Información: Las nubes llegan a la región - 30/06/2013 21:12:04
Las nubes llegan a la región ()La demanda de Cloud
La nube resulta especialmente atractiva para las Pymes y start-ups. En primer lugar estas empresas no tienen acceso fácil al capital, la reducción de inversiones iniciales que ofrece la nube es un medio para no perder competitividad. En segundo término, la nube reduce el time-to-market y gracias a este modelo nuevos servicios pueden estar listos en cuestión de horas con un riesgo limitado. Además, acceden a economías de escala a través de los proveedores y a sistemas de seguridad mucho más sofisticados. Y, por último, se benefician de un soporte al usuario muy especializado.
Si bien el principal motivo para ingresar al Cloud es la reducción de costos, se prevé que los motivos cambien una vez superado el análisis económico - financiero. Lo que realmente ofrece la nube a las Pymes es la posibilidad de jugar en una liga superior.
Puede leer un documento resumen en este estudio accediendo a "Perspectivas de Cloud Computig en América Latina"
Los servicios en la nube están más extendidos en las grandes empresas. Para éstas, el principal atractivo es poder convertir los gatos fijos en variables. Esto permite conocer mejor los costos reales de cada aplicación al mismo tiempo que minimiza el riesgo de lanzamiento de nuevos productos y servicios.
Quizá el cambio más grande que provocará el Cloud Computing se encuentra en el diseño de los servicios y aplicaciones en sí, que los hará mucho más sencillos a la hora de consumirlos y de interactuar con ellos, en muchas ocasiones en cualquier lugar y con dispositivos móviles y una pantalla relativamente pequeña. Mientras muchos hablan de la nube como "TI como servicio", la realidad es que la mayoría de las personas preferirían no saber nada de las TI, las plataformas y el software para conseguir la información. Lo que realmente quieren son servicios bien diseñados que les ayuden en su día a día laboral o personal, ya sea en cuestiones relacionadas con la gestión de sus finanzas, la salud, las comunicaciones, el ocio u otras.
Los protagonistas del mercado de "cloud computing"
¿Quiénes son los actores en este nuevo escenario de oferta y demanda de servicios en la nube? La oferta viene dada por una serie de empresas que han sabido prever las oportunidades que presenta un mercado que se ha estimado que alcanzará un volumen de negocio de USD 42.000 millones en el año 20121. Los proveedores de Cloud Computing ofrecen a las empresas un modelo de TI que les proporciona un acceso casi inmediato a los recursos informáticos sin necesidad de realizar un desembolso por adelantado, lo cual maximiza el rendimiento de la inversión y reduce considerablemente el time to market de los productos y servicios. Esto último se debe a la reducción de los ciclos de desarrollo y prueba de las aplicaciones de nueva generación, que acelera la materialización de oportunidades de negocio. Por su parte, los proveedores se benefician de economías de escala en tanto en cuanto prestan servicios de cloud computing estandarizados a múltiples clientes. Todo este ecosistema se verá alimentado por la proliferación de nuevas aplicaciones que crearán los desarrolladores, alentados por el atractivo de este nuevo mercado potencial, y por la facilidad de reutilización de las aplicaciones existentes, todo lo cual ofrecerá un nuevo impulso a las iniciativas de software de código abierto.
1Fuente: IDC eXchange "IT Cloud Service Forecast 2008-2012: A key Driver of New Grouth"
En cuanto a la demanda, como ya se ha mencionado, son las empresas, las instituciones públicas y los usuarios los interesados en "estar en la nube". Por un lado, las empresas se benefician de un servicio por el que pagan en base a su uso, con lo que se ahorran la inversión en el establecimiento, mejora y mantenimiento de un departamento interno de TI. Esto se traduce en un traslado de los tradicionales gastos fijos a gastos variables en términos de infraestructura técnica, adquisición de hardware, licencias de software y actualizaciones, así como de expertos internos o subcontratados. Se paga por lo que se usa (pay per use) y se elimina la necesidad de sobre dimensionamiento para alternar picos de demanda con períodos en los que los recursos no están en uso. De alguna manera, se trata de transferir el riesgo de la planificación y cuantificación de la necesidad de recursos de TI por parte de la empresa a los proveedores de Cloud. De este modo, las empresas pueden centrase en su negocio en lugar de tener que hacerlo en los aspectos tecnológicos. En última instancia, el Cloud Computing facilitará la implementación de las nuevas ideas impulsando la innovación y, lo que es más importante, permitirá que los servicios de las empresas se encuentren disponibles de manera inmediata para los consumidores con acceso a Internet, contribuyendo así a la competitividad de las empresas.
EL concepto está instalado para varios tipos de aplicaciones. De hecho, de acuerdo a una encuesta realizadas por Evaluando ERP entre empresas de América Latina, la mayoría reconoce estar recibiendo algún tipo de servicio desde le nube, tal como puede apreciarse en el siguiente gráfico.
2 Fuente: IDC, IT Cloud Services Forecast 2008-2012, A key driver or New Grouth
Puede leer un documento resumen en este estudio accediendo a "Perspectivas de Cloud Computig en América Latina"
¿Por qué está de moda el "cloud computing"?
¿Cuál es la razón de que la nube esté en boca de todos como una realidad cada vez más palpable? Se suele hacer referencia al Cloud Computing como "la quinta generación" después del mainframe, el PC, el sistema cliente-servidor y la World Wide Web. Después de este largo recorrido (largo en la magnitud del progreso alcanzado, pero no precisamente por el número de años que han pasado), el Cloud Computing se presenta como una "democratización" de las tecnologías de la información. Pone al alcance de una gran mayoría de personas y pequeñas y medianas empresas el acceso a novedosas aplicaciones, plataformas e infraestructura en cualquier momento, desde cualquier lugar. Los defensores del Cloud Computing aseguran que puede reducir las barreras que ponen freno a la innovación y aumentar la interoperabilidad entre tecnologías actualmente no compatibles. Más aún, ven en el Cloud Computing una manera de adaptarse rápidamente a las nuevas tecnologías por parte de los países emergentes, que pueden hacer uso de su infraestructura y aplicaciones mediante el simple pago de cuotas de servicio, sin tener que realizar un cuantioso desembolso inicial, lo cual les permite colocarse al mismo nivel que sus competidores internacionales.
De acuerdo a la encuesta llevada a cabo por Evaluando ERP, el Cloud Computing comienza a ser un tema relevante en la estrategia de tecnología de las empresas.
¿Se puede confiar en el modelo de Cloud Computing?
¿Qué debe tener en cuenta un proveedor para cubrir las expectativas en torno a seguridad en la nube? En primer lugar, es fundamental que la seguridad esté garantizada mediante procesos y controles a lo largo de toda la cadena de suministro, desde los proveedores de Cloud Computing hasta los usuarios del servicio, pasando por la organización en sí. Los procesos de gestión de la seguridad deben, por un lado, identificar y valorar los activos existentes y, por otro, identificar y clasificar los posibles riesgos atendiendo a su impacto, frecuencia y probabilidad. Todo ello se debe materializar en un plan que incluya unos pasos de contingencia, para lo cual resulta crucial que el compromiso del proveedor esté alineado con las necesidades de la organización, asegurando aspectos como que la localización física de los datos sea correcta, que los datos de las distintas organizaciones usuarias de la nube no se mezclen, que se lleven a cabo exhaustivas auditorías, que la permanencia de los datos quede garantizada y que se proporcionen planes de realización de copias de seguridad eficaces.
También aparece la necesidad de que los proveedores cuenten con planes de recuperación en caso de catástrofes como desastres naturales o ataques terroristas. No estaría de más que las organizaciones preguntaran a sus proveedores de Cloud si sus centros de datos están distribuidos geográficamente y si sus instalaciones cuentan con las medidas de seguridad apropiadas para diversificar los riesgos de pérdida de información.
Por División Consultoría de Evaluando ERP, basado en "Cloud Computing, la tercera ola de las TIC, Fundación de la Innovación", Bankinte
Fuente Artículo
Que opina? Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter - 30/06/2013 18:15:19
Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter ()En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70"s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald"s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
[Juan Manuel de la Colina]
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Que opina usted? Emprendedor.com - Las Cuatro Ps de la Estrategia - 30/06/2013 2:09:05
HENRY MINTZBERGLa palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por tanto, a continuación se presentan cuatro definiciones de estrategia y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre sus interrelaciones.
Las Cuatro Ps
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