Tecnología, innovación y sector asegurador 2016-01-17 07:32:46
En primer lugar, la industria aseguradora carece de un cuestionamiento profundo de su actividad. Cuando piensa en innovación, pone su punto de mira en internet como canal, en la posibilidad de potenciar o sustituir a sus canales convencionales intermediados (o peor, en que sea el mercado el que tome esa decisión en lugar de ellas), se plantea los comparadores como nuevos actores a tener en cuenta (e incluso toma posiciones de inversión en ellos o los desarrolla), o se cuestiona el modelo de relación con el cliente (típicamente a partir de algún problema o amenaza reputacional surgida en redes sociales)… pero no va más allá. El equivalente en banca son esas instituciones que durante muchos años únicamente aplicaron la tecnología y la innovación a la operativa bancaria, al desarrollo de los procesos, sin pararse a pensar que había todo un enorme abanico de posibilidades que iban bastante más allá, una auténtica reimaginación de la actividad a la luz de los nuevos escenarios planteados por el desarrollo tecnológico.
La temática del artículo de Techcrunch es clara: nuevas situaciones, nuevos gadgets o nuevas posibilidades incrementan o replantean el ámbito de actividad de las aseguradoras. El argumento parece obvio: si ahora nos desplazamos en hoverboards que pueden arder a la mínima, nos vamos de viaje por carretera a donde sea con alguien que simplemente ha anunciado que va a hacer ese trayecto o directamente con un vehículo que conduce autónomamente, nos hospedamos o alquilamos una casa a personas de las que no sabemos nada, volamos un artefacto de más de un kilo de peso sin haber pilotado anteriormente nada en nuestra vida, o conectamos aparatos y sensores de todo tipo en nuestra casa como si no hubiera mañana, resulta evidente que se van a plantear situaciones donde una aseguradora puede tener como mínimo un papel relevante, cuando no incluso posibilidades de aportar un interesante valor.
Decir que vivimos tiempos de cambios acelerados, de procesos de adopción rapidísimos o de constantes ensayos hechos no precisamente con gaseosa se ha convertido en un tópico tan desgastado como el uso del acrónimo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) en las escuelas de negocios. ¿Debería una aseguradora destinar recursos a estudiar nuevas situaciones en las que tratar de aportar valor, aunque puedan resultar relativamente residuales en sus inicios? La respuesta es inmediata: sí, y no tanto por el volumen de facturación específico que se derive de esas actividades, como por la posibilidad y la “gimnasia corporativa” que supone prepararse para ello. Pero más allá de esos escenarios coyunturales que pueden abrir nuevas áreas de actividad y que permiten posicionar a una compañía como pionera o dotarla de la mítica first mover advantage, deberíamos tener en cuenta que hablamos de compañías en general clásicas, caracterizadas por la solidez, reguladas, intensamente procedimentadas, y en las que los procesos de isomorfismo tienden a manifestarse de forma muy reconocible. Si el entorno cambia a una velocidad determinada, tu compañía debería hacerlo aproximadamente a la misma velocidad, si no quiere perder competitividad, frescura y capacidad de atracción y retención de talento. Una aseguradora, a día de hoy, debería estar atenta a absolutamente todas las novedades tecnológicas capaces de generar un entorno en el que desarrollar su actividad, que son prácticamente todas, y ser la primera que las estudia y se documenta en profundidad para ser capaz de estar ahí y no poner cara de sorprendida cuando las situaciones comiencen a plantearse. Todo lo demás no es innovación: es maquillaje y cumplir el expediente.
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¿Mark Up o Margen? 2016-01-14 10:15:00
Definir el valor de venta de un producto no es un cálculo fácil. Ya conocemos qué debemos analizar cualitativamente. Ahora debemos realizar el estudio cuantitativo. Este se compòne de costos fijos, variables, competencia, mercado como los más importantes.
Supongamos que Ud ya tiene ponderado todas estas cuestiones. Ahora hay que definir numéricamente el precio de venta y desarrollar la lista de precios.
Aquí nos encontramos con 2 caminos: el mark up y el margen de contribución. Definamos qué es cada concepto:
1. MarkupMark Up es el pocentaje adicional sobre un valor determinado. Desde el punto de vista del Pricing el cálculo vía Mark Up es el siguiente:
P= CVU 1 + X %
100
Precio = Costo Variable Unitario 1 + X % (margen definido por el vendedor)
100
Se define “margen de contribución o contribuión marginal” porque muestra como “contribuyen” los precios con la venta de una unidad más.
Es importante considerar el punto de equilibrio , para deteminar la cantidad de productos o servicios que debemos comercializar par cubrir o igualar a los costos fijos.
Dicho matemáticamente:
CMg = P – CVU
Contribución Marginal = Precio de Venta – Costo Variable Unitario
Entonces el cálculo del margen del Precio es el siguiente:
CVU
P =
1 _ X %
100
Estimado lector, le puedo asegurar que estas fórmulas son la expresión ¨científica¨ (humildemente y agradezco a la comunidad ciéntifica que me permita utilizar este término) que aplica cualquier comerciante, desde un mercado de nacionalidad china, quiosco y mega organización). Se las recomiendo.
Ahora bien. ¿Cuál elegimos?. Qué buena pregunta.
Le sugiero utilizar la del margen, dado que establece el ingreso real y detecta cuánto contribuye a la estructura. Por otro lado, es muy cómoda y evite errores para establecer descuentos por mayor volumen de compra en listas de precios.
El Mark Up solo indica un porcentaje sobre un costo determindo, pero no ofrece el margen de contribución exacto.
Asi todo, conozco muchos comercios y empresas que definen sus precios mediante este último mecanismo.
Para cerrar: todo lo mencionado tiene como objetivo calcular el precio mas rentable posible.
Espero haber sido muy claro. Como siempre, le deseo muy buenas ventas.
Le agradezco mucho el tiempo y lectura de la presente. Espero haberle ayudado y desde ya, quedo a sus órdenes para responder cualquier consulta o inquietud en general.
Estamos en contacto.
Lic. Oscar Celtich es graduado en Licenciatura en Comercialización de a Universidad Católica de Salta. En forma permanente participa en programas de postgrado, especializaciones y seminarios en las escuelas de negocios mas importantes del país. Actualmente es Socio Gerente y fundador de Intelia e Intellidata. En ambas empresas es coordinador general de los sectores de Marketing, Consultoría y Capacitación. Trabaja activamente en variadas industrias como tecnología informática, retail, servicios, consultoría, capacitación, franquicias y agronegocios.
Es especialista en capacitación empresaria, management y marketing para PYMEs, Familiares y Emprendimientos.
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Sobre escuelas de negocios españolas… y mi experiencia en IE Business School 2015-10-25 05:58:17
La mayor parte de las escuelas de negocios en el mundo tienen una cartera de productos, cuando menos, predecible. Un MBA como típico producto estrella, un Executive MBA, algún programa funcional o de alta dirección… En IE Business School, la mayor parte de los que trabajamos ahí no somos siquiera capaces de seguir la evolución de la cartera de productos. Frente a modelos profesor-céntricos, que tratan de minimizar el número de preparaciones anuales para los profesores de la institución, nuestro modelo es completamente alumno-céntrico: si existe una temática que se considere que puede aportar algo al mercado, que puede interesar a un numero adecuado de alumnos, se lanza un producto, sin miedo a que posteriormente pueda evolucionar para dar lugar a un cuerpo de conocimiento transversal o a integrarse en otro programa.
Mi “rutina” habitual es tener que preparar mi curso de innovación adaptándolo a seis o siete grupos completamente diferentes entre sí, desde lo más genérico a lo más específico, intentando además mantener mis casos, mis ejemplos y mis ejercicios permanentemente atados a la evolución de la realidad empresarial, y buscando mientras tanto temas para lanzar cursos electivos que me permitan enfocarme en el desarrollo de material adicional. En cualquier momento, si lo hiciera mal y mis encuestas bajaran de un 4 sobre 5, mi director de área me llamaría para intentar saber qué ocurrió, y si me ocurriera de manera recurrente, se trazaría un plan de trabajo que incluye medidas correctoras específicas como la asistencia a clase con otros profesores. Si esto no lo soluciona, hay tantas puertas como edificios tiene el IE. Decididamente, no es un lugar para catedráticos con puesto asegurado que pretendan dedicarse a impartir la misma materia un año detrás de otro. Not your average university…
Son ya veintiséis años desde que empecé a trabajar en lo que hoy es IE Business School, así que soy cualquier cosa menos objetivo a la hora de hablar de la institución. Pero cualquiera que me conozca y me siga habitualmente, sabe que el hecho de trabajar aquí ha sido siempre una de las cuestiones fundamentales a la hora de dar forma a mi carácter y a las posibilidades que tengo de decir lo que quiero, como quiero, sin tener que sujetarme a ningún tipo de compromiso. Creo sinceramente que sería muy difícil que pudiese escribir con la independencia con la que lo hago si trabajase en algún otro sitio.
Por supuesto, tengo mis ideas sobre la evolución del sitio en el que trabajo, y obviamente, no todo es un cuento de hadas. Nunca lo es. Hay cosas que cambiaría y cosas que considero modestamente que podrían mejorar, como en cualquier sitio. Pero también tengo la tranquilidad de saber que puedo comentarlo con total tranquilidad con quien quiera, y sin que “el peso de la estructura” convierta en rígidos los procesos para hacer los cambios imposibles. Tras veintiséis años, sigo creyéndome tanto mi trabajo, como el valor que conseguimos aportar a nuestros alumnos. Y eso, para mí, es mucho decir.
This article is also available in English in my Medium page, "On Spanish business schools, and my experience at IE Business School”
Sobre escuelas de negocios españolas… y mi experiencia en IE Business School 2015-10-25 05:58:17
La mayor parte de las escuelas de negocios en el mundo tienen una cartera de productos, cuando menos, predecible. Un MBA como típico producto estrella, un Executive MBA, algún programa funcional o de alta dirección… En IE Business School, la mayor parte de los que trabajamos ahí no somos siquiera capaces de seguir la evolución de la cartera de productos. Frente a modelos profesor-céntricos, que tratan de minimizar el número de preparaciones anuales para los profesores de la institución, nuestro modelo es completamente alumno-céntrico: si existe una temática que se considere que puede aportar algo al mercado, que puede interesar a un numero adecuado de alumnos, se lanza un producto, sin miedo a que posteriormente pueda evolucionar para dar lugar a un cuerpo de conocimiento transversal o a integrarse en otro programa.
Mi “rutina” habitual es tener que preparar mi curso de innovación adaptándolo a seis o siete grupos completamente diferentes entre sí, desde lo más genérico a lo más específico, intentando además mantener mis casos, mis ejemplos y mis ejercicios permanentemente atados a la evolución de la realidad empresarial, y buscando mientras tanto temas para lanzar cursos electivos que me permitan enfocarme en el desarrollo de material adicional. En cualquier momento, si lo hiciera mal y mis encuestas bajaran de un 4 sobre 5, mi director de área me llamaría para intentar saber qué ocurrió, y si me ocurriera de manera recurrente, se trazaría un plan de trabajo que incluye medidas correctoras específicas como la asistencia a clase con otros profesores. Si esto no lo soluciona, hay tantas puertas como edificios tiene el IE. Decididamente, no es un lugar para catedráticos con puesto asegurado que pretendan dedicarse a impartir la misma materia un año detrás de otro. Not your average university…
Son ya veintiséis años desde que empecé a trabajar en lo que hoy es IE Business School, así que soy cualquier cosa menos objetivo a la hora de hablar de la institución. Pero cualquiera que me conozca y me siga habitualmente, sabe que el hecho de trabajar aquí ha sido siempre una de las cuestiones fundamentales a la hora de dar forma a mi carácter y a las posibilidades que tengo de decir lo que quiero, como quiero, sin tener que sujetarme a ningún tipo de compromiso. Creo sinceramente que sería muy difícil que pudiese escribir con la independencia con la que lo hago si trabajase en algún otro sitio.
Por supuesto, tengo mis ideas sobre la evolución del sitio en el que trabajo, y obviamente, no todo es un cuento de hadas. Nunca lo es. Hay cosas que cambiaría y cosas que considero modestamente que podrían mejorar, como en cualquier sitio. Pero también tengo la tranquilidad de saber que puedo comentarlo con total tranquilidad con quien quiera, y sin que “el peso de la estructura” convierta en rígidos los procesos para hacer los cambios imposibles. Tras veintiséis años, sigo creyéndome tanto mi trabajo, como el valor que conseguimos aportar a nuestros alumnos. Y eso, para mí, es mucho decir.
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