Que opina? ¿Cometes estos 10 errores como jefe? - 30/06/2013 17:35:44
¿Cometes estos 10 errores como jefe?Leticia Barrios
Tweet Resumen: conoce los diez errores que con mayor frecuencia cometen los líderes. Analízalos para mejorar tu estilo.
A continuación expongo cuáles son los errores más comunes que suelen cometer los ejecutivos que tiene posiciones de mando. El orden en que están colocados no tienen qué ver con el orden de importancia.
Error # 1: abuso verbal. El abuso verbal se manifiesta de diversas maneras. Usar tonos de voz desaprobadores, sarcásticos o acusadores; hacer comentarios hirientes o críticas destructivas sobre el trabajo o aspecto físico de las personas; ser insensible ante los problemas personales de tu gente; interrumpir lo que dicen o ignorarlos con tu silencio; humillarlos en público o privado.
Error # 2: no cumplir lo que prometes.He observado este comportamiento en ejecutivos que buscan a toda costa convencer a un colaborador de que haga algo en particular a cambio de un "aumento de sueldo" o para impresionar.
También incurres en él cuando tienes buenas intenciones pero no depende de ti cumplir el ofrecimiento que estás haciendo.
Error # 3: descargar tu enojo en vez de tener la intención de corregir. Sé que las presiones que recaen en ti a veces son grandes. Pero agudizas el problema si en vez de buscar corregir el desempeño del colaborador para que mejore su productividad descargas en él tu coraje por los errores que cometió. Lo pondrás nervioso e incrementará su ineficiencia.
Error # 4: nunca felicitar el buen desempeño. En innumerables ocasiones he recibido la queja de trabajadores que se sienten poco valorados porque cuando cometen un error inmediatamente se les recrimina, pero cuando hacen bien las cosas pasa desapercibido.
Error # 5: ser incongruente. ¿Exiges a tu equipo que llegue temprano a trabajar pero tú sueles llegar tarde? ¿Les pides que se apeguen a los procedimientos de trabajo pero tú continuamente los evades? ¿Organizaste una campaña para mejorar el servicio a los clientes pero rechazas las llamadas de éstos porque siempre lo hacen en el momento "menos oportuno"?
Error # 6: boicotear el desarrollo de tu equipo. ¿Temes perder el puesto porque alguien brille más que tú? ¿Practicas la estrategia de "divide y vencerás"? Los ejecutivos que tienen este tipo de práctica en el fondo no confían en su propia capacidad para salir adelante. Es un problema de inseguridad.
Error # 7: ser pesimista. No hay nada peor que un líder pesimista. ¿Cómo promover la creatividad y la motivación en un equipo de trabajo con esta actitud?
Error # 8: perder de vista el resultado. Conozco muchos ejecutivos que se concentran tanto en las tareas que deben realizar todos los días que acaban perdiendo el foco de por qué lo hacen.
Error # 9: no conocer las motivaciones de tu equipo de trabajo. Si eres de los ejecutivos que se centran mucho en las metas que la empresa te está pidiendo o lo que demanda el mercado pero te olvidas que detrás de ti hay un equipo que tiene necesidades particulares, estás perdiendo una gran oportunidad de convertirte en fuerza motivadora para ellos.
Saber qué es lo que les estimula te permitirá dotarles del "combustible" necesario para mantenerlos siempre animados haciendo el trabajo.
Error # 10: ser demasiado blando. Un líder tiene qué proyectar fuerza y exigir siempre resultados. La idea de que te acerques a tu colaborador y conozcas sus motivaciones, necesidades o preocupaciones no es para que te compadezcas de él.
El objetivo es conseguir elementos que te permitan motivarlo o bien ayudarlo a desarrollar sus bloqueos emocionales para llevarlo a un estándar más alto de desempeño. Nunca pierdas de vista el resultado que se persigue.
Reconoce y acepta lo que puedes mejorar. Ahí empieza el cambio. Si lo niegas o postergas, nunca llegarás a ser un líder destacado; tu talento es necesario para el mundo, ¿por qué ocultarlo o inhibirlo?
¡Sí se puede!
Leticia Barrios / Autor de "6 pasos para desarrollar hábitos de éxito en un líder".
Leticia Barrios ayuda a ejecutivos con posiciones de mando de empresas pequeñas y medianas a desarrollar sus habilidades de liderazgo y motivación para el logro de resultados. Suscríbete a su boletín electrónico en www.LeticiaBarrios.com y recibe GRATIS estrategias que te ayudarán a convertirte en un ejecutivo(a) con poder.
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Información: 3 Pasos Para Que Tu Equipo Te Respete y Admire - 30/06/2013 17:35:37
3 Pasos Para Que Tu Equipo Te Respete y AdmireLeticia Barrios
Tweet Resumen: un líder sagaz es capaz de aprovechar cualquier oportunidad para lograr dos cosas: elevar el desempeño de sus colaboradores y posicionarse como líder auténtico. Descubre una sencilla estrategia de tres pasos para lograrlo.
Es algo común que en un equipo de trabajo existan colaboradores que tengan sensacionales conocimientos o habilidades pero sus bloqueos emocionales, miedos o frustraciones les impiden destacarse, generando en ellos desmotivación y desgano para hacer sus tareas.
En consecuencia, esto suele reflejarse en baja productividad y dificultad para llegar a las metas.
¿Qué hace un líder sagaz para manejar esto a su favor? Tú puedes liberar el tanto de tu equipo y al mismo tiempo posicionarte fuertemente cómo líder genuino siguiendo esta estrategia de tres pasos.
1. Reúnete en privado con tu colaborador en cuestión. Genera un clima de confianza entre él (o ella) y tú para dar el siguiente paso.
2. Detectar cuál es su principal bloqueo emocional. Pregúntaselo directamente. En una ocasión una directora de Mary Kay relataba que tenía una vendedora que le veía gran potencial pero que se moría de miedo cuando tenía qué hablar en público. Ésta era su principal dificultad. Pero no lo supo hasta que le preguntó.
De igual modo, el Gerente de Recursos Humanos de cierta empresa, tenía a una colaboradora con gran potencial de desarrollo. Sin embargo, le costaba mucho trabajo reclutar a personal en los estándares de tiempo programados para ello. Al preguntarle qué le pasaba, se enteró de que estaba atravesando un problema familiar y tenía dificultad para concentrarse en su trabajo.
3. Ayúdales a desarrollarse. Al final de cuentas has de convertirte en una especie coach para tu equipo. Si les indicas el camino, compartes tips y experiencias que les ayuden a superar sus bloqueos emocionales generarán respeto y admiración por ti.
En el primer caso la directora de Mary Kay organizó tres sesiones especiales con la colaboradora que tenía miedo de hablar en público para enseñarle una técnica que le ayudara a superar este obstáculo.
En el segundo caso, el Gerente lo que hizo fue prestarle un libro a su reclutadora sobre control del estrés, le dio cierto tiempo para leerlo y luego se reunión con ella en dos ocasiones más para explorar formas de llevar a la práctica lo que había aprendido en el material estudiado.
¿Quieres saber qué pasó con estas personas? Superaron sus problemas y generaron un profundo sentimiento de gratitud por sus líderes.
Dedicar tiempo a tus colaboradores para ayudarlos te permitirá influir para mejorar el clima laboral de tu área, elevar el desempeño individual y de equipo y lo más importante es que te posicionarás frente a ellos como un verdadero líder inspirador.
Muchos ejecutivos utilizan el miedo como estrategia de poder; es efectiva en el corto plazo pero a la larga genera mucho resentimiento entre el personal e inhibe la creatividad.
Si utilizas la estrategia de tres pasos definida anteriormente te convertirás en un líder inspirador, no solo para los colaboradores que tienen bloqueos emocionales, sino que el resto del equipo observará tu comportamiento y generarás confianza, consiguiendo que tu equipo de trabajo te respete y admire.
Obviamente esto se reflejará en un incremento de la productividad y será más fácil que llegues a los resultados que la empresa te pide, pues tendrás a miembros más cooperativos.
Se inteligente. Se audaz. Si aplicas con consistencia esta estrategia brillarás con luz propia.
¡Inténtalo!
Leticia Barrios / www.LeticiaBarrios.com
Desarrollo de habilidades de liderazgo y motivación
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Información: El Liderazgo hoy, 15 años después de "Inteligencia Emocional", de Goleman. - 02/06/2013 14:36:56
" Qué ha cambiado del Liderazgo desde que Goleman publicó Inteligencia Emocional.Por Juan Carlos Cubeiro.
Hablemos de Talento.
Daniel Goleman ha publicado muy recientemente un nuevo libro, Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional, una selección de los trabajos más destacados de esta década y media. Un preámbulo (en el que se refiere a los tres modelos de inteligencia emocional) y ocho capítulos.
Lunes en Madrid, preparando propuestas y con reuniones con clientes. Ayer comentaba en este blog que no recordaba desde cuándo conozco a Eugenio Palomero. Sí conozco desde qué fecha y en qué lugar conozco personalmente a Daniel Goleman. Aeropuerto de A Coruña (Alvedro), 8 de febrero de 1997.
Un servidor estaba con Isabel, directora por entonces de la Fundación de Caixa Galicia, para recoger a Daniel Goleman. Cenamos en el Hotel (Daniel comió pulpo por primera vez; le dijimos lo que era una vez lo hubo disfrutado) y al día siguiente Goleman impartió una multitudinaria conferencia y por la noche tuvimos una cena oficial con el DG de la entidad, José Luis Méndez.
Al día siguiente fuimos a Madrid (me encantó que Daniel preguntaba sobre la audiencia que tendríamos en sus sucesivas actuaciones) y de ahí a Barcelona y Andorra. Su libro Inteligencia Emocional era todo un best-seller y su figura, una celebridad.
Había oído hablar de él anteriormente, cuando su libro no estaba publicado aún en castellano. El difunto David McClelland, el padre de la motivación, comentó en un curso que tuvimos con él en Boston que haría un segundo libro, sobre la Inteligencia Emocional en la empresa. McClelland le había dirigido la tesis doctoral y era el mejor guía para que se adentrara en el mundo empresarial (McClelland falleció el 27 de marzo de 1998).
Pues bien, Daniel Goleman ha publicado muy recientemente un nuevo libro, Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional, una selección de los trabajos más destacados de esta década y media. Un preámbulo (en el que se refiere a los tres modelos de inteligencia emocional: el suyo, el de Salovey y Mayer y el de Reuven Bar-On) y ocho capítulos:
"Mandar con el corazón" (extraído de La inteligencia emocional), en el que se hacía eco de las investigaciones de Harry Levinson, según las cuales el elogio ha de ser concreto, ofreciendo una solución, estando presente y siendo sensible.
"¿Qué hay que tener para ser líder?" (del artículo de Harvard Business Review con el mismo título), en el que se refiere a los dominios de la inteligencia emocional: autoconciencia, autogestión, empatía y capacidad social.
"Liderazgo que consigue resultados" (también de HBR), en el que explica los seis estilos de liderazgo: autoritario (una mala traducción de "authoritative", que en realidad es "orientador"; por eso podemos leer, casualmente, "el liderazgo autoritario potencia al máximo el compromiso con los objetivos y la estrategia de la empresa"), coach, conciliador, democrático, ejemplarizante ("pace setting", que marca el camino) y coercitvo. "Los líderes necesitan muchos estilos": se trata de ampliar el repertorio.
"El coeficiente intelectual colectivo" (de Inteligencia Emocional). ¡Qué manía con traducir "IQ" como "coeficiente" y no "cociente intelectual", que es lo que es!
"El liderazgo esencial" (del libro El líder resonante crea más, con Richard Boyatzis y Annie McKee): circuitos abiertos, contagio emocional, estados de ánimo: el clima es un gran indicador de la calidad de servicio y el rendimiento (Benjamín Schneider, Universidad de Maryland).
"El cerebro social" (de El cerebro y la inteligencia emocional: nuevos descubrimientos, del que hablé en su día en este blog). El rapport o compenetración se caracteriza por la atención absoluta, sincronía no verbal y positividad.
"Las condiciones ideales para triunfar" (de Inteligencia social). Respecto al stress, hay una U invertida entre rendimiento y estados de ánimo. Con aburrimiento o con agobio, poco desempeño; con tensión constructiva, el máximo desempeño.
"El desarrollo de la inteligencia emocional" (del mismo libro). Neurogénesis: diariamente 10.000 células madre se dividen en dos. Lecciones para el coaching: buscar el compromiso, reunir información sobre sus competencias, ser práctico (no trates de aprender demasiado de golpe), generar hábitos.
Un buen libro recopilatorio, que sirve para recordar a los que hemos seguidos los textos de este gran divulgador que es Daniel Goleman, y de conocer de forma muy sintética lo que ha publicado para quienes se acercan a él por vez primera.
¿Qué ha quedado de la "Inteligencia Emocional" 15 años después? Un conjunto de claroscuros.
La inteligencia emocional, tan importante como ha sido siempre, no es lo único esencial. Hoy hablamos del "cerebro triuno" del ser humano y del valor de la "inteligencia ejecutiva" (José Antonio Marina). Hemos ido más allá en lo que a la inteligencia se refiere.
Respecto a las competencias (Goleman ha popularizado las competencias de McBer, tal como las mostró Lyle Spencer en Competence at work), se han confirmado como el lenguaje del talento. Es una lástima (y un coste oculto para las organizaciones) que las empresas no dispongan en general de perfiles bien diseñados para todos los roles y no los actualicen convenientemente.
Los estilos de liderazgo (basados en el modelo de motivación de McClelland) no eran muy realistas. Cada un@ de nosotr@s tiene su estilo de liderazgo, que es una combinación de siete (no seis) actividades: mandar, gestionar, cohesionar, aceptar (sugerencias), orientar, entrenar (líder-coach) y representar (las mejores prácticas, para poner en valor). Todas son importantes y no se debe abusar de ninguna de ellas.
En el clima laboral han confluido, entre otras, las investigaciones de McBer con las de Gallup. Hoy sabemos que el clima representa prácticamente la mitad de los resultados y que en un 70% es responsabilidad de quien dirige el equipo.
La neurociencia ha avanzado que es una barbaridad. Tres muestras: el estadounidense David Rock (NeuroLiderazgo), la argentina afincada en Australia Silvia Damiano (Implícame) y la sudafricana Stephanie Vermeulen. Y seguirá avanzando aceleradamente.
La motivación es intrínseca o no es (La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, de Daniel Pink; Los secretos de la motivación, José Antonio Marina). Parece mentira que todavía se fíe la motivación al palo (amenaza) y a la zanahoria (promesa de premio).
El desarrollo del liderazgo es a través del coaching (la experiencia de Boyatzis en Case Western es muy ilustrativa al respecto). En esta década y media, el coaching ejecutivo se ha configurado como el proceso más eficaz para que forjar el liderazgo. L@s líderes sin coach son como deportistas de élite sin entrenador: están abocad@s al fracaso.
Gracias, Daniel, por esta labor en pro de una mayor inteligencia emocional y un mejor liderazgo de las personas. La última vez que coincidimos fue en el Expomanagement del año pasado; te mostraste tan cariñoso y encantador como siempre.
Publicado por Juan Carlos Cubeiro en 10:30
lunes, 27 de mayo de 2013
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Fuente: Hablemos de Talento
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" Fuente Artículo
Que opina usted? Ocho claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas en red. - 15/03/2013 3:12:02
" Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red.Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
La gestión de personas en red utiliza las redes sociales corporativas y las aplicaciones de colaboración para dotar a la empresa del presente, de la capacidad para innovar, accediendo a los infinitos recursos de la inteligencia colectiva de la Internet.
Las tecnologías sociales son relevantes para la gestión efectiva y eficiente de los equipos de trabajo de alto rendimiento, que la organización de la Era del Conocimiento ahora precisa desarrollar, para aprender de su entorno, generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor de negocios. Todo ello, relevante y necesario, para la empresa que busca consolidar su tan ansiada diferenciación competitiva.
La gestión de personas en red mediada por una arquitectura organizativa ágil y flexible; articulada por un cuerpo de políticas, normas y procesos; y potenciada por las tecnologías de la Web Social; es clave en la creación y conformación de equipos de trabajo de muy alto rendimiento en la empresa 2.0.
La empresa 2.0 está dinamizada por equipos que aprovechan al máximo las ventajas de trabajar en organizaciones abiertas, y de decidido matiz tecnológico, bajo la guía de un liderazgo inspirador con sólida visión estratégica.
Hablamos de un liderazgo cuya influencia se distribuye entre los distintos nodos y estructuras de una organización informal, que estando ahora conformada en red, genera vasos comunicantes entre silos departamentales, desconoce jerarquías firmemente establecidas, e integra funciones, como expresión de un modelo de empresa ágil, versátil y flexible, que despunta como artífice y protagonista de su propio proceso de transformación.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0
8 atributos que caracterizan a los Equipos de Alto Rendimiento en la Era del Conocimiento
La reciente decisión de Marissa Mayer, CEO de Yahoo, de prohibir a partir de Junio, toda relación profesional a través del teletrabajo; retrotrae a los integrantes de sus equipos a aquellos tiempos en los que se aceptaba como única opción disponible, la práctica tradicional de trabajar "codo con codo", con otros colaboradores, compartiendo un ambiente físico común.
Esta decisión, evaluada por muchos críticos como una involución, antes de ser interpretada como una señal del posible fracaso de una práctica emergente, ha de considerarse como un indicador de la paulatina perdida de competitividad de Yahoo, motivada por la desvinculación del liderazgo de la empresa a los imperativos estratégicos del mercado.
Este proceso de destrucción de valor que Mayer espera detener y revertir, reforzando el compromiso y el sentido de pertenencia de los colaboradores a su empresa, se ha manifestado en la merma en la motivación y compromiso de colaboradores, temerosos de pertenecer a una organización que ya estaba experimentando un franco y preocupante declive, ante la emergencia de otros competidores, con mayor capacidad para agregar valor a través de la innovación.
Esta experiencia es sugestiva del enfoque integral, que ha de ser aplicado para la caracterización y construcción de equipos de alto rendimiento, en empresas que pretenden ser líderes de la Era del Conocimiento. Veamos:
Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?
1. La organización informal fluye a través de los recursos de la web social, y se complementa con la estructura funcional
La organización tradicional está conformada por unidades funcionales distribuidas en una arquitectura organizativa jerárquica y piramidal, en la que priman las relaciones laborales basadas en la gestión por resultados, la subordinación a la cadena de mando, y la aplicación de rígidas dinámicas de control. En estas organizaciones resulta muy difícil y retador, la meta de nuclear equipos multidisciplinarios de profesionales, con la libertad y autonomía necesarias, para desarrollar con buenas posibilidades de éxito, proyectos de impacto transformador.
La organización tradicional, al estar por diseño, pobremente habilitada para asumir el imperativo estratégico de afrontar el proceso de cambio como una nueva oportunidad de negocios, suele aplicar un enfoque reactivo, y de evidente negación de la realidad.
Es en este escenario en el que afloran las pugnas por el poder, se alimenta el descrédito hacia un liderazgo con disperso foco estratégico, crece la desmoralización de los colaboradores instigada por el temor ante la incertidumbre, y opera una dinámica de franca y abierta resistencia contra el proceso de transformación.
No son en lo absoluto, las condiciones mínimas requeridas para construir y conformar equipos de alto rendimiento integrados, por profesionales motivados, energizados y talentosos.
En la empresa conformada en red, la llamada organización informal hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales, para crear espacios de interacción, promover dinámicas de comunicación y desarrollar entornos de influencia. Todo ello, garantizando la coexistencia armónica con la organización formal, integrada por múltiples funciones, roles y cargos.
Cuando la empresa logra conciliar el imperativo de operar como una red amplia, flexible e inclusiva, y preserva la dinámica operacional y de negocios de su estructura funcional, está creando las condiciones ideales, para construir y desarrollar equipos de alto rendimiento, integrados por profesionales de distintas disciplinas, que adoptan multiplicidad de enfoques, y acreditan diversos niveles de experiencia.
Al operar esta deseable sinergia, el clásico organigrama que describe funciones, define relaciones de mando, y caracteriza puestos de trabajo, puede, perfectamente coexistir con los grafos de influencia social, que expresan el radio de influencia de cada nodo de la red, identifican los flujos reales de comunicación, y representan las potenciales dinámicas de interacción.
Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente
2. Promoviendo la diversidad para favorecer el contraste de ideas y la multiplicidad de enfoques
En los equipos de Alto Rendimiento de la organización conformada en red, se favorece ampliamente la convergencia de profesionales pertenecientes a diferentes disciplinas, que acreditan diversos niveles de experiencia, expresan distintos intereses, despuntan por sus talentos únicos, y asumen múltiples puntos de vista, de acuerdo a su área funcional, y de especialización.
En un entorno laboral abierto y de franca colaboración, propicio para la discusión, y la libre confrontación de opiniones, hipótesis e ideas, suele producirse un flujo de conversaciones y de ricas interacciones, que gracias al apoyo de líderes transformadores y de esclarecida visión estratégica, puede generar valor diferencial por medio de la innovación.
Cabe aquí, conceptuar a la innovación como un imperativo estratégico en torno al cual participan y se involucran diversos equipos, y en ocasiones, instancias externas a la empresa.
Ello es posible, implantando y desarrollando un nuevo modelo de organización, que operando a través de los nodos de una red, vinculada por un propósito común, y desplegándose con independencia a la organización funcional formal, logra desarrollar procesos de generación de ideas, nutridos y potenciados por fenómenos de serendipia, dinámicas de pensamiento lateral y divergente, y procesos de autoaprendizaje.
Esta práctica es relevante y pertinente, en la conformación de equipos con las competencias suficientes para cuestionar los dogmas establecidos; con el perfil de riesgo necesario para asumir el cambio como una oportunidad para agregar valor; y con la persistencia y confianza plena en sus capacidades, para creer y trabajar con implicación, tesón y compromiso, en pos de una visión, que en el escenario actual de negocios podría ser difícil de alcanzar.
Ver: Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares Formación 2.0
3. Big Data, el acceso desde la nube, y la movilidad, aliados de los equipos 2.0 de Alto Rendimiento
La organización conformada en red está basada en el uso productivo y enfocado a la estrategia de negocios de redes sociales y aplicaciones de colaboración. Aquí tiene perfecto sentido aprovechar el carácter predictivo que puede derivarse del análisis de la ingente cantidad de datos e información generada, para identificar patrones de interacción, fundamentar el análisis de tendencias, y facilitar la adquisición de información de inteligencia de negocios. Todo ello para nutrir la toma de decisiones en un ámbito empresarial muy volátil, incierto y difícil.
La organización 2.0, puede enfocarse en el análisis de volúmenes exorbitantes de datos (Big Data), para detectar patrones y tendencias de interés para el negocio, en un contexto de creciente complejidad caracterizado por la generación creciente de datos e información. Este flujo descomunal de datos e información, difícilmente puede ser abordado por una empresa, si antes no se establece una estrategia para lidiar con el exceso de información, y derivar a partir de estas premisas, aquellos conocimientos que son de interés para la empresa, y relevantes para el negocio.
El acceso seguro, ubicuo, en todo momento, y desde cualquier dispositivo de activos informáticos corporativos, como las redes sociales, los sistemas empresariales, y las aplicaciones de ERP y CRM, responde a la promesa de favorecer la agilidad y flexibilidad que los integrantes de equipos de alto rendimiento precisan tener, para agregar valor trabajando en forma integrada, descentralizada y distribuida.
Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración
4. Equipos que aprenden del error constructivo e iteran para generar mejora continua
En la organización conectada del presente, todo error involuntario surgido durante el desarrollo de proyectos de potencial transformador, puede asumirse de manera constructiva, y ser aceptado como una lección aprendida, que tras haber sido analizada desde una perspectiva crítica, es ahora relevante para impulsar procesos de mejora continua.
Los errores derivados del proceso de innovación, a veces son asumidos en la organización tradicional como un resonante fracaso. Cuando ello sucede se inhibe la potencial capacidad de transformación que una organización puede aprovechar del desarrollo de proyectos de sesgo innovador, que por su naturaleza, siempre acarrearán un importante factor de riesgo asociado.
Quienes integran estos equipos de trabajo, suelen colocar el acento en el objetivo de evitar errores, susceptibles de penalización. Se genera así, un clima de tensión que afecta al entorno laboral, cuando lo verdaderamente relevante, es garantizar la estabilidad de la ejecución, sacrificando cualquier oportunidad de introducir mejoras a los procesos, a los productos o a los servicios, a través de la innovación.
Eric Schmidt, directivo de Google ha afirmado en distintas oportunidades, que el éxito de esta empresa para generar innovación disruptiva, es el resultado de la capacidad que sus equipos han desarrollado para detectar errores en una fase temprana de los proyectos; de sus competencias para aprender de ellos tan rápidamente como sea posible; y de su disposición a iterar las veces que sea necesario hasta lograr una impecable ejecución.
La aplicación del concepto de Beta perpetuo de Tim O"Reilly, al ámbito empresarial es relevante para describir a la organización que ha desarrollado la capacidad de reinventarse constantemente, a través de la innovación incremental, y emerger como un referente de éxito, en un ambiente empresarial muy complejo e incierto.
Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis
5. Equipos que se apropian del cambio y lo hacen suyo, para generar una ventaja competitiva sostenible
En la organización tradicional, de estructura jerárquica, con relaciones laborales de mando y control, y procesos operacionales obstaculizados por una crónica burocracia; los cambios del entorno, suelen ser subestimados, unas veces por la arrogancia de sus cuadros directivos; otras por una suerte de miopía estratégica vinculada al apego excesivo a los detalles de la operación empresarial.
En este escenario, antes que genuinos equipos de trabajo suelen conformarse grupos de profesionales, con el imperativo de corto plazo, de facilitar la adaptación a contracorriente de la organización, a una frenética dinámica de cambio en el entorno empresarial, que rara vez ha sido anticipada en los radares estratégicos del liderazgo.
Esta suerte de miopía amenaza la viabilidad de una empresa, que ha desarrollado una capacidad superlativa para sobrevivir, a los embates de los sucesivos cambios que ahora experimenta en un entorno completamente nuevo y hostil, como el que corresponde a la transición a una nueva Era.
En la organización conectada en red, se conforman equipos de trabajo motivados por una visión de largo plazo, con suficiente contexto estratégico, acceso privilegiado a conocimientos y apego a buenas prácticas apalancadas por tecnologías sociales, para dotar a la empresa, del perfil de riesgo, de la capacidad de anticipación, y del sentido de propósito requerido para generar cambios que beneficien a la sociedad, satisfacer a las expectativas de los mercados, y generar bienestar para las personas, cuya actividad gravita en torno a la evolución de la empresa.
Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
6. De los perfiles rígidos de puesto a los roles versátiles y mutables
Muchos de los roles profesionales que los colaboradores de una organización 2.0 detentan en un equipo de alto rendimiento, antes de responder a un perfil rígido de conocimientos, experiencias y actitudes, cambian y mutan a una velocidad congruente, con la evolución y transformación que experimentan el entorno de negocios y su marco competitivo asociado.
Cualquier profesional talentoso de una organización que desarrolla prácticas de innovación abierta, ha de estar dotado de una motivación sustantiva y de un inspirador sentido de propósito, para hacerse cargo de procesos acelerados de autoaprendizaje, potenciados por el acceso a la inteligencia colectiva a través del uso eficaz y eficiente de redes sociales, y aplicaciones de colaboración, en entornos personales de aprendizaje y comunidades de práctica.
El proceso de autodesarrollo comienza cuestionando las visiones tradicionales de la realidad; está vinculado al proceso consciente de desaprender todos aquellas prácticas y conocimientos que han perdido su vigencia en los escenarios de negocios del presente; y culmina en la generación de ideas y proyectos que conllevan al lanzamiento de nuevos y/o mejorados procesos, servicios y/o productos.
Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, se requiere de su plena dedicación y compromiso, para garantizar la caracterización sistemática y los ajustes oportunos de los perfiles de competencias asociados a los roles de quienes integran los equipos de alto rendimiento a cargo de proyectos que nutren las operaciones y justifican la dinámica competitiva de la empresa.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
7. El compromiso del líder y su rol como Coach y Mentor
Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, de notable visión estratégica, excelentes habilidades relacionales, y comprometidos a su empresa.
El líder de la empresa 2.0 ha de tener las competencias emocionales suficientemente desarrolladas, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles. Todo ello sin que sea necesario imponer en sus colaboradores el requisito de satisfacer condiciones límite, que vulneren su integridad emocional y afecten a la satisfacción de sus expectativas, como personas sensibles y profesionales talentosos que son.
El líder transformador inspira en sus colaboradores el imperativo personal y estratégico de orientar acciones motivadas por un genuino sentido de logro; fomenta la implicación efectiva a la tarea; e instiga el orgullo de pertenencia a una organización, que en ocasiones puede percibirse como propia.
Un líder asertivo anima a sus colaboradores a aportar su mejor esfuerzo y compromiso, propiciando un clima de confianza, en un ambiente laboral pleno de oportunidades de aprendizaje. Estimula una relación profesional cuyos valores cardinales son el respeto y la camaradería. Promueve un nutritivo ambiente de colaboración con oportunidades formidables de desarrollo profesional y crecimiento personal.
Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser inequívocamente comunicada y con plena convicción, por el liderazgo de la empresa. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.
La disposición de hacer un aporte profesional de indiscutible calidad y excelencia, y el compromiso del colaborador hacia su empresa, pueden ser continuamente reforzados, cuando sus líderes le apoyan en su crecimiento y desarrollo profesional continuo, a través de planes de formación adaptados a sus intereses y competencias, y dinámicas en las que líderes influyentes y de gran credibilidad, participan como coaches o mentores.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0
8. Inteligencia Emocional al servicio de los equipos de Alto Rendimiento
Las investigaciones más recientes de Daniel Goleman demuestran que la motivación e implicación de un colaborador a su proyecto es mayor, en la medida en que este, al final del día perciba que efectivamente ha logrado pequeños avances, congruentes a las expectativas que el proyecto genera, en un contexto de obvia relevancia estratégica.
Acorde a esta perspectiva analítica, el liderazgo de la organización ha de facilitar en una dinámica de franca y abierta comunicación, el reconocimiento oportuno y generoso de los logros y metas alcanzados por sus equipos, tanto a nivel individual como colectivo. Esta práctica es clave para reforzar la motivación y el compromiso de los colaboradores asignados al proyecto.
El líder 2.0, ha de perfeccionar sus competencias relacionales, aplicando con sensibilidad y atención a las expectativas de su gente, aquellos fundamentos de la inteligencia emocional que le faciliten la construcción de ambientes de trabajo de alto rendimiento, donde prime la camaradería, la colaboración efectiva, y el aprendizaje colectivo.
Sin trabajadores felices y motivados; sin un ambiente laboral retador y positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza reciproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad a largo plazo, de cualquier empresa en la Economía del Conocimiento.
Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar
12/03/2013
AUTOR: Octavio Ballesta
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Octavio Ballesta
Apasionado por el impacto de la tecnología en las organizaciones ? Especialista en Estrategias Corporativas, Desarrollo Organizacional y Gestión de Talento
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Fuente: Talento en Expansión
Imagen: Team building
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Información: Cautiva Comunicaciones realizará el primer Seminario de Investigación Creativa en Bogotá - 31/08/2012 21:51:41
"Luego de cumplir 3 años en el mercado, la agencia ha desarrollado una nueva unidad de negocios en torno a la capacitación continua en temas de marketing, PR, comunicación digital, creatividad, entre otros.Seminarios, capacitaciones y jornadas educativas de la mano de expertos internacionales son las actividades que se ofrecerán
Bogotá, agosto de 2012. Cautiva Comunicaciones es una agencia de PR que nace en Bogotá hace 3 años, ofreciendo servicios en torno a diferentes disciplinas: publicidad, marketing, PR, brindado estrategias integrales a sus clientes.
Apoyada en la experiencia lograda en este tiempo en el mercado y en el reconocimiento de sus clientes (entre los cuales figura MercadoLibre y Ermenegildo Zegna) su directora decide desarrollar: Cautiva Trainning, con el fin de actualizar a los profesionales en temas de marketing, PR, comunicación digital, creatividad, emprendimiento digital, entre otros.
¨Desde la agencia vimos una necesidad en el mercado acerca de la actualización profesional sobre nuevas tendencias y disciplinas. Contar con expertos que lleguen a Colombia, desde otros países y mercados, permite ampliar la visión y disipar las fronteras del conocimiento. El networking y la especialización, son los pilares claves que los asistentes deben esperar de este tipo de eventos¨, afirmó Carla Gagliardi, fundadora y directora de Cautiva Comunicaciones.
Para iniciar con esta unidad de negocios, la primera actividad será un Seminario de Investigación Creativa, dictado por la Lic. Pia Giudice, de origen argentino, actual Responsable Regional de Comunicación en Idea.me , Plataforma on line de financiamiento colectivo y docente de La Escuela Superior de Creativos Publicitarios de Argentina (para conocer más acerca del experto: http://www.linkedin.com/in/piagiudice5)
¨ La investigación creativa es muy importante para poder detectar el pulso de los consumidores, entender realmente qué les pasa, cuáles son sus necesidades. En función de eso, después viene la estrategia de la marca y la implementación¨ afirmó Pia Giudice.
¨En este seminario vamos a entender cuáles son las tendencias globales que marcan el pulso de los consumidores y cómo podemos hacer para interpretarlas y aplicarlas en nuestro día a día¨, continúo Pia.
Conocer a los consumidores de nuestro servicio, producto y/o marca se logra visualizando el entorno en donde se encuentran inmersos. ¨Esperamos ofrecer a los profesionales las herramientas para que puedan aportar en su trabajo diario una visión holística acerca de las tendencias del mercado en el que se desarrollan¨, sostuvo Carla Gagliardi.
Acerca del Seminario
El primer seminario de investigación creativa, tendrá lugar el próximo 22 de noviembre en la ciudad de Bogotá, las inscripciones ya se encuentran abiertas a través de http://www.cautivacomm.com/trainning/
Acerca de Cautiva Comunicaciones
Somos agencia especializada en comunicación y relaciones públicas.
Nuestro objetivo es brindar una asesoría diferencial en el mercado de las comunicaciones, sustentada a través de las buenas prácticas y la experiencia, un equipo de trabajo comprometido con el cliente y la innovación constante. Desarrollamos estrategias integrales, personalizadas y a la medida para personas, empresas y organizaciones.
Nuestro equipo está integrado por profesionales altamente capacitados provenientes de diferentes disciplinas: comunicación, relaciones públicas, publicidad, diseño y marketing que entenderán tu realidad.
Déjate Cautivar: http://www.cautivacomm.com/
Acerca del experto
Pia Giudice es Lic. En Relaciones Públicas, con especialización en Planning de la Escuela Superior de Creativos Publicitarios. Actualmente es Jefa de Comunicación y Alianzas de Idea.me
Hizo la edición 2005 del curso Coolhunting, desde allí comenzó a trabajar en investigaciones, en La Escuela Superior de Creativos Publicitarios, es responsable del área de Coolhunting de la Sede Extramuros.
Trabajó para marcas como Adidas, Puma, Budweiser, Nestlé, Coca Cola, Musimundo, Tabacaleras del Paraguay, Tropicana, Adidas, Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Quilmes, Cerveza Paceña, Chandon, entre otras.
Realiza reportes de tendencias sobre Argentina para para Intelligence Group en NYC y Memi en Milán, Italia. Colabora para el Consejo Publicitario Argentino como Coolhunter.
Forma parte del equipo organizador de TEDx Buenos Aires. Es Responsable Regional de Comunicación en Idea.me , Plataforma on line de financiamiento colectivo
Para más información sobre el speaker: http://www.linkedin.com/in/piagiudice5
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Es Noticia, Unilever, empresa #1 en el desarrollo de líderes - 27/07/2012 17:01:18
"La compañía anglo,holandesa fue reconocida en tres continentes como la empresa que más promueve el liderazgo entre sus empleados, según un estudio realizado por la firma Hay Group.
Por: Redacción Estrategia & Negocios
Unilever, compañía líder mundial en productos de consumo masivo, fue reconocida como la empresa número uno en América Latina que promueve el desarrollo de líderes en su recurso humano. Esta mención se logra gracias al equipo de trabajo de Middle Americas, región compuesta por Colombia, Venezuela, Ecuador y los seis países de Centroamérica.
"Hemos sido reconocidos en Latinoamérica durante dos años, 2010 a 2012, como pioneros en el desarrollo de líderes y lo hemos logrado gracias a nuestra estrategia de atracción de talento. Para esto contamos con programas de desarrollo, metas desafiantes, asignación de proyectos que permitan que las personas den lo mejor de sí para desarrollar su potencial. Día a día construimos espacios de comunicación y liderazgo que permitan que el talento y las ideas se materialicen.", aseguró Guillermo de la Torre, Director de Asuntos Corporativos Unilever Middle Americas.
Mejores compañías para el desarrollo del liderazgo
La encuesta Best Companies for Leadership, que realiza Hay Group desde hace siete años, busca identificar cómo las organizaciones desarrollan sus líderes, cuáles prácticas son utilizadas por las mejores empresas y cómo éstas afrontan nuevos retos en diferentes escenarios para incentivar el liderazgo e innovación.
El estudio desarrolla el análisis de las prácticas que estimulan la innovación y plantea cinco categorías para identificarlas:
1. Permitir la agilidad organizacional
2. Preparar el escenario para la innovación
3. Ampliar las perspectivas
4. Incentivar la colaboración
5. Celebrar los éxitos y aprender de los errores
Estas categorías analizaron el desempeño de los canales de comunicación, roles de trabajo, respuesta a proyectos urgentes, toma de decisiones estratégicas y operativas traducidas en acciones, trabajo colaborativo, atención y solución en las necesidades de los clientes, entre otros.
Unilever un lugar genial para trabajar
La estrategia de trabajo ágil, Agile Working, y los programas de reclutamiento de talento, evidencian cómo Unilever es una empresa que día a día promueve el crecimiento, así como el desarrollo personal y profesional; todos los procesos están regidos bajo principios éticos, lo cual satisfactoriamente genera un gran sentido de pertenencia en sus colaboradores y se refleja en la obtención de logros y metas.
También, como parte de esos valores éticos se fomenta la diversidad en el talento de Unilever, en términos de género, profesión, ideología. La Compañía trabaja basada en la filosofía de que a través del talento diverso se promueven no sólo las nuevas ideas en sus colaboradores, sino también genera conexión con sus consumidores.
La posición de liderazgo se ha mantenido durante dos años en Latinoamérica. Esto es el reflejo del Plan de Vida Sostenible, estrategia de negocio transversal a toda la operación de la Compañía, que busca no sólo los mejores productos para los clientes finales, sino las mejores condiciones laborales para los empleados.
"Desde la construcción de planes anuales enmarcados por objetivos claros y enfocados al desarrollo de capacidades, entrenamiento, participación en proyectos desafiantes, hasta planes de carrera a largo plazo basados en los propios deseos y aspiraciones de aquellas personas en las que identificamos un alto potencial, la Compañía desarrolla y promueve el talento de su recurso humano.
Ahora, desde el punto de vista personal se ofrecen beneficios como el viernes flexibles, espacios de trabajo colaborativos a través de la forma de trabajo de "Agile Working", que involucra espacios abiertos con tecnología a disposición de los empleados que les permite conectarse desde cualquier lugar", concluyó de la Torre.
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