y la sociedad, asesora e imparte formación sobre nuevas tendencias en la gestión de la innovación como Hibridación, Emprendimiento Social, Design Thinking, Open Innovation, modelos bottom-up de Inteligencia Colectiva y Eco-sistemas 2.0 para innovar. Desarrolla con eMOTools proyectos de Arquitectura de la Información, redacción-web y diseño de contenidos digitales para sitios especializados en innovación.
Ha sido por varios años profesor del Departamento de Economía de la Empresa de de la Universidad Carlos III de Madrid. Asimismo director del Máster en Gestión Empresarial de la I+D y la Innovación Tecnológica del Parque Tecnológico de Andalucía (PTA), del Máster Executive para Emprendedores Tecnológicos del Ayuntamiento de Málaga, y del Máster en Gestión Empresarial de la I+D+i de la Universidad de Granada.
Para más información sobre el autor, puedes visitar su Blog personal, su cuenta de Twitter @arey o la página-web de su empresa eMOTools. También puedes echarle un vistazo a esta presentación más informal.
Licencia:
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported.
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Fuente: El Blog de Inteligencia Colectiva Imagen: Atelier intelligence collective
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4 consejos para mejorar tus debilidades de liderazgo 2015-07-14 07:08:14
Aunque llegar a una posición de liderazgo indica que estás haciendo bien tu trabajo, ningún líder es perfecto. Por lo que, como todos, tienen que trabajar para mejorar. Es por eso que Nicole Fallon, colaboradora de Business News Daily, enumera algunas de las debilidades más comunes de los líderes y cómo mejorarlas.
1. Objetivos y visión van de la mano
Una encuesta sobre liderazgo, realizada por The Alternative Board (TAB), encontró que el 46% de los dueños de negocios siente que la tarea más importante de un líder es cumplir las metas, seguido del establecimiento de una visión. Aunque en realidad van de la mano. Nunca se alcanza una visión sin objetivos claros y, por otro lado, los objetivos sin visión no llevarán a ningún lado. Ambos deben estar presentes para que una empresa tenga éxito.
2. Confiar en los empleados
El trabajo de un líder es guiar a su equipo para que, entre todos, alcancen las metas de la organización. Aunque, con demasiada frecuencia, los líderes micro gestionan a sus empleados o asumen más tareas de las que pueden manejar. Estas dos cosas ocurren por la misma razón: los líderes no confían en sus equipos para hacer las cosas.
La construcción de un equipo de empleados de confianza comienza durante el proceso de contratación. Pues debes estar seguro de que las personas que contratas son capaces de hacer el trabajo.
3. No abusar de la comunicación
Los dispositivos móviles han permitido que las líneas de comunicación entre un líder y su personal permanezcan abiertas todo el tiempo. La conexión 24/7 es un sello distintivo de la fuerza laboral moderna, pero no siempre es la mejor forma de operar.
Los líderes deben comprender el impacto que tiene este tipo de conectividad en su equipo. Estar disponible en todo momento puede ser una gran ventaja, especialmente si tienes trabajadores remotos en diferentes zonas horarias, pero, en última instancia, puede debilitar a los empleados que se sientan obligados a estar en línea 24/7.
4. Evita estancarte
La actual forma de hacer las cosas puede funcionar, pero es importante no quedarse estancado sin tratar de innovar. Lo mejor que puedes hacer por tu equipo es comunicar e infundir un sentido claro de por qué estás haciendo lo que haces. Pero esa misión de la empresa probablemente pierda credibilidad sin innovación continua. Por lo que, los líderes también tienen que escuchar la opinión de cualquier persona que tenga una participación en la empresa, incluidos los clientes.
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Diagnóstico de Jorge Bergoglio: Nuestras 13 enfermedades organizacionales. 2015-07-09 10:35:20
Organizaciones enfermas.
Por Pedro José Navarro Ibáñez.
Novagob.
En las pasadas navidades, Jorge Bergoglio volvió a sorprendernos con una de las originales intervenciones a las que nos tiene gratamente acostumbrados desde el inicio de su pontificado.
En una audiencia con las personas que trabajan en el Vaticano no quiso dejar pasar la oportunidad de reflexionar acerca de las enfermedades de la Curia, que a efectos nuestros, de los comunes mortales que sobrevivimos a diario, podemos encontrar en cualquiera de nuestras organizaciones.
Sea una empresa privada, una Administración pública, un partido político, un sindicato, una asociación de madres y padres o un colectivo cualquiera, bien de carácter altruista o con intereses más egoístas.
Siempre he estado muy interesado en conocer los entresijos de las organizaciones donde he desarrollado mi vida profesional. Por ello, no puedo por menos que considerar que Francisco clavó el diagnóstico de esas enfermedades, no sólo restringidas a una empresa con tantos trienios como es la Iglesia católica -que también conozco, por haber desempeñado tareas en ella- sino a prácticamente a cualquier grupo humano con una mínima estructura organizativa.
El Papa argentino, por tanto, podría añadir a sus competencias espirituales las que poseen algunos de nuestros más avezados consultores de gestión pública o asesores de recursos humanos.
Las enfermedades diagnosticadas
1. La “patología del poder” o del complejo de los elegidos es la primera de ellas. La padecen aquellos que se consideran superiores a los demás y no al servicio de todos. Esto es tristemente una realidad, y además, dolorosa, cuando hablamos de organizaciones que, en teoría, están para resolver los problemas de la gente.
Sus dirigentes, sin embargo, se sienten por encima del bien y del mal. Aunque tiene remedio: que visiten los cementerios y comprueben cuántos se han sentido inmortales, inmunes e indispensables. Un baño de realidad.
2. La segunda enfermedad es la del activismo desmedido, la excesiva laboriosidad de quienes se resisten a pasar tiempo con su pareja, con los hijos, y que no respetan ni las vacaciones para evitar el estrés y la agitación.
3. Le sigue la del endurecimiento mental y espiritual, que practican quienes tienen un corazón de piedra y se esconden tras los papeles y la gestión, pierden la sensibilidad humana, la capacidad de amar al prójimo, esto es, de tener presente al otro. En las Administraciones públicas es habitual encontrar a gestores que han perdido el norte de que todo su trabajo y actividad deben de estar al servicio de la ciudadanía.
4. La excesiva planificación y funcionalidad es la cuarta de las enfermedades, que sólo se puede combatir con frescura, fantasía y novedad. Es lo que llamamos “procesos de innovación” imprescindibles para renovar nuestras organizaciones.
5. Tratamiento que se puede aplicar también a la dolencia de la mala coordinación, la quinta, con un necesario espíritu de gestión de equipos para combatirla.
6. Bergoglio habla también del “Alzhéimer espiritual”, refiriéndose a quienes han perdido la memoria del encuentro con Jesucristo. En nuestra sociedad civil podríamos hablar del Alzhéimer ciudadano, o la pérdida del sentido de dónde alimentamos nuestras motivaciones para prestar un servicio a la ciudadanía. El abandono de los valores éticos, de las razones morales por las que hacemos las cosas.
7. Y la séptima enfermedad es la de la rivalidad y la vanagloria, practicada por quienes quieren estar en poder al precio que sea, y ese se convierte en el objetivo a conseguir. Las luchas internas e intestinas en el seno de las organizaciones es reflejo de lo que hablamos.
8. La octava de las enfermedades es la de la “esquizofrenia espiritual”, que en el mundo de las organizaciones civiles podríamos definirla como la de la doble vida de quienes defienden unos valores pero practican otros. O de quienes, por ejemplo, están empeñados en imponer políticas de sacrificios a los más débiles, mientras ellos disfrutan de los privilegios del sistema, y las justifican porque van a ser buenas para todos.
9. Le sigue otra enfermedad muy practicada en nuestros colectivos e instituciones: la afición a criticar y cotillear. Cuánto tiempo, energías y esfuerzos dedicamos a poner a parir al otro, sobre todo para esconder nuestra incapacidad de asumir responsabilidades y de coger el toro por los cuernos de las decisiones que tenemos que tomar.
10. Por no hablar de la décima enfermedad, que es la de divinizar a los jefes, un peloteo vital que los mediocres utilizan para garantizar su ascenso social, pensando sólo en lo que se puede obtener y no en lo que se debe ofrecer.
11. Y la enfermedad once es la indiferencia a los demás, que está unida a los celos, cuando sólo se piensa en uno mismo. Dolencia grave que marca la actitud en la que nos desenvolvemos a diario.
12. Una de las últimas enfermedades es de las más habituales que podemos encontrar en quienes dirigen nuestras organizaciones. Se trata de la cara fúnebre que hallamos como actitud vital de quienes tendrían que liderar los equipos, colectivos e instituciones desde la amabilidad, la serenidad y el entusiasmo. Y sobre todo, con humor y alegría. Cómo cambiaría el clima de trabajo con personas alegres y divertidas al frente de los departamentos de nuestras empresas y colectivos.
13. La acumulación de bienes materiales, esto es, ganar dinero al precio que sea, y el aprovechamiento mundano, de los exhibicionistas, los que trasforman su servicio en poder, y su poder en mercancía para obtener ganancias mundanas o más poder, cierran este particular elenco de patologías sociales a las que aún se pueden sumar algunas más.
Lo interesante es conocerlas para poder combatirlas. Y en eso, Bergoglio nos ha permitido ponerlas sobre la mesa sin temor. Como un coach podría hacerlo en un proceso de cambio.
5 jul 2015 @ 14:02
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Original: [www.pedrojnavarro.es]
Por: Pedro J. Navarro
Publicado: July 5, 2015, 2:02 pm
Pedro José Navarro Ibáñez
Periodista / Asesor de Formación. Escuela de Formación e Innovación de la Administración Pública de la Región de Murcia, Murcia, España
Sobre Novagob
Novagob es la red social de la administración pública en español. Una oportunidad para innovar el sector público mediante el trabajo colaborativo de las personas que trabajan en el sector público.
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Fuente: Novagob Imagen: ill-prepared-organization
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