Es Noticia, Mytaxi en España: 4.000 taxis, crecimiento de dos dígitos y mayoría de usuarios que pagan con el móvil - 10/04/2014 4:31:10
" En poco más de dos años mytaxi se ha convertido en la app líder para pedir taxis en España. Fundada en 2009 en Alemania por Niclaus Mewes y Sven Kuelper, la app permite a los usuarios pedir un taxi desde su smartphone y pagar directamente desde la aplicación, sin necesidad de utilizar dinero o tarjeta de crédito.
Desde la semana pasada mytaxi tiene nuevo director general en España. Se trata de Antonio Cantalapiedra que hasta ahora era director de la sede de Madrid y que anteriormente trabajaba en BlackBerry. Cantalapiedra sustituye en el cargo a Johann Völkers, que regresa a la sede principal de la compañía en Hamburgo.
Un mercado creciente donde mytaxi es líder
La compañía ha dado por primera vez cifras específicas sobre el mercado español. Antonio Cantalapiedra ha admitido en declaraciones a Genbeta que mytaxi tiene en estos momentos 4.000 taxis activos en España (Madrid y Barcelona), lo que significa que "un 15% del mercado es nuestro". En las más de 40 ciudades en las que mytaxi está presente la flota total de la compañía asciende a 45.000 taxis.
Para completar y continuar con esta agresiva expansión internacional la empresa cuenta con el apoyo de varios fondos de capital riesgo y empresas del sector Daimler AG que han invertido más de 13 millones de dólares hasta la fecha.
Los 4.000 taxis que forman la flota de mytaxi pagan una comisión del 0,99 euros por trayecto a la compañía. Una tasa fija que es independiente de la distancia o del momento en el que presten el servicio. En enero mytaxi introdujo un nuevo sistema de tarifas en Alemania, adoptando un modelo de marketplace y dejando atrás las tarifas fijas. Los taxistas pueden establecer una comisión de entre el 3 y 15 por ciento y, según éstas y otras características, el sistema se encargará de asignar los clientes a los taxis que mayor comisión vayan a ofrecer a la compañía. Se trata de fomentar la competencia directa entre los prestadores de los servicios.
Pero este sistema no llegará en el corto plazo a España. Cantalapiedra explica que "no es el momento oportuno para meter el sistema alemán en nuestro país. Los mercados son diferentes, el ritmo de adopción también y no tenemos planes en el corto plazo para cambiar las cosas". Hailo, el principal competidor de mytaxi en España y a nivel mundial, cobra una comisión del 10% + IVA por trayecto realizado.
Según Cantalapiedra el crecimiento de la empresa en los últimos meses es de dos dígitos cercano al 20%- y el objetivo en el corto plazo pasa por consolidarse como líderes del mercado español, "ofreciendo un servicio delicatessen". "No queremos únicamente hacer dinero, sino que también queremos transformar el servicio del taxi", afirma. "Nuestros taxistas deben cumplir una serie de requisitos de seguridad, limpieza y de atención al cliente.".
Pagos móviles y la ¿amenaza? de Cabify o Uber
Desde enero de 2013 mytaxi permite a sus usuarios españoles pagar los viajes realizados directamente desde la app, sin necesidad de utilizar dinero o tarjetas de crédito. En la actualidad el 60% de los usuarios se decantan por esta opción, lo que demuestra la predisposición de los usuarios a utilizar nuevos y más cómodos sistemas de pago. Una tendencia que, para Cantalapiedra, también es observable en el gremio. "Los taxistas se han movido muy rápido al ámbito online", apunta.
Preguntado sobre la posible competencia de servicios de transporte con conductor como Cabify que acaba de cerrar una inversión de 8 millones de dólares o Uber que prepara su lanzamiento en Barcelona, Cantalapiedra se muestra tranquilo. "No son competidores directos. Tienen otro público objetivo y al final son diferentes opciones para los consumidores. Hay sitio en el mercado para muchos otros modelos y al final el mercado escogerá. Pero la competencia beneficia al consumidor".
Sitio oficial | mytaxi
En Genbeta | Cinco aplicaciones para pedir un taxi desde tu móvil
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La noticia Mytaxi en España: 4.000 taxis, crecimiento de dos dígitos y mayoría de usuarios que pagan con el móvil fue publicada originalmente en Genbeta por Jaime Novoa.
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Que opina usted? William Deming: Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total. - 23/01/2014 5:56:50
" William Deming: Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total.
Por José Carlos Vicente.
Sharing Ideas.
En 1980 un documental de la NBC sacudió la mentalidad de los empresarios de Estados Unidos. Su título era todo un grito de advertencia sobre lo que estaba sucediendo: ¿Si Japón puede... por qué nosotros no?
En él se analizaba cómo era posible que, en apenas tres décadas, una economía arrasada de un país derrotado hubiera resurgido de tal manera que sus empresas borraban del mercado o compraban a las estadounidenses. Y no precisamente productos... las compraban enteras. El gran impacto que produjo se debió al principal motivo que daba para el resurgimiento económico japonés.
Resulta que allí sí habían escuchado y seguido las recomendaciones de un estadunidense a quien casi nadie hizo caso en su país: William Edward Deming, también autor dos años después de un libro con otro título impactante, "Out of the Crisis". Una obra que hoy, más aún con ese título, sigue siendo referencia obligada para todos los ejecutivos, incluidos los responsables de Comunicación, por lo mucho que se puede aprender de los 14 Principios y 7 enfermedades de la gerencia que describe.
El padre de la Calidad Total
Deming no era un desconocido. Profesor de la Universidad de Yale, había trabajado para el departamento de Agricultura y la Oficina del Censo de los Estados Unidos, donde conoció los trabajos de Walter Andrew Shewhart sobre control estadístico de procesos. Se interesó tanto por los mismos que acabó siendo uno de los grandes expertos en la materia comenzando a hablar del concepto de Calidad Total.
Trabajo para la industria militar estadounidense durante la guerra, pero cuando terminó la misma, sus teorías, y las de otros que propugnaban cambios en las empresas similares a los suyos, no fueron escuchadas.
Era un país ganador que tenía millones de consumidores con ganas de gastar y adquirir productos, acumuladas durante cinco años. En esas condiciones, los gerentes primaban cantidad frente a la Calidad y no querían oír hablar de planes a largo plazo más rentables cuando de lo que se trataba era de producir y vender mucho en ese momento. La mentalidad era que producir Calidad era caro y la gente no quería pagar por ella.
Japón, un país que escucha y sigue el plan
Deming encontró en Japón el terreno abonado para mostrar sus teorías sobre cómo mejorar la Calidad mejora la productividad gracias a dos detalles:
La industria del país tenía que comenzar prácticamente de cero.
La disciplina japonesa les llevó primero a buscar a alguien con teorías modernas y más tarde a seguir sus recomendaciones sin apartarse ni una línea del plan establecido para cada empresa.
Su primer contacto con el país se produjo en 1947, cuando el general MacArthur le invitó a trabajar en el primer censo japonés tras la guerra. Poco después, en 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) buscaba a alguien que diese a conocer en su país las teorías iniciadas por Shewhart, e invitó a Deming a dar una serie de conferencias en Tokio sobre control de procesos y Calidad.
Deming pidió que, además de ingenieros y directores de fábrica, asistiesen empresarios, y, en lo posible, los 100 líderes más destacados de la economía del país para poder explicarles a todos ellos su papel y relevancia a partir de ese momento para alcanzar todos juntos la Calidad Total.
Entre otras cosas, les dijo que aplicando sus teorías para la Mejora Continua y trabajando de acuerdo a lo que luego se denominó Círculo de Deming (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar), Japón exportaría sus productos al mundo en cinco años. En apenas cuatro el cambio ya era evidente.
Él éxito fue tan enorme que sus conferencias se editaron en japonés generando una cifra enorme por los derechos de autor. Deming renunció a la misma a cambio de que la JUSE crease un galardón anual, el Premio Deming, que hoy el más importante que se concede a la Calidad empresarial.
Siguieron décadas de conferencias en los que Deming colaboró como consultor de las principales marcas japonesas y el Emperador Hirohito llegó a condecorarle con el galardón más alto del país para un extranjero, la Medalla del Tesoro Sagrado en su Segundo Grado, con la siguiente mención:
"El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a ED Deming"
El reportaje de la NBC
Deming no había pasado del todo desapercibido en Estados Unidos, pero no puede decirse que sus sistemas calasen en su propio país. Al contrario, su industria tenía graves problemas por su baja productividad y no podía hacer frente a la competencia de productos de más calidad y más baratos.
Entonces llegó el documental de la NBC. De sus 60 minutos, los 20 últimos se dedicaron a Deming, ya octogenario, que contó brevemente lo que les había dicho a los japoneses y los resultados obtenidos, todo ello con imágenes como la del emperador condecorándole.
El reportaje provocó una auténtica conmoción en muchos altos directivos. De repente, todos le querían como asesor directo o para impartir sus famosos seminarios de cuatro días. Así, trabajó con empresas como Ford, Harley Davison, Intel, Colgate Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall Ford, General Motors, Dow Chemical...
Al mismo tiempo, plasmó sus teorías en una serie de libros entre los cuales el más famoso es "Out of the Crisis" (1982), en el que muestra el camino para posicionar en términos de competitividad a una empresa adoptando procesos de Calidad Total.
En esa obra incluye sus famosos 14 Principios y 7 Enfermedades de la gerencia. Se trata de una serie de premisas que destacan por su precisión quirúrgica para detectar los principales errores de la gerencia y el camino para lograr que una empresa salga de cualquier tipo de crisis, ya sea global o particular.
Cualquier empresa puede aplicarlos, y, en su defecto, cualquier ejecutivo, incluido el Dircom, hallará en ellos buenos consejos para mejorar la efectividad de su equipo.
Aquí tenéis los 14 Principios en una presentación que he realizado, y en un post posterior desarrollaré las 7 Enfermedades de la gerencia.
Calidad Total: 14 Principios de la gerencia de William Deming from José Carlos Vicente
1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
Más allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el negocio y crear empleo.
Para lograrlo: Investigación, Innovación y mejora continua.
2. Adoptar una nueva filosofía cooperativa
La filosofía de mejorar continuamente se inicia en la gerencia y debe implantarse en todos los niveles de la organización.
Mediante la formación, todos (empleados, proveedores y hasta clientes) deben tomar conciencia de sus deberes y responsabilidades, así como de los beneficios de la cooperación.
La negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un servicio antipático a un cliente son inaceptables.
3. Eliminar la inspección masiva como método de Control de Calidad
Inspeccionar productos en varias fases de la línea de producción no es más que pagar a los trabajadores para que cometan fallos y luego los corrijan.
Para evitarlo, la Calidad debe estar presente desde el principio.
No se trata de eliminar la inspección desde ya, sino de hacerla innecesaria progresivamente mediante la mejora de los procesos y de la formación del personal.
4. Acabar con la práctica de adjudicar los contratos de compra al precio más bajo
El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso.
Ordenar a Compras que busque el proveedor más barato garantiza trabajar con materias y servicios de baja Calidad.
Un solo proveedor para cada producto, creando relaciones sólidas, leales y basadas en la fidelidad y la confianza.
Dos lotes de la misma Calidad de un proveedor es difícil. De dos diferentes, es imposible, y eso genera desajustes.
5. Mejora continua tanto de la producción como de los servicios
La búsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase de mejora con principio y fin.
Empezando por la gerencia, todo el mundo debe estar predispuesto a focalizar puntos de mejora en planificación, producción, servicios... Es el modo de bajar los costes.
El sistema de gestión debe mejorar constantemente mediante auditorías, análisis de la información, y acciones correctoras.
6. Instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores
La formación de trabajadores, supervisores, directivos... en sus respectivos procesos no acaba nunca.
Si un trabajador es quien enseña a otro nuevo lo que debe hacer y no está adecuadamente formado, el problema crece y la capacitación se degenera con cada nueva incorporación.
7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organización
Los supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar.
Su misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen mejor su trabajo; identificar quién necesita ayuda...
Es preciso establecer líderes en la empresa en base a sus capacidades y aspiraciones, y que éstos generen el ambiente que involucre al personal en los objetivos de la empresa.
8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad
El miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas.
Si un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su tarea, seguirá haciéndola mal o no la hará.
Generar un clima de confianza y seguridad ante cualquier cuestión que se quiera plantear a la empresa involucra a los trabajadores y mejora la efectividad y la productividad.
Si no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.
9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentos
Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre ellos o los objetivos de uno perjudican a otro el resultado sólo puede ser la ineficiencia y un mal ambiente.
Así se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar los objetivos y detectar conjuntamente áreas de mejora.
Hay que generar una visión de conjunto a largo plazo que facilite la colaboración y el beneficio común de la organización.
10. Eliminar eslóganes, lemas y frases exhortando a mejorar la productividad
Anuncios, carteles, etc, crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni Calidad y pueden generar rivalidades.
Es más beneficioso dedicar los recursos de esas campañas a analizar procesos o las necesidades de los clientes.
Lo importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino poner los medios gerenciales para cumplirla de verdad y mantenerla en el tiempo, que es como llegan los resultados.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos
Cuotas y objetivos (en producción y en gerencia) se basan en números, no en Calidad ni procesos.
Un trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier precio sin tener en cuenta cómo afecta a la empresa en términos de imagen, posicionamiento, Calidad...
Sustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo: En lugar de premiar o castigar, analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho
A las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo.
Hay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos: materiales y herramientas defectuosos, malos supervisores, evaluaciones anuales y comparación de méritos (generadores de mal ambiente y competiciones internas), etc.
Nadie llega desmotivado a una empresa; si luego lo está, la empresa ha fallado y hay que analizar por qué y solucionarlo.
13. Establecer sólidos programas de formación y desarrollo personal
Complementa el Principio 6, y se refiere al desarrollo de competencias que contribuyan a involucrar al personal (a todos los niveles) en la Cultura de la empresa, como trabajo en equipo, procesos estadísticos, nuevas tecnologías...
Hay que permitir que los trabajadores puedan participar en la elección de sus áreas de desarrollo personal.
14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformación
Toda la empresa debe implicarse en la transformación, pero es preciso crear un equipo especial capacitado y comprometido en liderar ese cambio.
La dirección toma la decisión del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo liderando, motivando y siendo el primero en adoptar las propuestas del equipo y/o consultores en términos de formación personal, adaptación al cambio, etc.
José Carlos Vicente
LUNES, 13 DE ENERO DE 2014
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