Que opina usted? La Inteligencia Emocional en la empresa - 30/06/2013 17:45:02
La Inteligencia Emocional en la empresa ()Tradicionalmente se ha relacionado desarrollo profesional con desarrollo técnico pero, llega un momento en el que la técnica no basta y es, además, necesario desarrollar la lógica emocional para continuar avanzando y abrirnos a nuevas experiencias que nos posibiliten seguir creciendo como profesionales.
Aquella empresa que acepta que los profesionales somos personas y que, como tales, nos guiamos por una lógica emocional, se abre a muchas más posibilidades, que aquella que lo ignora y pretende trabajar con profesionales linealmente emocionales.
Una patada (lingüística o no) conlleva una reacción negativa, sea explícita o implícita ,que en un momento dado me calle, sólo significa que me callo, no que deje de pensar.
Actuar con inteligencia emocional es comprender esta lógica y aprovecharla para sacar lo mejor de los profesionales que colaboran conmigo.
Desde mi perspectiva, una empresa de este tipo presenta una serie de características:
En su Visión y Misión tienen en cuenta la FINALIDAD de lo que quieren lograr, el "para qué", lo que les dota de un sentido que va más allá del puramente mercantilista y que les permite crear estructuras sostenibles.
Se sustentan sobre unos valores soportados por prácticas y comportamientos coherentes con los mismos.
Han aprendido que el crecimiento cuantitativo debe consolidarse con el cualitativo y que, a partir de cierto momento, sólo es sostenible el segundo.
Tienen y promueven la visión de futuro: saben a dónde quieren llegar, el "esfuerzo y precio" a invertir e implantan políticas, tanto de negocio como de compañía, a medio y largo plazo.
Animan a sus colaboradores a ampliar sus perspectivas y promueven la diversidad de pensamiento. Saben que la endogamia cultural petrifica. Buscan profesionales capaces de identificar prácticas ajenas que les permita reinventarse.
Promocionan la iniciativa y el autoliderazgo. Crean estructuras planas en las que el valor es la función Vs el puesto.
Orientadas al colaborador. Saben que si cuidan a su gente, estos replicarán esta forma de funcionar, cuidando a la propia empresa, a proveedores y a clientes.
Orientadas al proceso: Son empresas que se posicionan en calidad y saben que si el proceso es como debe de ser, el resultado caerá por sí mismo.
Buscan soluciones y desarrollan una gran capacidad de crear, innovar y transformar las rutinas diarias. Saben aprovechar la oportunidad de mejora y aprendizaje que un error conlleva.
Orientada al equilibrio y al clima. Saben que un profesional que disfruta con su trabajo es mucho más eficaz, eficiente y productivo que aquel presionado por las horas y por un mal ambiente y que cuanto más equilibrio tenga entre su vida laboral y privada, más rendirá en el trabajo.
Y, por último, aunque no menos importantes, fijan objetivos alcanzables, coherentes y convergentes entre todas las áreas de la empresa. Saben que toda área es importante y que cualquier objetivo que cree tensión o diverja terminará causando situaciones potencialmente conflictivas y perjudiciales para el buen funcionamiento de la misma.
El tipo de profesionales que, por lógica, llegan a tener estas organizaciones suelen ser:
v Autoconscientes y honestos
v Automotivados y comprometidos
v Empáticos
v Asertivos
v Altamente competitivos
¿Por qué entonces hay tan pocas empresas que sigan este modelo? Las posibles explicaciones que encuentro son:
Si partimos del hecho de que la empresa se sustenta sobre la base del negocio y de la compañía, hoy en día nos encontramos con que no hay carreras específicas de rrhh en las que se tome la empresa como un todo y enseñen las relaciones entre acciones y resultados. Es decir, que enseñen la lógica de que tras cada número hay una historia y una causa que lo determina.
¿Cómo ven las carreras empresariales y escuelas de negocio al trabajador? ¿como pasivo o como activo? ¿Y la carrera de derecho? ¿Y psicología?
Asimismo hemos llegado a una disociación entre profesional y persona, de tal forma, que el profesional toma decisiones que como persona desestimaría.
El hecho de que muchos gestores, "responsables", gerentes o supervisores, comienzan su trayectoria profesional desde esos puestos, desconociendo la realidad de los puestos que dirigen y, por lo tanto, sin tener experiencia real en lo que "piden".
Y, por último, una práctica muy extendida, rodearse de profesionales con el mismo punto de vista, que no cuestionen las directrices que reciban o que teman exponer puntos de vista diferentes, que puedan ayudar al dirigente a tomar decisiones basadas en análisis amplios y proyecciones reales y con plena consciencia de los impactos de las mismas.
Por todo ello para que una empresa sea rentable y productiva, tan importante como tener en cuenta la parte del negocio (facturación, rentabilidad, productividad), es la de dar la importancia que tiene a la compañía, a los profesionales que posibilitan su sostenibilidad y consecución de metas y objetivos.
Impactos y costes de políticas de rrhh deficientes o perjudiciales para la empresa:
Directos:
a. Descontento y conflictividad laboral
b. robos
c. Alta rotación:
Costes de reclutamiento
Costes de capacitación
Pérdida de experiencia y know-how
Baja cualificación y preparación de los que se quedan
d. Baja productividad: merma en la rentabilidad y márgenes de beneficio
Indirectos:
a. Incremento en los costes del dpto. de servicio post-venta y mantenimiento
b. Pérdida de clientes
c. Pérdida de imagen y prestigio (y reputación de la marca)
d. Incremento en los costes del dpto. comercial
Impactos y beneficios de aquellas empresas que han construido culturas y potenciado políticas emocionalmente inteligentes:
Directos:
a. Clima
b. Rotación natural:
i. Productividad, por:
* Optimización de tiempos
* Mejora de procesos natural
ii. Rentabilidad: Incremento de márgenes
iii.Competitividad
Indirectos:
a. Fidelización de clientes
b. Incremento de referencias.
c. Ahorro en costes comerciales
d. Ahorro en costes de servicio post-venta y mantenimiento
e. Ahorro en costes de seguimiento y control.
Por todo ello -y más en los tiempos que corren- les invito a que inicien este proceso, invirtiendo y dotando a su empresa de políticas que desarrollen la IE, de forma que sean sus propios colaboradores aliados que les posibiliten la sostenibilidad de la misma, gracias a una alta productividad y una mejor rentabilidad.
¿Cómo empezar?
Reuna a su equipo y comience de forma natural explicando algún pequeño problema que tenga … (al principio, lo más sencillo posible y una vez lo haya analizado usted y hecho todo lo que pide):
Mirad, tengo esta situación … me gustaría contar con vuestras perspectivas y me ayudéis a rellenar los siguientes interrogantes:
Qué funciona mal o aunque funcione se puede mejorar
Cómo afecta (ejemplos)
Beneficios que aportaría la mejora
Causa original
Qué hacer
DAFO situación futura
etc.
Claves de éxito:
Guardarse para sí su solución.
Escuche y actúe de secretario y facilitador; en esa reunión sus colaboradores han de ser los protagonistas.
Su labor:
- Supervisar que se hable estrictamente de perjuicios, costes, inversión y beneficios y de soluciones permanentes.
- Ayudar a que expongan cuantos más mejor: cuantos más puntos de vista mayor profundidad y más amplitud tendrán las conclusiones a las que lleguen.
- Una vez se decanten por una vía de acción/solución, saque la suya, compárenla abiertamente y decidan de nuevo.
- Salir con un plan de acción a ,máximo- 1 semana vista.
- Reunirse a la semana y repasar los resultados:
? Qué fue bien
? Beneficios derivados
? Qué se puede mejora
? Retos con los que se han encontrado
? Cómo los han solucionado y superado (o alternativas de solución).
? etc.
Reconocimiento: déles las gracias e intente que alguien más realice otra propuesta de mejora … en el momento en el que comienzan a ver resultados y vean que se les escucha y se hace como dicen y va bien, serán ellos los que lucharán por mantener el equipo, pues cuanto mejor vaya el equipo mejor les irá a todos.
Es un guión básico. Adápteselo a su lenguaje y a su propia situación.Tan complejo y tan sencillo como eso para comenzar a implantar un tipo de cultura emocionalmente inteligente, abra los canales de comunicación. Arriésguese y compruebe por sí mismo los impactos y los beneficios de realizar un ejercicio de este tipo.
Fuente: http://www.myklogica.es
Contenido enviado por: M&K Lógica: La Lógica aplicada a las organizaciones
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Información: Gestión de la Innovación: 9 factores inhibidores y 10 comportamientos exitosos. - 24/06/2013 12:07:07
" El dilema de innovar cuando la cultura y la actitud de las personas conspiran en contra.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Con frecuencia olvidamos que la innovación, como genuino diferenciador competitivo que es, puede y debe gestionarse de manera sistemática, con procesos de generación de ideas bien estructurados, sólidas dinámicas de colaboración en equipos multidisciplinarios de trabajo, indeclinable apoyo directivo, buena integración a las prácticas y procesos de la empresa, y fiel observancia a los valores y principios, que conforman la cultura corporativa.
Acerca del significado y alcance de la innovación aplicada al marco operacional, de mercado y de negocios, donde las empresas participan, complementándose y compitiendo entre si, proliferan tantas versiones e interpretaciones, como disímiles son las culturas corporativas y los estilos directivos que diferencian a las empresas líderes y ganadoras, del resto, de las empresas con aversión a innovar, que obstinadas por perseverar y permanecer relevantes en un entorno de negocios que definitivamente ha cambiado, conforman una preocupante mayoría.
Estas empresas estarán inexorablemente condenadas a justificar su supervivencia desplegando esfuerzos heroicos para mantener sus finanzas a flote. Reaccionarán sucesivamente a las repercusiones de eventos complejos que afectan al entorno empresarial. Pondrán en juego la integridad emocional de colaboradores sumidos en tensos ambientes laborales. Sus directivos habrán optado por abordar los síntomas de su realidad empresarial, cuando reiteradamente vacilan en atacar las causas de fondo.
Todas estas acciones se articulan bajo la premisa de que la realidad del negocio no ha cambiado en modo sustantivo, y tiene sentido continuar operando sin mayores cambios en la ejecución estratégica. Así se intenta postergar, de manera quizá inconsciente, el trauma de afrontar el declive y la posible desaparición de una empresa, que ahora es experta en jugar el deporte de riesgo, implícito en el hecho reiterado de superar una crisis tras otra.
En muchas de las empresas del presente, la innovación se entiende, se asume y se desarrolla como un ritual reactivo, que reviste cierto carácter ceremonial. Suele ser aplicada como un recurso puntual que ofreciendo precaria alineación a la estrategia de la empresa, es un intento más de escapar de la crisis. La más de las veces, no logra concretar sus objetivos estratégicos, al carecer de la suficiente convicción directiva para concretar una visión de futuro, que genere entusiasmo, potencie la implicación, instigue al compromiso y produzca la transformación deseada.
Cuando aquello que se entiende como innovación se aplica como un revulsivo para generar resultados rápidos a contracorriente de la crisis, se está comprometiendo la viabilidad de una organización, que careciendo de un rumbo estratégico preciso, no es más que la precaria amalgama de líderes ofuscados en levantar las deterioradas finanzas de la empresa, y de colaboradores desmoralizados y emocionalmente desvinculados a una organización, que no logra inspirar el sueño de creer en una expectativa cierta y positiva de futuro.
Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente
9 enemigos de la innovación y los factores que la inhiben
Cada empresa persigue con afán el objetivo de posicionarse ventajosamente en el mercado, con relación a la competencia. Toda organización cuenta con talento singular, para agregar valor al proceso de diferenciación competitiva a través de la innovación. Directivos y líderes anhelan lograr una mayor agregación de valor favoreciendo la mejora y desarrollo de nuevos productos y servicios.
Sin embargo, son pocas las organizaciones que desarrollan prácticas de innovación integrándolas a la cultura corporativa, y aplicándolas con fluidez y transparencia a la dinámica operacional y a la ejecución de la estrategia.
Veamos entonces, algunas iniciativas y factores que antes de promover la innovación, la inhiben.
1. El temor al fracaso y el apego al silencio conveniente aniquila toda posibilidad para innovar
Cuando la cultura corporativa promueve el silencio e infunde el temor en sus diferentes formas y expresiones, es casi imposible desarrollar innovación significativa.
Un estudio reciente desarrollado en Estados Unidos por Robert Half Group, caracteriza los efectos del temor en el ámbito laboral, y su influencia negativa para promover la innovación en el ambiente empresarial. Veamos algunos de sus hallazgos:
El miedo a cometer errores afecta al 30% de la masa laboral.
Por temor a ser despedidos, los empleados han disfrutado anualmente en promedio, 11 días menos de vacaciones de las que originalmente les correspondían.
Exponer los resultados de un proyecto atemoriza al 13% de las personas.
Muchos trabajadores prefieren asumir una posición de silencio, y de acatamiento resignado, para evitar polemizar con sus líderes y minimizar la ocurrencia de potenciales conflictos.
Una empresa donde el colaborador talentoso no tenga la oportunidad de desplegar su creatividad y del disfrute de experimentar haciendo lo que verdaderamente le motiva, estará sometida en condiciones de abierta desventaja, a los vaivenes de un entorno empresarial cada vez más volátil e incierto. Estrategias y tácticas, eficaces en el pasado, son ahora, quizá inoperantes e irrelevantes en un nuevo orden social y económico.
Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito
2. Una iniciativa emprendedora pequeña y ambiciosa no es la única ni la mejor opción para innovar
Persiste la creencia generalizada de que la mejor opción para innovar apela a la actitud desafiante de 3 o 4 emprendedores jóvenes, que se confabulan entre si, para retar el orden establecido e introducir innovación disruptiva al entorno de negocios.
No es una startup conformada por varios emprendedores visionarios, tenaces y talentosos, la mejor arquitectura organizativa para generar innovación rentable y sostenible en el tiempo. Cualquier empresa, sin importar su tamaño, y su sector de actividad puede desarrollar las condiciones apropiadas para agregar nuevo valor de negocios y generar bienestar tanto individual como colectivo, a través de la innovación.
Grandes empresas como IBM y General Electric saben esto, y aprovechan en forma sistemática, las sinergias y aprendizajes de una fuerza laboral operando en diferentes países para diversos sectores económicos; desarrollan y hacen un uso optimo de talentos específicos y muy especializados que están dispersos en un contexto global; incentivan la motivación de profesionales de clase mundial, apelando a la influencia de líderes de reconocido pensamiento estratégico.
Aprovechando sinergias únicas e importantes economías de escala, estas empresas pueden conformar equipos de alto rendimiento con una mezcla singular de talentos y experiencias, para generar resultados sobresalientes con gran frecuencia, e introducir con relativa facilidad, innovación de importante valor de negocios.
Todo ello tiene sentido para generar un flujo permanente de innovación que facilita la permanente reinvención de la empresa, en un entorno de alta incertidumbre y permanente transformación.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0
3. Las instancias directivas no detentan el monopolio de las buenas ideas
En organizaciones tradicionales de estructura jerárquica y culturas adversas al riesgo, donde las decisiones a tomar y las acciones a desarrollar, son de la exclusiva potestad de los líderes de la empresa; es frecuente apreciar cómo profesionales talentosos, con nuevos y más frescos enfoques analíticos, se frustran una y otra vez, cuando instancias de mayor influencia en la empresa desestiman y niegan la expresión y posible desarrollo de interesantes ideas, con potencial de generar innovación.
La innovación no puede entenderse como una competencia de la empresa a cargo de unas pocas instancias con la autoridad y la influencia suficientes, como para imponerlas en el ámbito empresarial, sin un mínimo de análisis, discusión colectiva, y fertilización cruzada de ideas y enfoques analíticos.
Semejante práctica se asocia a una gestión complaciente de la innovación, que aparte de no atreverse a asumir los riesgos necesarios para generar valor en un entorno cambiante, no hace más que proteger las parcelas de influencia y poder de líderes y directivos, que en el fondo no están interesados en promover el cambio con visión de negocios y genuino sentido de la oportunidad.
Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
4. Jugando a crear una cultura innovadora con iniciativas aisladas
Iniciativas aisladas como la aplicación de buzones de ideas, la celebración del "Mes de la Innovación", el desarrollo de dinámicas puntuales de generación de ideas, o la contratación de un consultor de estrategia empresarial de reconocida reputación, para generar un tentativo portafolio de proyectos de innovación, son iniciativas, que poco o nada hacen para desarrollar una vocación emprendedora, en una empresa que trivializa y subestima, la importancia, relevancia y alcance de la gestión de la innovación.
Iniciativas aisladas como estas rara vez logran desarrollar una buena alineación a la estrategia del negocio. No contribuyen a construir un apoyo directivo unánime y uniforme, en torno a la pertinencia, conveniencia y relevancia de desarrollar el proceso de transformación con visión a largo plazo. Fracasan en su intención de entusiasmar y comprometer a mandos medios y colaboradores de base, que suelen criticar estas iniciativas, por no hacer más que contribuir a la perpetuación de los feudos de poder e influencia de ciertos directivos y líderes empresariales.
Ver: El desarrollo de una cultura de innovación comienza con la metamorfosis de RRHH
5. Asignar las iniciativas de innovación a un departamento o equipo edifica ilusiones, pero no construye una nueva realidad empresarial
La construcción de una cultura innovadora no puede circunscribirse a la gestión predecible, ajustada a rígidas partidas presupuestarias, y condicionada por la tiranía de indicadores financieros, de departamentos tradicionales de I+D+i, que estando conformados por los mejores talentos de la empresa, pueden estar desconectados de los imperativos externos que nutren la estrategia, y ser ajenos al aporte de valor que pudiese ofrecer el resto del entorno empresarial.
Esta dinámica refuerza el perenne drama de maximizar los retornos de capital, haciendo lo que la empresa siempre ha hecho y mejor sabe hacer, mientras se apuesta tímidamente al fomento de la innovación, para generar fuentes alternas de ingresos capaces de garantizar una atractiva rentabilidad, sostenible en el largo plazo.
La gestión de la innovación no puede limitarse a la operación de un silo como cualquier otro, que si bien tiene funciones específicas y objetivos bien definidos, opera en completa disociación con otras instancias de la empresa, que desde su perspectiva funcional y especificidades de su rol, pudieran contribuir, y en mucho, a la fertilización cruzada de ideas, tan necesaria para promover el enriquecimiento del proceso innovador, y apoyar así, al desarrollo de iniciativas exitosas.
Ver: Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red
6. Innovación que no surge al estar asfixiada entre normas y políticas
Para que la innovación surja y prolifere en los distintos ámbitos de una organización, es preciso conformar un entorno laboral de plena apertura y confianza, donde la creatividad personal, la experimentación con sentido de propósito, el desarrollo de prototipos, el aprendizaje a partir de los errores constructivos, y la generación de nuevos y mejorados, productos y servicios, finalmente trascienda el ámbito de la empresa, para invadir los mercados en beneficio de los colabo Fuente Artículo
Es Noticia, Rusia: Nuevo socio comercial de México - 02/03/2012 0:50:59
" Rusia mira hacia MéxicoLuz María de la Mora S.
Directora de la consultoría LMMConsulting, Profesora del CIDE y Miembro del Consejo Mexicano de Asuntos Internacionales (COMEXI)
2011 concluyó con una buena noticia para el fortalecimiento de la Organización Mundial de Comercio (OMC) y del sistema multilateral de comercio en su conjunto al concretarse el ingreso de Rusia a dicha organización.
Después de 18 años de negociación, el 16 de diciembre pasado ese país finalmente firmó su protocolo de adhesión que, una vez aprobado por su parlamento ,la Duma, se convertirá en el miembro 154.
Para México el ingreso de Rusia a la OMC resulta de la mayor trascendencia, dada la importancia que tiene el comercio internacional como uno de los motores del crecimiento nacional por varias razones.
Primero, a nivel de política comercial, el ingreso de Rusia -9º actor en el intercambio mundial, (7º exportador y 12º importador considerando a la Unión Europea como un actor) y la 11a economía del mundo- a la OMC la fortalece y contribuye a consolidar el conjunto de reglas y Acuerdos que la componen.
Pascal Lamy, Director General de la OMC señaló en su momento que "sólo cuando se aceptara a Rusia, la organización sería realmente global."
Segundo, como miembro del G20 el acceso de ese país a la OMC da mayor fuerza a los compromisos asumidos en materia comercial en el seno de dicho Grupo que busca ofrecer alternativas para fortalecer a la economía mundial. Tercero, al asumir Rusia los principios, las reglas y disciplinas de la OMC, sus socios comerciales se benefician de una mayor transparencia y predictibilidad en el desarrollo de sus negocios con ese país.
Por último pero no menor, la membresía de Rusia a la OMC fortalece la credibilidad de la organización que ha resultado erosionada por la falta de avances en la Ronda Doha.
Desde el punto de vista del comercio exterior de México, el acceso de Rusia a la OMC es una excelente oportunidad de ver a ese país como un socio comercial con mayor potencial para incrementar las ventas mexicanas al exterior en mercados hasta ahora poco explorados.
Rusia es el 9º país más poblado del mundo con 143 millones de consumidores con un PIB per cápita de US$10,500, ligeramente mayor al de México. Pero aunque ambos países son líderes comerciales y económicos, su relación comercial hasta ahora ha sido marginal y distante no sólo por la geografía sino por el desconocimiento mutuo de sus respectivos mercados.
Ello se refleja en el lugar que Rusia ocupa como socio comercial de México: Rusia es el socio 30° con un intercambio que apenas llega a representar 0.25% del comercio de México con el mundo (cerca de 1,800 millones de dólares en 2011) y 0.13% de sus exportaciones.
Si bien la economía rusa no se abrirá de un día para otro pues la reducción de sus aranceles se pactó en un periodo de 8 años, membresía rusa a la OMC abre a México una nueva vía para ampliar sus mercados de exportación.
Primero, la reducción de aranceles pactada así como la claridad en las condiciones de acceso para los productos y servicios mexicanos creará mejores condiciones para impulsar las ventas hacia ese mercado. Hoy la oferta exportable mexicana hacia Rusia está muy acotada a productos como autos, carne bovina, tequila, cerveza y juguetes.
Segundo, México podrá incrementar sus exportaciones agropecuarias de productos tales como pollo, productos del mar, miel y productos apícolas, lácteos así como productos enlatados, embutidos y otros productos cárnicos, una vez que se logre el reconocimiento sanitario por parte de las autoridades rusas.
Tercero, como parte del ingreso de Rusia a la OMC, México ha tenido la oportunidad de negociar el reconocimiento de las Denominaciones de Origen del Tequila y Mezcal, lo que se espera contribuya a impulsar las exportaciones de estos productos a ese mercado. }
En este mismo sentido, en agosto pasado se firmó un Memorandum de Entendimiento para garantizar la correcta administración, protección y uso de los derechos de propiedad industrial entre ambos países. Por su parte, México ha reconocido a Rusia el estatus de economía de mercado de acuerdo con lo establecido en la Ley de Comercio Exterior y su Reglamento para temas vinculados con casos de prácticas desleales de comercio.
El mercado ruso también puede ser una oportunidad para el inversionista mexicano. Por ejemplo, en 2010 GRUMA productora de harina de maíz y tortillas se estableció en Rusia para vender frituras de maíz y salsas. Otras empresas mexicanas que ya se han globalizado tendrían que estar explorando cómo acceder a ese mercado.
México y Rusia comparten un sitio en el G20 y en el Foro de Cooperación Económica del Asia Pacífico (APEC) donde colaboran en discusiones como la reconfiguración financiera y económica global.
Más allá de las coincidencias multilaterales, el acceso de ese país a la OMC resulta una excelente oportunidad para que México se acerque de manera decidida a una de las economías de mayor tamaño, con buen potencial de crecimiento y de la que hasta ahora se conoce poco.
Esta es la ocasión para empezar a explorar de manera decidida y con visión de futuro nuevos mercados para las exportaciones mexicanas. México puede buscar fortalecer su presencia en la economía global buscando opciones con nuevos socios como Rusia cuya membresía en el sistema multilateral de comercio abre nuevos caminos para el comercio exterior de México.
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Que opina? Plan Ceibal (II), más que "un ordenador por niño" - 17/10/2011 3:00:38
"Educación 2.0, más "que un ordenador por niño" Plan Ceibal, grandes desafíos para el conjunto de la sociedad(Entrevista con Carla Pereira Prieto, Docente de Apoyo del Plan Ceibal, una mirada desde dentro.)
El Plan Ceibal nace como un proyecto de naturaleza social, focalizado en el ámbito educativo en Uruguay. Creado con el fin de dotar a todas las escuelas públicas del país de un ordenador portátil para cada niño, el 18 de abril de 2007 se promulgó por Decreto la puesta en marcha de todas las acciones necesarias para lograrlo.
Es evidente que los desafíos eran muchos, no sólo las acciones para dotar a todos los niños de un ordenador portátil, sino y principalmente, para lograr la capacitación del cuerpo docente en relación a la inclusión de las nuevas tecnologías en la sala de clases.
Ambos desafíos (y deseos) quedaron plasmados finalmente en las palabras que definen al Plan Ceibal: "Conectividad educativa de informática básica para el aprendizaje en línea".
La iniciativa, innovadora y única a nivel mundial, permitió a todas las escuelas públicas del país dotar a cada uno de sus alumnos de un ordenador portátil así como conectividad inalámbrica dentro y fuera de la sala de clases.
Sin embargo, lo que no muchas personas conocen, es que esta iniciativa fue puesta en escena por primera vez en el Foro económico mundial en el año 2005 cuando se presentó bajo el eslogan "one laptop per child".
Pero ¿cómo se gestó realmente el Plan Ceibal? …¿Cómo funciona? … ¿es solo un proyecto educativo o tiene como objetivo principal la modificación de aspectos sociológicos de relevancia para el país? ¿Se puede considerar al Plan como un proyecto realmente pensado para el nuevo modelo educativo?
Todas estas preguntas (y muchas más) se las planteamos desde Wwwhatsnew a Carla Pereira Prieto una maestra que se desempeña en una escuela de alta vulnerabilidad social, en la ciudad de Minas-Lavalleja, Uruguay, de quien obtuvimos una mirada innovadora sobre el antes y después de la realidad uruguaya tras la puesta en marcha del Plan Ceibal.
Carla posee un amplio e interesante curriculum conformado por los trabajos llevados a cabo en el Departamento de Cultura Científica de la Dirección de Innovación, ciencia y tecnología del Uruguay como Gestor del Departamento. Carla fue, además, docente de apoyo Ceibal en el 2010.
Profesora de alfa centros MEC (Ministerio de Educación y Cultura) para adultos y habiendo participado en un programa de intercambio en EEUU, trabaja en la actualidad en un Centro Juvenil en un proyecto sobre Robótica básica.
Pero sin duda alguna, el "saber" de Carla está impreso en su ADN, científica-tecnológica, innovadora y arriesgada, ésta maestra de niños vulnerables nos cuenta hoy, su visión del mundo a través del Plan Ceibal.
Carla, ¿Cómo nació el plan Ceibal?
El Plan Ceibal nace por iniciativa presidencial, en aquel entonces nuestro presidente era Tabaré Vázquez. Fue desde presidencia el impulso y la idea, involucrando directamente al LATU, laboratorio de tecnología del Uruguay y a su presidente Miguel Brechnner.
En octubre de 2005 Miguel Brechner como Presidente del Laboratorio Tecnológico del Uruguay comienza sus relaciones con One Laptop Per Child (OLPC) para incorporar a Uruguay en el programa. En setiembre de 2006 se comienza a negociar la entrada de Uruguay al plan de OLPC, y se materializa en una visita de Nicholas Negroponte a Uruguay en noviembre 2006.
En diciembre 2006 el Presidente Tabaré Vázquez anuncia el Plan Ceibal. Este plan comprometió a la sociedad uruguaya a brindarle una computadora a cada escolar y maestro de escuela pública, entre 2007 y 2009. La ejecución del plan le fue encomendada al LATU1
El 8 de enero 2010 se promulga la ley que crea el CITS (Centro para la Inclusión Tecnológica y Social), institución responsable del Plan Ceibal a partir de la fecha. Dicha ley se modifica en la ley de Presupuesto 2010 y se cambia el nombre a Centro Ceibal. El Consejo de Dirección está presidido por Miguel Brechner como delegado del Poder Ejecutivo, Héctor Florit como delegado de la ANEP, Luis Garibaldi como delegado del Ministerio de Educación y Cultura y Michael Borchard como delegado del Ministerio de Economía y Finanza
Lo importante de Ceibal, es que inicialmente toda la logística de Ceibal estuvo en manos del Latu, es decir, la administración nacional de educación primaria no estuvo involucrada directamente.
Esto muchas veces desató ciertas críticas, pero no dejó de tener su ventaja en parte.
En nuestro sistema educativo se discute mucho, y muchas veces cuando se toman decisiones que intentan solucionar un problema el tiempo pasa y ese problema ya no es el mismo o es otro.
Desde los maestros o de los gremios de la educación salieron muchísimas críticas entre ellas, la falta de un plan pedagógico que avalara la inclusión de las XO en el aula.
Creo que si esperábamos tener un plan pedagógico definido todavía lo estaríamos discutiendo y esperando las computadoras.
El plan Ceibal ¿es solamente un plan de integración tecnológica o incluye aspectos sociológicos importantes?
La computadoras del plan ceibal, o XO como las llamamos comúnmente aquí, tienen un software libre, en este caso sugar y gnome en secundaria.
Sugar es una plataforma bastante intuitiva y relativamente fácil de manejar, dependiendo de nosotros el concepto de fácil o difícil.
El acceso a Internet se localiza en las escuelas y, en este último tiempo, se están colocando antenas en los barrios, para que cada niño no tenga que caminar más de 100 metros para acceder a Internet.
Si hoy visitamos cualquier ciudad o pueblo del Uruguay, una nueva geografía asoma, un paisaje y ese paisaje es el de los niños con sus familias, en las plazas y en los alrededores de las escuelas con sus XO.
Los domingos por las tardes ya no son los mismos en el Uruguay que hace 3 años atrás.
En este aspecto considerar al plan Ceibal como un plan educativo es erróneo, ceibal es una plan socio-educativo.
Programa OLPC. Una laptop por niño.
¿Como está cambiando el sistema educativo y previsión de futuro?
Las XO devolvieron a muchísimos niños su identidad. Para tener su computadora, cada niño tenía que tener su cédula de identidad, lo que puso de manifiesto la realidad de muchos niños sin ese documento.
Si pensamos en las realidades sociales de nuestro país y en la cantidad de hogares que no tenían acceso a una computadora o a Internet, el impacto es medible y real. Esto habla de equidad, de democracia y de acceso a la oportunidad.
Plan Ceibal, parte del cambio, no el cambio en sí mismo
En este punto quiero detenerme, tener una computadora con acceso a Internet es acceder a la oportunidad pero eso no genera oportunidad.
A la oportunidad también hay que educarla. Tener una visión tecno-positivista no es la clave de lograr que garanticemos esa equidad, esa democracia y esa oportunidad.
Decir si el sistema educativo ha cambiado a partir de la llegada del plan es difuso de contestar.
El sistema sigue de la misma manera, seguimos teniendo esa serie de conceptos y esa mirada acumuladora del saber. Se evidencia en nuestros currículos.
¿Qué desafíos enfrentan los docentes?
Creo que una de las cosas que sí han cambiado a partir de la llegada de Ceibal, es que nos ha hecho, como docentes, replantear nuestro rol. Volver a mirar la relación que debemos de tener con el saber en general. Nos interpela como docentes en este nuevo escenario. Nos despoja de lo que sabíamos y nos reconstruye como aprendices.
Nos coloca en el lugar en el que deberíamos de haber estado hace tiempo, en el lugar de la pregunta constante y no de las respuestas absolutas.
Quienes trabajamos convencidos de que este plan es un buen plan, trabajamos en la sombra de la incertidumbre, aprendimos a revalorizar el error como forma de aprender y como una posibilidad a cometer y no como algo a evitar.
Desprendernos de la soledad. Nuestro sistema educativo es profesamente individual, por más que hagamos mil reuniones para discutir lineamientos departamentales de trabajo. El docente uruguayo se formó y trabaja en una cultura que sostiene una especie de soledad pedagógica.
Romper esto es trabajoso, y el plan ceibal nos obliga a preguntar, nos obliga a compartir y sobre todo a perder el miedo a que lo que hagamos pueda ser un error.
Colaborar, aprender y perderse con otros debería de ser la nueva premisa en la formación docente.
Nuestras estructuras formativas nos hacen mil trampas en este aspecto, pero la clave, está en tener en claro que lo que nos hace buenos docentes es nuestra capacidad de re-inventarnos, la inclusión de las XO genera la oportunidad de aprender a manejar de forma más eficiente la información y sobre todo a re-ver que la información no es conocimiento.
En este aspecto personalmente creo que nos hizo ser más conscientes de nuestro rol en estas circunstancias.
Hacernos mejores preguntas, principal fortaleza del acceso a la información
Mi formación en Cultura Científica imprime mi mirada y ésta se acerca cada vez más a que la mejor forma de empezar a cambiar lo que no da los resultados esperados, es la pregunta.
Debemos aprender a preguntarnos y los niños deben de aprender a hacerse más y mejores preguntas.
Al igual que en la cultura científica estar alfabetizado científicamente no es saber dos o tres fenómenos físicos, tampoco acceder a Internet me garantiza que este alfabetizado y sepa lidiar con un mar de información.
Debemos aprender a hacernos mejores preguntas, que abran otras.
Despojar de nuestro discurso los absolutos y saber que un mismo objeto puede tener mil miradas diferentes.
Desde tiempos de Galileo y Newton la ciencia ha producido un cuerpo de conocimiento inmenso, pero eso es sólo una pequeña parte del que producirá en el futuro. El conocimiento científico progresa y se expande continuamente. ¿De qué vale saberlo si mañana puede ser una realidad diametralmente distinta a la que suponemos hoy?
Es infinitamente preferible empezara tratar de entender cuales fueron los procesos, los caminos que se recorren en esa generación de conocimiento, una especie de génesis de lo que hoy es y que tal vez mañana no sea.
Conociendo los procesos podré entender los errores, las marchas y las leyes que generan hoy los cambios científicos de mañana.
Por esto, que es sólo una parte del conocimiento que se pretende impartir en las escuelas, debemos de aprender manejar la incertidumbre de saber que lo que hoy creo mañana tal vez ya no sea. Trabajar en los procesos.
Por tanto teniendo en la mano la ventana que me permite acceder a tanta información, la escuela uruguaya debe de plantarse si continua siguiendo viejos modelos o empieza a tener en cuenta los procesos que se viven para llegar a las realidades en las que estamos inmersos.
¿Qué destacarías tú como ventajas y desventajas principales del plan Ceibal, para los niños y para los docentes?
Cuando me preguntaste de ventajas y desventajas… inicialmente pensé en la ventaja que nos llevan los chicos a nosotros… en el manejo de la maquina en los procesos que usan para resolver problemas etc.
Pero los que están en desventaja son los niños, porque somos nosotros lo que no nos atrevemos, los que tenemos miedo.
Somos nosotros lo que tenemos la ventaja de poder aprender cosas tan diferentes, maneras de resolver problemas…con los niños he aprendido a tener una lógica de razonamiento diferente a la que uso habitualmente, las oportunidades de mejorar nuestra estructura lógica son inmensas y en este aspecto son ellos los que nos tienen que tener la paciencia necesaria para que juntos podamos construir mejores cosas, que nos mejoren como sociedad.
Esto no indica que nosotros debemos abandonar la tarea ni retirarnos casi al ostracismo, nosotros seguimos teniendo el lugar pero debemos educar creando nuevas necesidades de conocimientos, educar la demanda.
Las XO nos permiten tener una relación de más impacto con los niños, como individuos. Es decir en un mundo que cada vez más desdibuja sus fronteras y en que todo se vuelve más global, en el aula con ceibal se vuelve más personal, más local, más propio y se empieza a desterrar la idea de aprender todos a la misma vez y las mismas cosas, porque un mismo objeto de estudio, en Internet me puede brindar mil maneras de verlo.
Escribamos en Google la palabra soñar y tendernos mil connotaciones diferentes, todas ellas estudiables de distintos puntos de vista. Desde la ciencia a la poesía. Existen mil cosas para decir de Ceibal, para mejorar el camino que se ha empezado.
Inicialmente ceibal, a pesar de que sus siglas significan Conectividad educativa para el aprendizaje en línea, puso toda su mirada en el software y excluyó las tendencias 2.0.
Las capacitaciones de basaban en los distintos programas y en sus aplicaciones en el aula, esto provoco que el mensaje fuera: Los docentes tienen que ser prácticamente expertos en computación.
Este mensaje asustó a muchos, implícito, pero mensaje al fin y es un error que seguimos cometiendo.
Alejó la tendencia de que un maestro 2.0 debe ser un maestro dispuesto a explorar posibilidades y desprenderse de su rol dador de todo conocimiento y convertirse en un agente facilitador , un gestor de conocimientos dispuesto siempre a valorizar su propio error y construir posibilidades a partir de ese error.
¿Qué le falta al Plan Ceibal, Carla?
Ceibal ha avanzado en este aspecto pero queda mucho por recorrer, aún hoy las capacitaciones tienen más que ver con los programas que con las tendencias 2.0.
No existe en formación docente ninguna materia que sea o explicite en su nombre estas tendencias. Sigue existiendo informática, lo cual habla a las claras de que n hemos construido todavía una visión.
A Ceibal le falta diálogo, le falta encuentro, le falta un ambiente realmente colaborativo.
Falta que la entrega de las XO sea una ceremonia, es decir, trabajar con las familias.
Las familias más vulneradas no tienen idea de que es lo que se les está entregando.
Si pudiésemos traducir los discursos en prácticas, sería más fácil.
Es decir "Estimada familia les estamos entregando algo que puede hacer la diferencia en la educación y en la vida de su hijo".
Y para esto los padres deben de aprender, deben de alfabetizarse y debe ser en la escuela y previo a la entrega de las XO y posterior a ella.
El gobierno uruguayo avanza en planes que incluyen la gestión electrónica de muchas cosas… pero si no se educa en esto, el gobierno electrónico seguirá siendo de acceso al que tenga las posibilidades de acceder, es decir que tenga los conocimientos para hacerlo.
Porque Ceibal debe de sostenerse en una red de trabajo donde estén las familias, los maestros, los que trazan nuestros destinos pedagógico (espero que esto sea circunstancial y que se dé lugar al aporte de todos) y del empresariado de forma más contundente y en todo el país.
Más allá de las críticas que son muchas y no todas están aquí… debemos tener en claro que hacer de Ceibal una realidad era necesario y urgente y no hacerlo hubiese sido un error enorme…para nosotros como docentes, para niños, para la familias y para sociedad en general independiente de cual sea nuestro rol.
Si algo dijo nuestro actual presidente, en lo que concuerdo en un 100 % es:
"¿Qué consecuencias tendrán para las sociedades de mañana que uno aprenda lo que quiera, cuando quiera y en el momento que quiera? ¿Será la misma sociedad? Yo creo que no."
Y yo creo lo mismo, porque este mismo presente ya no es el mismo.
Finalmente Carla, ¿qué te motivó a aceptar la propuesta de Wwwhatsnew?
Lo que me motivó a aceptar tu propuesta es que mayoritariamente los docentes del Uruguay, muchas veces no tenemos estas posibilidades de poder decir en parte lo que humildemente pensamos.
Muchas gracias Caro.
No, muchas gracias a ti Carla, personalmente creo que es exactamente eso lo que mejor define el gran desafío que enfrenta la educación a nivel global.
Las nuevas generaciones y la nueva realidad son tan dinámicas, integradas y accesibles, que el gran desafío radica en nosotros, todos y cada uno de los actores actuales quienes debemos realizar el cambio desde dentro, desde el núcleo, porque efectivamente, el sistema no funciona y porque efectivamente, la realidad demanda otro modelo y porque efectivamente… los niños de hoy, son una generación con otras necesidades educativas.
Grandes ventajas que hablan de un país que comenzó a innovar y adaptar la innovación a la evolución y desarrollo del proyecto, grandes desafíos para los docentes y también para las familias y grandes desafíos para el conjunto del mundo actual.
La tecnología ya está aquí, el cambio ya produjo, la forma en la que seamos capaces de adaptarnos, re-inventarnos y utilizar las opciones actuales de forma eficiente… es finalmente lo que marca la diferencia.
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