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miércoles, 5 de agosto de 2015

Internacionalización de la startup española y Conocimientos básicos para ponerte a punto

Es Noticia, Internacionalización de la startup española - 24/06/2015 2:34:31

"Este estudio analiza el panorama de las principales empresas de reciente creación del país, su proceso de expansión internacional, sus componentes tecnológicas y capital humano, destacando su rol fundamental en la sociedad como generadores de empleo y motores para la reactivación de la economía.
En él se desprende que 14 es la media de países en las que llegan a operar las startups ibéricas. El 82% de las empresas encuestadas empezó su proceso de expansión tras tan solo un año o dos desde su creación, lo que pone en evidencia la fuerte necesidad de ampliar mercados, así como que la vocación internacional es cada vez más un denominador común y un proceso natural para las startups tecnológicas.
Los sectores de actividad que más fácilmente están prosperando en el exterior son el e-commerce (21%) y las Telecomunicaciones y Nuevas tecnologías (21%), seguidos por el Turismo (16%), el ocio y entretenimiento (11%), el Transporte (11%), el Ticketing (5%), la Formación (5%), IoT - Internet of Things - (5%) y los Buscadores (5%), según revela el informe. Destaca un 28% del total de los modelos de negocio basados en la Sharing Economy.
La escalabilidad del negocio y las nuevas tecnologías utilizadas constituyen el factor clave común (42%) y la principal razón para la internacionalización indicada por las empresas que participaron en el estudio. Además destacan lavocación global del proyecto (24%) y la identificación de países con alto potencial de crecimiento (18%).
Por lo que merece el sector de las inversiones, el 39% de las empresas analizadas en el estudio cuenta con aportación de capital extranjero, mientras que las demás se sustentan por capital 100% español. Para muchas startups, se trata de un factor y un empuje fundamental para conseguir acceder a nuevos mercados o asentarse en ellos. A este dato hay que añadir que aproximadamente la mitad de las empresas participantes declara que más del 40% del total de su facturación procede desde fuera de España.
Top Destinos
Por tercer año consecutivo, Latam destaca como el destino favorito de las startups españolas para seguir creciendo. Asia ya alcanza la segunda posición como continente de las oportunidades y Europa baja en tercera, seguida por EEUU y África.
Tecnología
El 66% de las empresas encuestadas cuenta con app móvil adaptada a los distintos países en los que operan. El 100%, en cambio, tiene un web con diseño responsive o está trabajando en la adaptación a mobile.
Creación de empleo y captación de talento joven
No solo motor de crecimiento, sino también imanes para la captación de talento joven dentro y fuera del país. La edad media de las personas empleadas por las startups encuestadas oscila entre los 24 y los 36 años. La media global es exactamente de 29,69 años.
El estudio demuestra que las profesiones más buscadas están en su mayoría relacionadas con las nuevas tecnologías como la de Software Developer y Expertos en Marketing online, aunque no faltan los empleos más clásicos como la fuerza de venta o la atención al cliente. Sin embargo, empiezan a surgir con fuerza nuevos perfiles como los relacionados con la analítica web y los big data o con la experiencia de usuario (UX). La vocación internacional de las startups hace que la selección de empleados también tenga lugar a nivel global. Después de la española, algunas de las nacionalidades más presentes en las plantillas son, por orden, la italiana, la francesa, la inglesa, la brasileña y la peruana.
Perfil emprendedor
El emprendedor medio es hombre (aunque crece ligeramente el porcentaje de mujeres con respecto al año anterior), y con una media de 32,12 años en el momento del lanzamiento del negocio. Destaca el País Vasco como Comunidad Autónoma de procedencia del 26% de los emprendedores, seguida por Madrid y Cataluña (ambas con el 21%) yAndalucía (11%). Para el 45% se trata de su primera experiencia emprendedora frente a la otra mitad que ya había cuenta con otras iniciativas anteriores. Todos los emprendedores han realizado una carrera universitaria y un 52% de ellos cuenta además con un MBA o formación de posgrado. Las carreras más cotizadas son Administración y dirección de Ingeniería, ADE y Empresariales.
Pinchando en el siguiente enlace podrás acceder al estudio completo: http://bit.ly/1BJ1XqN
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Es Noticia, Conocimientos básicos para ponerte a punto - 14/05/2013 9:48:22

"19. ¿Tienes conocimientos de gestión fiscal?
Luis Puchol advierte que "para convertirte en tu propio jefe son imprescindibles cinco cosas: una idea realista; ciertas cualidades específicas; un capital inicial; una disposición a trabajar sin descanso en todo momento, especialmente en la etapa inicial, y una formación, al menos básica, en finanzas, contabilidad, marketing, ventas, recursos humanos, etc".
Begoña Beviá insiste en la necesidad de que antes de poner en marcha su negocio, un emprendedor, además de todas las habilidades que te contamos en este dossier, tenga conocimientos de gestión, finanzas y recursos humanos. Según Beviá, entre los conocimientos y habilidades que se suelen mencionar para dirigir una empresa, por pequeña que sea ésta, deberías tener nociones de:
- Gestión financiera. Como conocer tu punto de equilibrio.
- Contabilidad. Nociones básicas para gestionar tu circulante.
- Estudio de mercados. Con la intención de conocer qué es lo que debes saber de tu entorno para atinar con tu producto o tu servicio.
- Publicidad, promoción y relaciones públicas. Saber cómo funcionan estas herramientas para saber trasladarles exactamente qué, cuándo y cómo quieres que se comunique tu empresa con los consumidores. También para conocer técnicas de merchandising.
- Calidad de servicio a los clientes. Atención al cliente.
- Fiscalidad. Conocer el marco legal por si tendrás que tener cintura más adelante. No se trata de ser un experto, sino de saber en qué entorno te vas a mover.
"No se trata tanto de que sepas cómo calcular el IVA, sino de cuándo tienes que ingresarlo para que puedas hacer una previsión a tiempo. Cuando hables con tu asesor financiero, además, deberías entender todos los conceptos de los que te habla. Al fin y al cabo eres tú el que vas a tomar las decisiones en la empresa", apunta Beviá. En este sentido, Koldo Aiestarán, uno de los fundadores de Kukuxumuxu, cita siempre entre las habilidades ideales de un emprendedor "el control de áreas periféricas, como las finanzas, la producción o los recursos humanos".
20. ¿Y de gestión de Recursos Humanos?
Si te preguntan cuál es el principal elemento que hay que tener en cuenta a la hora de seleccionar a tus primeros empleados, ¿qué responderías? ¿La experiencia laboral? ¿Su expediente académico? ¿Qué comparta tu entusiasmo por tu producto o servicio? ¿O valorarías si ya conocías previamente a ese empleado? La respuesta correcta, según Guy Kawasaki, director general de Garage Technology Ventures, es la tercera: su entusiasmo. "Como ocurre con el resto de capacidades, no se trata de que seas un gran consultor de recursos humanos, sino de que sepas perfectamente del tipo de capital humano del que te quieres rodear", explica Begoña Beviá.

MITOS QUE CAEN POR SU PROPIO PESO
A la hora de emprender, es cierto que arriesgas dinero, pero la mayor inversio"n suele ser de tiempo. Cuando arrancas es difi"cil dar a conocer tu producto, pero la novedad juega a tu favor. No dejes que un mito te impida avanzar.
Jesu"s Encinar, fundador de Idealista.com, propone una inyeccio"n de optimismo para paliar uno de los principales obsta"culos para emprender: las dificultades para financiar tu proyecto. "Si tienes compromisos que te impiden dedicarte a montar tu negocio a tiempo completo lo primero que tienes que hacer, antes de montar nada, es solucionarlos. ¿Tienes una hipoteca? Vende tu casa, comparte piso o vuelve con tus padres. ¿Demasiados gastos fijos? Que no se te caigan los anillos, baja tu nivel de vida al ma"ximo. ¿Poco conocimiento del sector? Bu"scate un socio que sepa del negocio antes de empezar nada. ¿No tienes nada de dinero? Busca quien te lo preste para empezar", relata.

1. "Un buen planificador". La planificacio"n es una habilidad que, a la hora de la verdad, no es decisiva para emprender. Si no eres buen planificador no tienes por que" ser un mal emprendedor. "Se suele decir que un buen emprendedor tiene que ser una persona muy orientada al detalle, pero puede que tu" no lo seas y que si" lo sea alguien en tu equipo. Tambie"n se suele decir que tienen que ser personas con capacidad de planificar, y hay muchos emprendedores que no tienen capacidad de planificar. Un buen emprendedor si no es un buen planificador, lo que tiene que tener es la capacidad de poner un buen director gerente", explica Begon~a Bevia".
2. "O tienes mucho dinero o no emprendes". "Mucha gente piensa so"lo en el dinero. Puedes tener mucho dinero, pero si no tienes habilidades no llegas a ningu"n sitio", indica Mikel Urmeneta. "El dinero es importante, pero en segundo te"rmino", dice. "A la hora de emprender con e"xito juega ma"s a tu favor tener conocimientos de gestio"n", an~ade.

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Interesante, La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20

¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?

Por Pedro Rubio Domínguez.

Blog de Pedro Rubio.

En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.

Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.

La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.

De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.

Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?

¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

1) Un análisis de la industria o mercado

Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:

cambios tecnológicos,
situación de los principales competidores,
entrada de posibles nuevos competidores,
riesgos de integración vertical,
desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
políticas gubernamentales,
factores sociales y demográficos, etc.

2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa

Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.

Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios

Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.

Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva

Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.

Y ésos atributos, en general, vienen representados por

la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.

Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.

La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en

materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?

Texto extraído del libro: "Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas"

Publicado por Pedro Rubio en 1:02

lunes, 23 de marzo de 2015

Pedro Rubio

Trabajo en MADRID NEWSPAPER

Estudié en ICADE

Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA

Licencia:

Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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Fuente: Blog de Pedro Rubio

Imagen: Strategic thinking