Que opina? Polémica en Italia por el uso de Gmail en universidades con pocos recursos - 15/08/2014 4:30:03
" La crisis económica ha golpeado especialmente a los países europeos mediterráneos, siendo una de las víctimas Italia. Los recortes presupuestarios en educación han obligado a algunas universidades italianas a usar Gmail como alternativa gratuita de correo electrónico. Esto ha desatado la polémica entre los docentes.El último centro educativo italiano en sumarse a la gratuidad de Gmail ha sido la Universidad de Turín, una institución de prestigio de la que han salido tres Premios Nobel. Las revelaciones de Edward Snowden han generado gran desconfianza hacia las empresas norteamericanas, y que el correo de investigadores, profesores y alumnos de la universidad italiana se gestione por una empresa de la naturaleza de Google, ha provocado quejas hasta el punto de llegar al Senado Italiano.
La interpelación parlamentaria sostuvo que la gestión del servicio de correo electrónico por parte de terceros podría ser una amenaza para la privacidad de las comunicaciones entre los investigadores, y que a través del análisis de los mensajes se podría llegar a reconstruir la red de contactos y relaciones entre profesores italianos.
Si bien Google analiza el correo electrónico del consumidor para ofrecer anuncios personalizados, en el caso de servicios educativos la empresa sostiene que tal seguimiento no se realiza, y garantiza la privacidad y seguridad para este colectivo.
Da hasta cierto punto igual para el caso si Google respeta o no lo que dice, porque ante un requerimiento de la agencia de inteligencia norteamericana o de un juzgado del país, Google está obligado a entregar la información.
La desconfianza hacia Google y el Gobierno de EE.UU., ha hecho que en algunos países, como Suecia, la autoridad en materia de protección de datos ordenara la revisión de contratos con proveedores de servicios en la nube, o de lo contrario dejaran de utilizar servicios alojados como Google Apps.
En Alemania, para evitar el uso de DropBox o Google Apps, una red de instituciones de Renania del Norte-Westfalia, decidió crear una nube privada para conectar universidades utilizando la plataforma de código abierto ownCloud.
La solución de nube privada para las instituciones educativas italianas no parece ser posible a corto plazo. El país ha sufrido recortes en educación hasta el punto de contar con 3.000 millones de euros menos de lo que sería razonable en comparación con otros miembros de la OCDE.
Desde que se desató el caso Snowden, siempre he pensado que era una gran oportunidad para la industria del software y servicios en la nube europeos. También para que los países con problemas económicos desarrollaran tecnología propia basada en soluciones de código abierto. Parece una utopía, porque lo primero que recortan los políticos es la inversión en investigación y desarrollo cuando vienen mal dadas.
Imagen | David Orban, Salon
Vía | ZDNet
En Genbeta | Decenas de empresas estadounidenses están violando su compromiso de privacidad con la UE
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Noticia, Accelerate, de John Kotter: 5 principios y 8 procesos de la innovación en red. - 28/07/2014 11:27:47
" Reseña del libro ""Accelerate"" de John P. Kotter.Por Ignacio G.R. Gavilán.
Blue Chip.
El peligro en la madurez de las startups
lunes, 23 de junio de 2014
El emprendimiento y la innovación han ganado prestigio y presencia. Los emprendedores y las startup se ven como una posible receta para salir de la crisis que nos aqueja desde hace unos años. Y en ese nuevo glamour que rodea a las startup, las contemplamos como empresas jóvenes, ágiles, agresivas, adaptadas a su entorno y al cambio...
Y, en efecto, así debe de ser si esperamos que esas startup tengan éxito y se conviertan en empresas viables y rentables a medio o largo plazo.
Pero ¿qué pasa cuando esa startup ágil y agresiva alcanza el éxito y llega a su madurez?
Lo normal es que empiece a crecer en ingresos y en plantilla. Y, a medida que eso se produce, se necesita incrementar la estructura y los procedimientos. Si en sus orígenes normalmente las startups están compuestas por un puñado de personas entusiastas, conocidas, multidisciplinares y motivadas, el crecimiento conduce a la creación de jerarquías, estructuras, departamentos centrales y al establecimiento de procesos y procedimientos.
Es una evolución lógica...pero que entraña peligro. La estructuración y procedimentación dan solidez y eficiencia pero pueden matar la agilidad y adaptación al cambio.
Así nos lo dice John P. Kotter en su nuevo libro Accelerate:
The most fundamental problem is that any company that has made it past the start-up stage is optimized much more for efficiency than for strategic agility.
¿Qué debe hacer entonces la otrora startup?
Renunciar al crecimiento no parece una buena opción y la estructuración y procedimentación parecen necesarios para una empresa de mayores dimensiones. Sin embargo, ese crecimiento y procedimentación puede convertir a la compañía en burocrática, lenta... y perder así su esencia y lo que la condujo al éxito
¿Cuál es la solución?
Parece que se impone algún tipo de solución dual, una que permita ordenar y hacer eficiente la operación diaria de la empresa pero que, al tiempo, incorpore mecanismos de creatividad y fomento de la innovación, que promueva las decisiones rápidas, las iniciativas y, en definitiva, el cambio.
El propio Kotter nos propone una solución y, de hecho, esas es la tesis de su libro... pero eso lo desarrollaremos en algún próximo artículo...
Las limitaciones de la empresa tradicional para la innovación y la transformación
viernes, 27 de junio de 2014
La gestión empresarial, el management, ha ido evolucionando a lo largo de los años y las compañías van adoptando sus principios. Las compañías basadas en jerarquías y orientadas a la gestión (management) suelen ser sólidas y eficientes...
Sin embargo, esa solidez se puede convertir, se suele convertir de hecho, en rigidez cuando hablamos de innovación, de transformación, de adaptación a un entorno que cada vez cambia más rápidamente.
En su último libro, Accelerate, el gurú del cambio, John P. Kotter, identifica algunas de las limitaciones a que una compañía con una gestión jerárquica tradicional se enfrenta. He aquí algunas de esas limitaciones:
La confianza como cuello de botella: Las más importantes y estratégicas iniciativas son llevadas a cabo siempre por un muy reducido número de personas de confianza. Eso supone una limitación evidente tanto en cuanto a la velocidad como a la cantidad de lo que se puede conseguir.
Silos de comunicación: que impiden que el flujo de información desde la cúspide de la pirámide a la base fluya de manera ágil.
Burocracia y procedimentación: las políticas, reglas y procedimientos, incluso siendo sensatos, se convierten en barreras a la velocidad estratégica.
Cortoplacismo: el foco en los resultados trimestrales o semestrales choca con la visión de medio y largo plazo para mejorar la posición estratégica y la velocidad de adaptación.
Miedo a tomar iniciativas: los profesionales suelen no atreverse a tomar iniciativas sin el permiso de sus superiores.
Autocomplacencia: especialmente si el pasado ha sido brillante, lo que hace pensar que no se necesita nada nuevo, que no es necesario el cambio
Estos seis factores resultan tristemente reconocibles ¿no es cierto?
Y lo curioso es que parten de un modo de gestión que en sus fundamentos en sensato y que ha dado muchos buenos resultados... pero lo cierto es que son muy peligrosos en un entorno tecnológico, social y económico que cada vez evoluciona con mayor rapidez.
Parece preciso revisar las organizaciones para dotarlas de visión y velocidad estratégicas...
La solución de John P. Kotter para la adaptación de las empresas a un cambio acelerado
lunes, 30 de junio de 2014
Como ya hemos visto en los dos o tres últimos artículos de este blog, en su último libro, Accelerate, John P. Kotter analiza las dificultades que las compañías con una organización jerárquica tradicional, que por sí misma no es mala, tienen para adaptarse a un entorno que cada vez cambia más rápido.
Vale... ¿pero cual es su propuesta?
La idea-fuerza de Kotter es que las empresas deben tener un doble funcionamiento, lo que él denomina el ""dual operating system"".
Por un lado se encuentra la organización jerárquica, una organización que se encarga del día a día, que vela por la eficiencia y por los resultados a corto plazo, es decir, aquello para lo que está mejor preparada y que sabe ejecutar de forma excelente.
Por otro lado, y esto es lo original, propone la creación de una estructura en red donde se produce la innovación, las acciones estratégicas, el impulso, el cambio...
Una organización en red que, en lo que a las personas se refiere no es disjunta de la organización jerárquica. Es decir, los miembros de esa organización en red también forman parte de la organización jerárquica, lo que les proporciona cercanía a la operación diaria y un contraste de realidad.
La idea es interesante aunque la primero que sugiere, al menos al esto que escribe, son preguntas sobre la organización en red, cómo implementarla, como estructurarla, cómo impulsarla, cómo hacerla realidad... Y esas preguntas, la verdad, se quedan, en mi opinión, sin una respuesta clara...
¿Es ese dual operating system sólo una ilusión? ¿Un argumento para vender libros? ¿O se trata de una idea realmente accionable? Cada uno puede intentar imaginarla en su propia compañía u organización... y comprobar a qué conclusiones llega...
http://bluechip.ignaciogavilan.com/2014/06/la-solucion-de-john-p-kotter-para-la.html#.U9WnrbE4j7U
Los cinco principios del sistema dual de John P. Kotter
viernes, 4 de julio de 2014
En un artículo anterior describíamos brevemente el dual operating system de Kotter, la organización dual, jerárquica y en red, que permite la innovación y el cambio estratégico acelerado. En el mismo libro en que propone este sistema dual, Accelerate, John P. Kotter nos ofrece los cinco principios que deben impregnar este sistema.
Son estos:
Mucha gente dirigiendo cambios importantes: evitando caer en la habitual tentación de delegar en unos pocos todas las iniciativas estratégicas.
Mentalidad de conseguir y no de necesitar: promovida mediante la concesión real a las personas de la capacidad para dar un paso adelante y actuar.
Acción dirigida por el corazón, no solo por el cerebro: apelando a los sentimientos de las personas y explotando el deseo intrínsecamente humano de contribuir a grandes causas.
Mucho más liderazgo, no sólo más gestión: desarrollando la visión, la pasión, la innovación y la celebración... aunque eso no signifique olvidarse de la necesidad de una buena gestión y administración.
Complicidad entre la jerarquía y la red en lugar de una jerarquía aumentada: consiguiendo un flujo continuo de información e interacción
Cinco principios atractivos aunque no muy sorprendentes. Son principios que están en el corazón, no sólo del sistema dual de Kotter, sino de cualquier iniciativa o estilo que promueva la innovación, el liderazgo, la transformación...
http://bluechip.ignaciogavilan.com/2014/07/los-cinco-principios-del-sistema-dual.html#.U9WnP7E4j7U
... y los ocho aceleradores de John Kottter para la innovación en red...
lunes, 7 de julio de 2014
John P. Kotter, tras proponer un sistema operativo dual en su libro Accelerate (XLR8) nos proporciona los cinco principios que deben regir ese sistema operativo para conseguir la innovación, y la rápida transformación y cambio estratégicos.
Pero no se contenta con eso y, además, nos proporciona ocho procesos que rigen la actividad de la red, ocho procesos que se constituyen en aceleradores del cambio.
Los ocho aceleradores propuestos por Kotter
Son estos:
1.- Crear un sentido de urgencia alrededor de una Gran Oportunidad: Es difícil que una organización acometa cambios profundos si no tiene sentido de urgencia. El primer acelerador para Kotter es, precisamente, crear ese sentido de urgencia en el mayor número posible de personas y hacerlo apuntando a una Gran Oportunidad, un gran objetivo que perseguir, desafiante y motivador, pero realista y posible.
2.- Construir y evolucionar la coalición guía: un conjunto de personas procedentes de toda la organización que sienten profundamente esa urgencia y que están dispuestas a ayudar y liderar e cambio.
3.- Conformar una visión del cambio e iniciativas estratégicas: clarificar la visión que se ajusta a esa gran oportunidad y las iniciativas estratégicas que llevan hasta ella.
4.- Alistar un ejército de voluntarios: Una vez que la coalición guía ha conformado esa visión,, transmitirla y ganar el máximo número de adeptos.
5.- Posibilitar la acción derrumbando barreras: eliminar todo aquello que ralentiza o detiene el cambio y las acciones estratégicas.
6.- Producir (y celebrar) las victorias de corto plazo: Identificar y conseguir victorias grandes y pequeñas y, una vez conseguidas, celebrarlas de forma que la celebración sea visible a toda la organización y den credibilidad a la organización en red.
7.- Sostener la aceleración: asegurarse que el sistema sigue funcionando evitamdo la tendencia natural a dejarse ir.
8.- Instituir el cambio: integrando los resultados y victorias en los procesos sistemas y comportamiento de la organización jerárquica.
De nuevo, y al igual que ocurría en el caso de los principios, no descubrimos mucho que no supiéramos ya... Quizá un recordatorio y una invitación a la acción, a la actitud de cambio, a la transformación...
Podríamos, quizá, esperar más concreción en lo relativo a estos aceleradores por parte de un gurú como Kotter... pero la filosofía es clara... y parece indiscutible...
http://bluechip.ignaciogavilan.com/2014/07/y-los-ocho-aceleradores-de-john-kottter.html#.U9WnJ7E4j7V
Acerca de mi
Ignacio G.R. Gavilán
Ingeniero Industrial, MBA y PMP. Profesional del sector de las TIC. Negocio digital, Sociedad digital, Servicios TIC, Dirección Proyectos, Social Media, Liderazgo 2.0. Aficionado a literatura y deportes. Mis valores: honestidad, compromiso y conocimiento.
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Fuente: Blue Chip
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