Interesante, ADTZ nombra a Katja Hintermeier directora de marketing y comunicación - 25/01/2014 22:44:33
ADTZ nombra a Katja Hintermeier directora de marketing y comunicaciónLa compañía española ADTZ, empresa líder en publicidad en medios sociales en España y Latinoamérica, acaba de anunciar la incorporación de Katja Hintermeier como nueva directora de Marketing y Comunicación de la compañía.
ADTZ es la primera empresa española certificada por Facebook con el título Preferred Marketing Developer para operar con sus sistemas de publicidad. Hintermeier se une al equipo de ADTZ con el objetivo de consolidar el liderazgo de la compañía en el sector de la publicidad social en España y Latinoamérica. Entre sus tareas destaca la coordinación y gestión de las distintas acciones de comunicación, publicidad y marketing de la compañía en el ámbito local e internacional. De esta manera se responsabilizará de la gestión global de la reputación de ADTZ, con el fin de potenciar su notoriedad y sus valores.
Katja Hintermeier es licenciada en Administración de Empresas por la International School of Management de Dortmund (Alemania) y cuenta con más de 10 años de experiencia como profesional de la comunicación.
Anteriormente, desde 2008 hasta su incorporación a ADTZ, ha trabajado como directora de Comunicación y Social Media en el grupo Pullmantur, compañía líder de cruceros en España, donde se encargó del desarrollo de la estrategia de comunicación y social media para España, Portugal y Latinoamérica.
Asimismo, ha desarrollado su trayectoria profesional en empresas como Ford España, y ha trabajado para importantes agencias de comunicación como Burson-Marsteller y la consultora alemana PPD Marketing Services.
Nota de prensa
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Información: La importancia del acceso a servicios financieros - 21/01/2014 0:58:13
La importancia del acceso a servicios financieros10 MAYO 11 Por: admin
Autor: Luis Develouis Lengua / Ricardo SerraFuente: El Comercio
Esto potencia el crecimiento de la economía e impulsa la formalización. Con ello, se ayuda a reducir la evasión y mejora la eficiencia
Bancarizar, explica el superintendente adjunto de estudios económicos de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), Javier Poggi, "es un proceso lento que se desarrolla progresivamente". Y habrá que creerle: la economía peruana ha venido creciendo a una tasa promedio de 5% al año durante los últimos 15 años y en ese lapso la bancarización ,en principio, estrechamente relacionada con aquella, todavía no supera el 28% (medida como depósitos sobre el PBI), lo que nos coloca en el antepenúltimo lugar de la región, solo por delante de Ecuador y México.
Pero antes de seguir, ¿por qué es importante bancarizar? "Además de ser un mecanismo de inclusión social y que se debe hacer por justicia, en la medida en que el acceso a servicios financieros incrementa el bienestar de las personas; hay efectos colaterales importantes. Potencia el crecimiento económico, impulsa la formalización de la economía y, a través de ello, amplía la base tributaria, ayuda a reducir la evasión y mejora la eficiencia", explica el superintendente adjunto de banca de la SBS, Diego Cisneros.
El ex superintendente adjunto, Luis Felipe Arizmendi, coincide con Cisneros y añade que "además, ayuda en el proceso de formación de capital que no solo termina por mejorar la calidad de vida de las personas sino que es en sí misma un mecanismo de lucha contra la pobreza".
¿POR QUÉ NO AVANZA?
"En realidad sí avanza (...( si lo mides con el PBI parece muy lento, pero si lo mides con el número de personas mayores de 18 años la historia es otra: en los últimos ocho o nueve años ese número se ha duplicado a través del otorgamiento de créditos", afirma Poggi.
Pero ¿por qué no se nota? Y más importante, ¿cómo es que la economía crece y relativamente hablando no se nota que las colocaciones se han duplicado en cuanto a número de personas que las reciben? "Porque los créditos son muy pequeños en términos absolutos, se trata, básicamente, de microcréditos que se multiplican", agregó Poggi.
Tiene sentido, hace nueve años eran más o menos 300 mil en número de créditos y hoy se supera el millón 800 mil. En efecto, medido así, es mucho más rápido que el mencionado crecimiento del PBI. Sin embargo, si uno toma en cuenta que en el Perú hay unos cuatro millones de trabajadores que no tienen ningún contacto con el sistema financiero y que ganan más que la remuneración mínima ,como lo expresara el gerente general del BCP, Walter Bayly, durante su exposición en el Perú Day de Wall Street,, vuelve a parecer que la cosa anda demasiado despacio.
¿Y QUÉ SE HACE?
¿Qué se puede hacer para que la bancarización se acelere? Para el profesor de estrategia y liderazgo de Centrum Católica, Piero Morosini, esperar que sea solo el sector privado el que se cargue el paquete no es apropiado ni justo ni particularmente eficaz. Ni ha sucedido jamás.
"En Alemania, Suiza y Japón, países todos con ratios de bancarización que superan el 100% (porque los depósitos o créditos son más grandes que su PBI), el esfuerzo bancarizador provino del Estado que proveía de la capilaridad necesaria para que las personas se acercaran al sistema financiero", afirma Morosini.
Hoy, el Banco de la Nación tiene la misión (entre otras) de ofrecer servicios financieros allí donde ninguna otra entidad financiera llega porque no es rentable ni, valga la redundancia, financieramente viable. Pero pese a que algunas cajas municipales y bancos utilizan las ventanillas del BN para acercarse a estas plazas, el esfuerzo no ha sido suficiente.
"La estrategia de la SBS ha consistido en adaptar la regulación a nuestra realidad para que, sin dejar de cumplir su rol de garantizar el buen cuidado de los depósitos, la estabilidad y solidez del sistema, permita que incluso los informales puedan acceder a los servicios financieros, sin que les pidan tantos papeles ni los bancos deban entregar tanta información poniendo límites a los montos que se transan", se apura en responder Poggi.
La capilaridad de la que habla Morosini y la flexibilización de las reglas que describe Poggi han ayudado a que la bancarización en este sector de la microempresa se duplique en los últimos ocho años.
Los agentes corresponsales constituyen una herramienta muy interesante, por lo que la regulación de la SBS ha mejorado con el tiempo. Tanto Crediscotia como el BCP están dedicados a ofrecer la posibilidad de abrir "una cuenta básica con solo la presentación del DNI y un número de celular en el que recibir la clave con la que se ha de trabajar", como explica el gerente central de banca minorista del BCP, Gianfranco Ferrari.
El Banco Financiero también tiene previsto aprovechar las cuentas básicas (recientemente permitidas por la SBS), señaló Renato Salgado, gerente de Banca Masiva de la entidad bancaria.
"Sí vamos a contar con esta cuenta y aunque no tengamos agentes corresponsales, poseemos agencias dentro de las tiendas Carsa que nos permiten llegar a todo el Perú", refirió.
El BCP ya está avanzando en la implementación de las cuentas básicas.
"Estamos en un proyecto piloto para ver cuánto tiempo toma el proceso de apertura de una cuenta básica. Ese lapso tiene que ser tan rápido y sencillo como comprar una gaseosa en una bodega o una medicina en una farmacia, de tal manera que el agente corresponsal esté dispuesto a abrir la cuenta al cliente", agregó Ferrari.
VENCER EL TEMOR
Un aspecto importante para ampliar la bancarización en el país, según los bancos, es hacer que las personas pierdan el miedo al sistema financiero.
Salgado dijo que es un reto hacer que los clientes confíen más en el sistema financiero y que derroten al temor que este erradamente pudiese representar.
"Mucha gente sigue viendo con temor a la banca. Creen que para acceder a un préstamo se requiere muchos documentos, asociando así el trámite financiero con una pérdida de tiempo valioso", refirió el ejecutivo del Banco Financiero.
Por su parte, Ferrari manifestó que la solución al temor que algunas personas pueden tener a los bancos es a través de una buena comunicación, dirigida a hacer ver las comodidades y ventajas que trae el trabajar con una entidad financiera.
Otra obstáculo que hay que superar es el de la arraigada costumbre ,en algunos sectores de la población, de los ahorros "bajo el colchón".
"La posibilidad de apertura de cuentas básicas es una apuesta de valor que va a competir con los "ahorros bajo el colchón", comentó Ferrari, quien, junto con otros ejecutivos bancarios, ve con buenos ojos esta alternativa abierta por la superintendencia de banca.
Fuente Artículo
Información: La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio. - 14/01/2014 11:57:14
" Superando la resistencia al cambio.Por Mauricio Lefcovich.
monografias.com.
Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: "Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas".
- Introducción
- Causas de resistencia al cambio
- Analizando las principales causas
- Cómo evitar la resistencia al cambio
- El modelo de los ocho factores
- La pirámide de resistencia
- Conclusiones
- Bibliografía
1. Introducción
Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la flexibilidad implicaba vida. Así pues si las personas y las organizaciones pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias, tendrán que ser cada vez más flexibles.
Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia organizacional.
De acuerdo con Alvin Tofler, si los últimos 50.000 años de existencia humana se dividieran en lapsos de vida de aproximadamente 62 años cada uno, habría habido unos 800 períodos de vida. De éstos, 650 se habrían pasado en las cavernas; la electricidad se habría usado durando dos vidas; el petróleo se habría usado sólo en la presente vida; y la computadora, por supuesto, se habría usado en menos de la mitad del lapso de vida más reciente.
Los efectos de tal ritmo de cambio es que la mayor parte de las empresas se encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados por lo menos una vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años.
A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganización es temida normalmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicación, con la consecuente pérdida de efectividad e incremento en los costes.
El proceso de adaptación a los acontecimientos externos genera tensión con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organización pondrán objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espíritu de la nuevas reglas, "haciendo las cosas como es debido" mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento.
Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar "la resistencia al cambio". Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicológico y político de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema organizativo.
El tipo de reacciones variarán entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternación en algunas personas, indignación en otras, un shock en otras más, y esperanza en unas cuantas.
Nicolás Maquiavelo en el Siglo XVI escribió: "Se debe tener en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de éxito más dudoso, ni más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas".
2. Causas de resistencia al cambio
No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la más importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización.
La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación.
Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:
- Miedo a lo desconocido.
- Falta de información - Desinformación
- Factores históricos.
- Amenazas al estatus.
- Amenazas a los expertos o al poder.
- Amenazas al pago y otros beneficios.
- Clima de baja confianza organizativa.
- Reducción en la interacción social.
- Miedo al fracaso.
- Resistencia a experimentar.
- Poca flexibilidad organizativa.
- Aumento de las responsabilidades laborales.
- Disminución en las responsabilidades laborales.
- Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.
De la misma forma que la física demuestra que el movimiento de un cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el que está en movimiento, muchos especialistas en comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio genera una reacción contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolución organizativa. Pero cabe apuntar que las organizaciones y las personas no se comportan de forma tan previsible como lo hacen los cuerpos físicos.
Así, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la información de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.
3. Analizando las principales causas
3.1. Falta o escasez de información.
La carencia de información necesaria es uno de los elementos más importantes que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistémica y de comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la falta de conocimientos adecuados, información, habilidad y capacidad directiva. La información resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitución de lo conocido por la ambigüedad o la incertidumbre.
Cabe al respecto preguntarse acerca de la razón o motivo por el cual la información no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de dirección. Distribuir información trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera una gran tensión en los empleados. Si resulta fundamental la correcta gestión de la información en momentos de calma, mucho más importante y trascendente resulta ello en momento de cambios y turbulencias.
3.2. Factores históricos.
Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificación por la dirección.
3.3. La amenaza al estatus y al status quo.
Ambas sensaciones se deben a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, además, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo método de trabajo o una nueva máquina, una modificación en la disposición de la oficina, una distribución diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas.
Otro elemento es el tiempo de antigüedad del modelo que se quiere cambiar, así como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo. El cambio representa una amenaza para el status quo conquistado. Cuanto más haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrará hacia un cambio.
3.4. Amenaza al poder.
De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, también existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseñado a partir del grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organización. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una pérdida de poder.
En términos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partiría del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la dirección, los actores más poderosos de la organización informal se enfrentarán al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la organización informal, la resistencia será la bandera de los actores con poder formal que no desean la consolidación de la organización de facto.
3.5. Deficiente clima organizativo.
Cuanto más negativo sea el clima organizacional vigente, más difícil será conducir una organización de un modelo a otro. En esta situación los empleados harán todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo.
3.6. Miedo al fracaso y resistencia a experimentar.
Ciertos empleados por causas tales como su edad, formación y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen éstos posiciones altas o intermedias.
Debe tenerse en cuenta que las personas que más invierten y se juegan ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo será su fracaso, razón por la cual tratan de evitar el riesgo.
3.7. Escasa flexibilidad organizativa.
Existe una resistencia más abstracta de carácter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, códigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.
4. Cómo evitar la resistencia al cambio
Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en diferentes momentos:
Durante el proceso de diseño del cambio.
Durante el proceso de decisión en el que se escoge el nuevo sistema organizativo.
Durante el proceso de implementación del cambio organizativo.
El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.
Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnóstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización.
4.1. Analizar las reacciones
Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organización, sus conductas y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de qué la provoca.
Será muy útil como síntoma, si se diagnostica la causa que la provoca cuando está ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata sólo de identificar el tipo de resistencia y combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las causas generadoras no sólo permitirá diseñar estrategias para superarla, sino también, al mejorar el conocimiento de la organización será factible llegar tanto a un diagnóstico como a propuestas más amplias y profundas.
El impulsor del cambio deberá tener reservadas un conjunto de contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance de modificación. Ello constituye una cuestión fundamental para los grupos que pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores.
La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados. El hecho de que en muchas organizaciones la situación de estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia.
Ningún empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del trabajo (básicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeñas vías de promoción, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones ergonómicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los empleados del resto de las unidades de la organización.
Se trata de medidas que son fáciles de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a mejorar los niveles de motivación, satisfacción y conducta de los empleados y que amortiguan el choque que produce el cambio organizativo. Así pues, cuanto más pierden los empleados con el nuevo modelo organizacional, más habrá que acentuar las ofertas de mejora de sus condiciones de trabajo.
4.2. Elevar los niveles de transparencia
La otra cuestión crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en generar y elevar los niveles de transparencia, información y el grado de participación e implicación de los empleados en el proceso de cambio.
Mediante la información se consigue que los empleados entiendan los motivos del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta táctica supone, básicamente, que la causa de la resistencia radica en una información errónea o en una mala comunicación: si a los empleados se les suministra información correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecerá.
Pero es con la estrategia de la participación cuando los avances serán más notables, ya que es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado activamente. Así pues, antes de proceder a la realización de un cambio, conviene que los que se oponen al mismo participen en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarán la resistencia, logrando su aceptación, logrando además mejorar la calidad de las decisiones.
5. El modelo de los ocho factores
Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar un óptimo y exitoso cambio organizacional.
5.1. Necesidad sentida.
La existencia de tensión o malestar internos ,o sea, una necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier nivel de análisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay acción. Resulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en un entorno organizacional es cuando existe tensión suficiente en el sistema para motivar a los miembros a buscar métodos o soluciones opcionales.
Ante la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la organización deben ser informados acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no cambiar. Además, si es posible, se puede ejercer mayor presión para el cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que participan en la organización. Es importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilización de los recursos requeridos para emprender el programa de cambio.
5.2. Apoyo visible de la alta dirección.
Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es fundamental para la consecución exitosa del cambio planeado. El apoyo de una dirección general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la organización en que un cambio propuesto será exitoso. El apoyo visible de la dirección general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad y escepticismo.
La dirección general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un programa de cambio sea efectivo es muy importante que la dirección general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con hechos. Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de aquellos departamentos que se vean más directamente afectados.
5.3. Clarificación gradual.
Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organización. En consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es probable que la persona considere en qué forma afectará dicho cambio a su situación laboral (y no laboral).
La cuestión fundamental para los miembros de la organización es "¿Qué significa esto para mí? ¿Me irá mejor?". Por supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un número casi ilimitado de preguntas específicas: si se necesitarán nuevas capacidades y, de ser así, qué cantidad de tiempo y energía se precisará para adquirirlas; si afectará el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se verá alterada la influencia o la composición del grupo de trabajo de la persona; y así sucesivamente.
En vista de los numerosos interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características específicas del cambio.
5.4. Instrumentación y apoyo.
Un paso que minimiza la resistencia al cambio es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es esencial proporcionar instrucción o capacitación formal, conjuntamente con tiempo y energía equivalente; así se le suministrará más tiempo e indulgencia al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía, reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del tiempo.
La introducción gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptación. "Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva". Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas, maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio.
5.5. Modificación de los subsistemas componentes.
Las organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y conservación tienden a producir que se "borren" los pequeños cambios, produciendo un estado constante. Más aún, la inercia suele persistir aun si las prácticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prácticas que ya no son soluciones adecuadas a los problemas; irónicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas más estrechamente en tiempo de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia en forma neurótica.
Se deduce conceptualmente, que es más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De tal modo, en la medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios demuestren ser efectivos. En un sentido más amplio, los programas de cambio que modifican sólo características estructurales (organizacionales) o sólo características tecnológicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los que modifican tanto la estructura como la tecnología.
5.6. Aumento de la autoestima.
Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio.
5.7. Participación.
La participación de los empleados en el proceso de cambio mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación de las decisiones. El proceso de participación afecta las actitudes solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados.
5.8. Presentación de los beneficios del intercambio.
Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación de los cambios pretendidos.
Resulta claro que la presentación de los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga éxito. Sin embargo, aunque el uso de "endulzadores" es una forma fácil de reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso: "Una vez que un gerente deja ver que él negociará para evitar una resistencia mayor, él mismo se abre a la probabilidad de un chantaje".
6. La pirámide de resistencia
El diseño de la pirámide de la resistencia esta basado en la jerarquía de resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen, Alemania. Al igual que la pirámide de necesidades de Maslow, la pirámide de la resistencia es una sucesión de niveles, en este caso, niveles de resistencia. La satisfacción de un nivel reduce la resistencia del siguiente.
6.1. No saber Fuente Artículo
Que opina? Empleados felices, empleados productivos… ¿Cómo motivar a sus empleados? - 12/12/2013 19:53:15
"Los empleados de una empresa son el activo más valioso, y la gestión de los mismos puede ser una de las tareas más desafiantes, aún sea usted un pequeño empresario.Incluso los negocios en los que en su nómina figuran muy pocos empleados, estos deben ser bien tratados y motivados, logrando así, empleados satisfechos y productivos.
Porque todo lo anterior puede afectar en el balance final de su empresa o negocio.
Y por lo tanto, abundan las teorías de cómo aumentar la satisfacción del personal y por ende la productividad de estos. Solo que, toda esta información cuesta dinero.
Muchos propietarios de pequeños negocios son desalentados pensando que no tienen suficiente dinero o recursos para adquirir un curso, contratar los servicios de un consultor, o para satisfacer, ellos mismos, adecuadamente las necesidades de sus empleados.
Por el contrario, muchas estrategias de motivación y reconocimiento de los empleados requieren poca o ninguna inversión financiera, y pueden ser simplemente una cuestión de ajustar las prácticas de manejo de personal.
Otros requieren una cierta inversión, pero que a menudo se devuelven en el aumento de la productividad de la empresa o negocio y, en consecuencia, el crecimiento de ambos; EE.
Invertir en los paquetes de compensación
Una de las tácticas más tradicionales y de uso común para aumentar la satisfacción y retención de los empleados es: aumentar los paquetes de compensación.
Esto puede implicar aumentos, bonificaciones o beneficios mejorados como las contribuciones, reembolso de transporte, seguro de salud y los días de vacaciones .
Sin embargo, no todas las empresas pueden permitirse el lujo de tomar medidas de este tipo, sobre todo si sus ventas no van del todo bien. Para esto ha de solicitarse autorización del director general, exponiendo con bases sólidas que sus empleados han trabajado arduamente para ganárselo.
La estrategia de incentivo "ganar-ganar"
Los beneficios no siempre tienen por qué ser caros, de hecho, algunos pueden realmente ayudar a las empresas a aumentar sus márgenes de beneficio.
Por ejemplo, incentivos tales como horarios de trabajo flexibles y el teletrabajo pueden mejorar la satisfacción de los trabajadores mediante la mejora del equilibrio entre la vida laboral y la vida personal.
Por lo que los empleados se sentirán más felices y en consecuencia serán más productivos. Se trata de una configuración especialmente atractiva para los trabajadores que tienen hijos pequeños en casa .
Esto también es una enorme ventaja y un gran beneficio para usted, dueño de empresa o negocio.
¿Por qué? Porque al no tener empleados en su empresa o negocio, usted podrá reducir y ahorrar en muebles para oficina, energía eléctrica, agua, espacios, y otros suministros que tenga que proporcionarle a sus empleados que laboren físicamente en su compañía.
Y como consultor, permítame recomendarle que haga un estudio costo-beneficio, para que analice la posibilidad de ofrecerle a sus empleados el trabajo desde casa o, a distancia. Puede que usted obtenga más beneficios de los que le he presentado anteriormente.
Todo el trabajo y nada de juego…
Otra forma de aumentar la motivación de los empleados y la satisfacción en el trabajo es realizar inversiones en la cultura corporativa.
Esto puede ser tan simple como reconocer a los empleados en su cumpleaños, o algún tipo de convivencia el último día de trabajo semanal.
O puede ser algo un poco más complicado como la creación de un equipo de futbol de la compañía, o de asignar un espacio para una sala de descanso, o para tomar un café, o pasar un rato navegando en internet.
Cualquier alternativa que se elija, los empleados seguramente apreciarán la atención que usted, dueño de empresa o negocio, les procura para su satisfacción laboral. Un factor que sin duda repercutirá, y en gran medida, sobre la productividad y el rendimiento de sus empleados.
También puede optar por, excursiones corporativas y eventos que, tienen como objetivo mejorar la cultura empresarial, y esto puede mejorar la colaboración en su empresa, al facilitar la unión entre los empleados. Y de ese modo se puede aumentar la productividad global de la empresa y la competitividad.
Otra opción que puede ayudar a mejorar la satisfacción de los empleados y por ende aumentar su productividad pueden ser: Los equipos deportivos de la empresa, incentivar a sus empleados a que participen en alguna competencia como correr 5 o 10 km. De esta manera, no solo logrará integrar a sus empleados sino que, podrá incentivar la salud entre sus empleados.
Y si se está preguntando… ¿y yo qué gano con esto?
Usted, dueño de empresa o negocio, además de tener empleados felices, tendrá empleados saludables que, no faltarán al trabajo por enfermedad.
Y con lo anterior, en su empresa habrá una caída drástica en la gráfica de ausentismo por enfermedad, y eso beneficiará a su bolsillo.
Ser un porrista.
Fomentar un alto rendimiento a veces puede ser tan simple como un premio.
Programas como el departamento del mes u otros incentivos que reconocen y recompensan a los empleados de alto rendimiento. (en este punto permítame hacerle una pregunta estimado lector… ¿a quién de nosotros no nos gusta que nos reconozcan por nuestro esfuerzo).
No sólo logran que el trabajador se sienta bien consigo mismo y más satisfecho con su trabajo. También puede ser un ejemplo para los demás empleados y alentarlos a trabajar más duro.
Por otro lado, e igual o más importante que lo anteriormente escrito es lo siguiente:
Ser franco y honesto con los empleados se ha convertido en algo más importante en tiempos económicos difíciles, ya que los empleados que están preocupados por su seguridad en el trabajo pueden volverse distraídos, improductivos, y no del todo comprometidos con su trabajo. También pueden buscar otro empleo y dejarlo a usted con el trabajo a medias si siente que este se ve amenazado .
El retorno de la inversión de los empleados felices
Cualquiera que sea la estrategia, se anima a los propietarios de empresas o negocios a prestar atención a la felicidad, el bienestar y la motivación de su personal. Empleados productivos y satisfechos representan algo más que buenas prácticas de gestión que son un elemento crucial para el éxito de su organización.
Así que si usted tiene empleados felices, sin duda esto se reflejará en la productividad de su empresa o negocio, lo que en consecuencia aumentará su margen de utilidad y, eso estimado empresario, es lo que usted quiere lograr, ¿O no?
Le he dado solo algunas ideas para motivar a sus empleados, hacerlos felices y volverlos productivos. Sin duda existen otras tantas opciones que usted puede poner en practica.
Si requiere alguna información más personalizada sobre como motivar a sus empleados, con muchísimo gusto le brindo asistencia.
O simplemente compartamos puntos de vista sobre temas relacionados con el liderazgo empresarial.
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Le espero; será un privilegio poder asistirlo.
¡Saludos estimado emprendedor!
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Noticia, La estrategia de las 5s, una metodología que te ayudará a mejorar tu estación de trabajo - 12/12/2013 10:30:57
"En nuestros días, las empresas de nuestra región lagunera como las del resto del país se encuentran frente a una situación en donde es necesario desarrollar alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicionen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la competitividad, es esencial implementar técnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestión empresarial. La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japonés para la mejora de calidad y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participación activa del personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales.Esta estrategia fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos los niveles estructurales de la organización/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades de mejora, haciéndose énfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicación y la importancia del compromiso de la Alta Dirección, a fin de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y por ende se transforme en una ventaja competitividad. En esta metodología como en cualquier otra es de vital importancia el compromiso de la Alta Dirección para tener resultados extraordinarios, sin duda este es el primer paso para la implantación de esta metodología.
¿Que es 5S?
Las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fi n de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra "s", que resumen tareas simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales.
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal.
Esta metodología se desarrolla en 5 pasos:
1. Seiri (Eliminar). La primera "S" se refiere a eliminar de la sección de trabajo todo aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas, además también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
2. Seiton (Orden). Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
¿Dónde lo necesito tener?
¿Cuántas piezas de ello necesito?
3. Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y localizado lo que sí necesitamos, estamos en condiciones de realizar una super-limpieza de la sección. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un sentimiento de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su sección de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.
4. Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S"s, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en cada sección de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.
5. Sitsuke (Disciplina). Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantación de las 5S"s. La Disciplina consiste en establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección de trabajo. La implantación de la metodología de las 5S"s eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización. No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios y retrabajos, así como una mejor calidad de productos, con el fin último de hacer de la empresa más rentable y competitiva en el mercado.
Objetivos de la estrategia de las 5S
Personal relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminación de malos hábitos
Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el ámbito personal como en el laboral, además de abandonar prácticas erróneas y despertar un espíritu emprendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el progreso por malos hábitos.
Según la experiencia a nivel mundial, el éxito viene por poseer una actitud dispuesta a producir cambios de manera constantes, mediante la colaboración, entusiasmo, dedicación y aportación de ideas para desarrollarlas.
Equipo de trabajo con base en liderazgo práctico para la solución de problemas
En los equipos de trabajo surgen líderes que impulsan la implementación de actividades de mejora, quienes estimulan que los demás se involucren ya sea en la generación de ideas para la solución de problemas como la participación de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta Dirección como los líderes asumen el papel protagónico de involucrarse ellos mismos dando el ejemplo y animando a los demás a que cooperen con un espíritu de unidad.
Empresarial enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos
Es importante fomentar la cooperación, participación e integración entre los equipos de trabajo en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitará su anuencia en la creación o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivación de lograr mejores resultados aplicando la creatividad y el sentido común. Es importante definir acciones que apoyen a la consecución de los objetivos planteados previamente (relacionado con las 5S) que sean ejecutadas por los equipos de las áreas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir con lo encomendado, y que la Alta Dirección proporcione los insumos necesarios para que aquellos desarrollen el proceso de mejoramiento.
Beneficios de la estrategia de las 5S
Reduce elementos innecesarios de trabajo
Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo
Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados ni
apropiados
Reducción de fuentes que originan suciedad
Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria, mobiliario,
instalaciones y otros materiales
Entorno visualmente agradable
Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo
Mejora el control visual de elementos de trabajo
Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo
Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio
Participación en equipo
Es un medio para lograr las "siete eficacias"
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Es Noticia, Repensar el management: 6 ingredientes de la receta para el cambio. - 08/12/2013 11:12:17
" Repensar el management. Receta para el cambio.Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.
Therese S. Kinal, cofundadora y directora de la consultora Unleash, en el boletín de London Business School correspondiente al mes de noviembre plantea que con el aumento de la complejidad y la ambigüedad en la sociedad actual, tanto los profesionales como los clientes de las organizaciones demandan un mayor compromiso, transparencia y responsabilidad, por lo que ha llegado la hora de repensar el management.
Destaca que los datos derivados de distintas investigaciones parecen avalar que se siguen utilizando prácticas pasadas de moda y que impiden que los profesionales utilicen todo su potencial, como lo demuestra el hecho de que el 65% de las personas no se encuentren felices en el trabajo, sólo un 14% comprenda la estrategia de sus organizaciones y que un 75% cambiaría de empresa.
La fuerza laboral ha experimentado cambios en los últimos años (en 1950 un 29% eran mujeres y en 2011ya representaban un 47%) y presenta cada vez más mayor diversidad de edades (con el aumento de la edad de jubilación se estima que el porcentaje de mayores de 55 años se incrementará del 1% en el año 2000 a un 20% en los próximos 30-40 años. En el momento actual, también, el profesional medio está cambiando de trabajo cada 4.4 años, con lo que tiene que estar aprendiendo y reinventándose continuamente.
Las predicciones apuntan a que el 65% de los niños que están actualmente en edad escolar trabajaran en empleos que no se han inventado todavía. La globalización y los avances tecnológicos continuos están modificando, también, nuestra forma de trabajar.
En este nuevo entorno es la habilidad de actuar y adaptarse a los cambios constantes lo que separará a las organizaciones del futuro triunfantes del resto. Tenemos que aceptar que lo que funcionó en el pasado puede ser que ya no sea suficiente en la actualidad. El management tradicional es bueno si queremos docilidad pero si buscamos innovación y crecimiento tenemos que comprometer a los profesionales en un nuevo nivel.
Según la autora, lo anteriormente expuesto, presenta un reto a nuestra forma de pensar y dirigir. Las organizaciones del futuro no se gestionarán por consenso ni de arriba abajo, no serán dictaduras ni anarquías, ni se ocuparán exclusivamente de aumentar su valor para los accionistas o de que sus profesionales sean felices.
Los líderes del futuro son conscientes de que todos estos aspectos tienen que ir unidos y que contar con una fuerza de trabajo productiva y feliz va ligado a crear un entorno laboral que ofrezca sentido, reto, autonomía y posibilidades de aprendizaje y desarrollo profesional.
Una investigación realizada en London Business School, por ejemplo, encontró que como respuesta a la pregunta sobre los factores que más valoraban los profesionales en su trabajo, la remuneración ocupaba el séptimo lugar de importancia tras factores como trabajar con buenos compañeros o independencia.
Las organizaciones del futuro tienen que funcionar como sistemas vivos que están interconectados, son interdependientes y capaces de responder a entornos constantemente cambiantes. El rol del líder se debe centrar en inspirar grandeza, no en controlar. Su enfoque hacia la resolución de problemas y a la innovación debe ser participativo, no de arriba abajo. La co-creación, el manejo de la ambigüedad y la incertidumbre y las redes profesionales no jerárquicas son claves para conseguirlo.
Repensar el management no consiste en seguir la última moda o tendencia, presentar con un nuevo envoltorio un antiguo concepto o ignorar todo el trabajo bien hecho en este campo hasta la fecha, sino en plantearnos cuáles son las necesidades reales de nuestros grupos de interés, en el momento actual y en el futuro.
Para lograrlo Therese Kinal propone un enfoque adaptativo y participativo que llama "Dar rienda suelta" (unleashing) que se fundamenta en sus investigaciones y experiencias tras trabajar ayudando, durante la pasada década, a numerosas organizaciones a solucionar sus problemas, innovar y crecer. Éste consiste en una RECETA PARA EL CAMBIO:
Ingrediente 1.- Existencia de un problema real, acuciante y complejo.
El cambio ocurre cuando un equipo experimenta un proceso de transformación que requiere compromiso personal, colaboración y aprendizaje intensivo. Hay que escoger problemas que sean críticos para conseguir un éxito estratégico.
El equipo debe recibir la instrucción de que debe resolver el problema. Esto no significa necesariamente que se le conceda carta blanca para actuar, sino que tienen libertad para innovar y crear dentro de unos límites previamente acordados.
Ingrediente 2: Un equipo diverso con la mezcla apropiada de habilidades e influencia.
El cambio requiere diversidad de pensamiento. Un buen punto de arranque consiste en la selección de un subconjunto de todos los potenciales subgrupos que están implicados en la creación del cambio. El objetivo de este equipo sería doble:
a).- Encontrar nuevos puntos de vista y soluciones rompedoras a través de un proceso de co-creación.
b).- Convertirse en agentes de cambio que sean capaces de trasladar el cambio a sus departamentos y a la organización en su conjunto.
Es importante seleccionar un equipo con la adecuada mezcla de habilidades, experiencia e influencia. El cambio tiene más éxito si se seleccionan miembros que:
1.- Hayan participado en proyectos estratégicos.
2.- Sean expertos en distintas áreas técnicas relevantes.
3.- Tengan influencia y el respeto de sus compañeros.
4.- Representen distintas visiones políticas y estratégicas.
5.- Se centren en la mejora de la organización y en crear valor para los clientes, tanto internos como externos y no exclusivamente en su propia progresión profesional.
Ingrediente 3.- Aprendizaje a través de la acción.
Concediendo prioridad a la acción a través de la creación de experiencias piloto, prototipos y otros mecanismos de testar los nuevos procesos, productos o servicios.
Ingrediente 4.- Travesía de turbulencias y conflictos.
Mientras el equipo aborda los problemas complejos y acuciantes a través de la exploración y la acción se verá sometido a distintas turbulencias y conflictos. Esta es una fase crucial de un proceso de cambio y necesita ser liderada por un experto.
Si no se gestiona correctamente el conflicto puede afectar de forma significativa a la productividad, la moral y los resultados. Si se maneja adecuadamente por el contrario se producirá una mayor cohesión del equipo y sus miembros tendrán un mejor conocimiento de las fortalezas y debilidades de sus integrantes.
Ingrediente 5.- Co-creación sinérgica.
Diversas investigaciones sugieren que un equipo suele obtener un desempeño peor que el equivalente a la suma de las contribuciones individuales de sus miembros, o lo que es lo mismo: 1+1< 2. Este fenómeno se produce por la influencia del pensamiento grupal, la conformidad grupal, los conflictos intragrupo, la polarización del grupo, la ilusión de unanimidad y la tendencia a priorizar el consenso sobre la innovación.
Para evitar estas trampas comunes es importante comprender la diferencia entre el trabajo en equipo tradicional y la co-creación sinérgica: 1+1= 3. En ésta última se requiere que los miembros del equipo mantengan una mente abierta, acepten las ideas de los demás y que construyan sobre y cuestionen sus propias ideas, contribuyendo a crear una cultura de cohesión y colaboración.
Ingrediente 6.- El coach.
Su papel consiste en trabajar "codo con codo" con el equipo, encauzando el camino del cambio, cuestionando las ideas, facilitando perspectiva externa y asegurando que el equipo es capaz de crear las soluciones rompedoras e innovadoras a las que aspiran sus miembros.
Publicado por Isabel Carrasco en 20:59
miércoles, 4 de diciembre de 2013
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Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
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Fuente: Hablemos de Liderazgo
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