Que opina usted? Del origen y la esencia de la Dirección por Objetivos - 30/06/2013 17:56:47
Del origen y la esencia de la Dirección por Objetivos ()Seguramente, el incremento de nuestra atorada productividad ha de pasar por la idónea persecución de resultados, por la consecución de objetivos específicos, en el ejercicio profesional y empresarial.
Una fórmula, la Dirección por Objetivos (DpO), que permanece viva y bien activa más de cincuenta años después, merece especial atención, como la merece su creador, Peter Drucker, que también se nos muestra bastante vigente en todos sus libros, un lustro después de su muerte. La fórmula permanece viva, pero a veces se desvirtúa en la aplicación y no contribuye a la mejora de la productividad; por eso conviene quizá hacer memoria sobre la génesis y esencia original de este sistema de gestión.
Tal vez resulten en verdad oportunas unas reflexiones sobre la Dirección por Objetivos en las organizaciones. Me venía pareciendo que, en los últimos lustros o décadas, conceptos muy utilizados en la gestión empresarial como, entre otros, la calidad, la innovación, la estrategia, el capital humano, el liderazgo o la propia DpO, iban viendo desdibujado a menudo su más genuino significado. No me refiero a una evolución propia de los nuevos tiempos, sino a un cierto enviciamiento.
Es verdad, sí, que los tiempos cambian, pero, caramba, no deberían cambiar hasta el punto de que un producto sea percibido por el cliente como mediocre, o incluso deficiente, y que exhiba empero un sello de calidad; o hasta el punto de confundir la innovación con la estricta renovación tecnológica; o hasta el punto de postular el aprendizaje permanente, pero sentir prevención ante los trabajadores técnicamente más avanzados que sus jefes. En conjunto, no parece sorprendente que la productividad se halle atorada.
Temas como la calidad o la innovación habrían de ser tratados con mayor ambición, quizá; pero hoy deseo enfocar, sí, la Dirección por Objetivos, porque en ocasiones se orquesta algo desvirtuada se diría que a veces adulterada, quizá meramente como instrumento de presión a los subordinados. "Para que haga 8, le tengo que poner 16…": cosas así he escuchado a veces, que poco tienen que ver con la doctrina genuina de la DpO. Es verdad que estamos ante un sistema de dirección que ha sido objeto de frecuentes críticas desde el principio, pero temo que están en buena medida relacionadas con las considerables exigencias de profesionalidad y perspectiva sistémica que supone para los directivos.
Digamos ya que la DpO presupone cierta inteligencia organizacional, un sensible nivel de profesionalidad en la gestión de la empresa. Lo vino a subrayar el prestigioso consultor y profesor Harold Koontz (1908-1984): "Un programa efectivo de DpO debe integrarse en un completo marco y estilo de gestión; no puede funcionar como una herramienta o técnica separada". De modo que, desde su aparición, se cuentan éxitos destacables y asimismo fracasos que, con frecuencia, pueden relacionarse con el marco funcional y cultural.
Algunas críticas
Podemos recordar, por ejemplo, que, en 1982, cuando los americanos habían empezado a pedir ayuda a William E. Deming para competir con la calidad de las empresas japonesas, éste publicó su famosa obra Out of the crisis y que, en ella, se recomendaba curiosamente eliminar la Dirección por Objetivos y sustituirla por el liderazgo de los directivos.
Lo que Deming, bastante crítico con los ejecutivos, había visto de la DpO eran aplicaciones algo turbulentas y carentes de la necesaria perspectiva sistémica; aplicaciones que perturbaban a las personas y las inquietaban; aplicaciones más orientadas a lo cuantitativo que a lo cualitativo. Pero el propio Deming admitió que Drucker había advertido ya sobre la necesidad de una visión sistémica en la implantación y práctica de la Dirección por Objetivos; una advertencia que Deming (como también Drucker por entonces) consideraba bastante desoída.
Asímismo, podemos recordar que Michael Hammer y James Champy, en Reengineering the Corporation (1993), sostenían que ninguna de las modas del management y aquí incluían, entre otras, la DpO, la Teoría Z y los círculos de calidad había, hasta entonces, neutralizado el sensible deterioro de la competitividad americana, sino sólo distraído a los directivos de su tarea. Sin embargo, cuando definían los procesos y destacaban la importancia de sus outputs en la satisfacción del cliente interno o externo que los esperaba, entonces venían a dar la razón a Drucker en su concepción de la DpO. El padre de la DpO enfocaba resultados y ellos trataban de eliminar lo que no contribuyera a resultados.
Se ha criticado también a la DpO con argumentos falsos o falaces, para imponer fórmulas alternativas o complementarias. De hecho, mi interés decidido por repasar la doctrina original me llegó casualmente al leer en la página 20 del libro "Dirección por Hábitos. Un modelo de Transformación", editado en España por Élogos y Mind Value en 2006 lo siguiente: "La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía". Y continuaba: "No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral". Parecía que había que denostar la DpO propuesta por Peter Drucker, para defender la DpH propuesta por el español Javier Fernández Aguado.
Según pude averiguar más tarde, la autora, Sandra Díaz, entonces consultora destacada en el club Top Ten de expertos nacionales del management, recogía una frase de Edward Cadbury (...the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy...) escrita en torno a 1914, y que se refería al taylorismo y no a la Dirección por Objetivos, que aparecería décadas después. El lector habrá seguramente asociado a Cadbury con la firma de chocolates fundada en Birmingham en 1824: Edward (1873-1948) era nieto del fundador.
¿Se habrían equivocado Hewlett Packard, Intel y tantas otras organizaciones en EEUU y el resto del mundo también en España, al implantar la DpO en la segunda mitad del siglo XX, o ya en el XXI? Déjenme recordar lo que decía Dave Packard de la DpO: "Ninguna política funcional ha contribuido más al éxito de Hewlett Packard. La DpO es la antítesis del management de control. Éste se refiere a un sistema de control férreo, al estilo militar; la DpO, sin embargo, se refiere a un sistema en el que los objetivos son claramente definidos y acordados de manera que cada individuo tenga la flexibilidad de decidir por su cuenta la manera de conseguirlos, dentro de su propia área de responsabilidad".
Por su experiencia con la Dirección por Objetivos, Packard fue llamado a Washington por Richard Nixon, al final de los años 60, como Subsecretario de Defensa, para colaborar con el titular, Melvin Laird. Parece que se deseaba introducir un sistema de dirección distribuida o participativa, que asegurara la mejor gestión de los presupuestos para la adquisición de armamento. Packard dimitió en 1971, al parecer con cierta frustración, pero puede decirse que Nixon y Laird consiguieron su propósito de reducir muy sensiblemente el presupuesto de Defensa, tan disparado en la etapa presidencial de Lyndon Johnson. De modo que la DpO había penetrado, en alguna medida, en altas instancias de la Administración de EEUU, ya en los primeros años 70 (si no antes).
Pero sigamos con las críticas a la DpO, no siempre formuladas con rigor, y a menudo en defensa de otros modelos supuestamente complementarios o alternativos: Dirección por Valores, Dirección por Misiones, Dirección por Hábitos… No parece que ninguno de éstos amenace la persecución orquestada de resultados en las empresas, ni que, en general, se lo proponga; a mi modo de ver, se trata, cuando menos, de reflexiones paralelas a tener en cuenta. Por ejemplo, saludable es compartir valores corporativos si se eligen bien, aunque convendremos en que hemos de conocer y perseguir los resultados esperados.
Pareciéndome, en definitiva, que surgían puntos de vista cuestionables, y que las aplicaciones de la DpO se venían desviando en alguna medida de la doctrina original había quien hablaba abiertamente de adulteración de la DpO, me dispuse años atrás a repasar los orígenes de la Dirección por Objetivos.
De la génesis de la DpO
En este modesto estudio mío de la génesis de la DpO, pronto pude comprobar que la idea nuclear había lógicamente brotado de diferentes fuentes, dado que no cabe orquestar una empresa sin la persecución de resultados a corto y largo plazo. Diría que, al principio de los años 50, lo que Peter Drucker (1909-2005) vino de modo certero a añadir sobre sus predecesores fue una rigurosa formulación, muy explícita, de los objetivos a alcanzar sin dar nada por sentado o por supuesto, además, desde luego, de los apuntes doctrinales y litúrgicos necesarios y muy oportunos.
Algunos otros nombres surgen, en efecto y en la primera mitad del siglo XX, para subrayar la necesidad de que los directivos se propongan metas a alcanzar. Lógico porque, sin unas metas a las que llegar, no se sabría si cada paso dado aproxima o aleja. Aquí podríamos citar cada uno por valiosas y diferentes aportaciones al management a Harry Hopf, a James McKinsey, a Chester Barnard, a Kurt Lewin…, e incluso remontarnos a Henry Fayol y Mary Parker Follett. Pero ciertamente hemos de vincular con Drucker lo que conocimos como Dirección por Objetivos, al margen de quién acuñara la expresión. Por cierto y como se recordará, en su famoso libro The Practice of Management el autor hablaba de "dirección por objetivos y autocontrol".
Sobre Peter Drucker y The Practice of Management
Drucker contaba 45 años cuando el libro se publicó, fruto inmediato de la experiencia de su trabajo con Harold Smiddy, de General Electric, entre 1950 y 1954. Pero el maestro tuvo también importantes experiencias anteriores en torno a la persecución de resultados empresariales, y cabe recordar su trabajo en General Motors a iniciativa de su amigo Donaldson Brown, en el periodo 1943-1945, cuando estudió y analizó el funcionamiento de la organización. En esta fase, el joven Drucker (treintañero entonces) acompañó al propio legendario chairman, Alfred Sloan (ya sesentón), en reuniones y aprendió mucho de la gestión profesional que éste había desplegado para gobernar General Motors.
Como resultado, Drucker publicó un libro, Concept of the Corporation (1946), que sin embargo disgustó a Sloan por algunas opiniones vertidas. El chairman de General Motors ignoró pronto este libro parece que no se podía hablar de él en su presencia y escribió bastante tiempo después el suyo propio, My years with General Motors, que parecía ciertamente más un libro de gestión de grandes empresas, que de memorias. Pero sigamos con nuestro libro, The Practice of Management.
Drucker atesoraba ya una notable experiencia, consecuencia de su contacto con General Motors y General Electric (entre otras grandes empresas), cuando redactó el libro. Concluyó un primer borrador en su retiro de verano en Colorado en 1952, e hizo la revisión final en El Cabo (Massachusetts) al verano siguiente. El libro apareció en 1954, y en él Drucker agradece especialmente la contribución de Harold Smiddy, "padrino" del libro. Pero obsérvese que no es un libro que se titule "Management by Objectives", sino que este tema específico se aborda en uno de los capítulos.
La obra viene a constituir un tratado de la gestión profesional de empresas. Subraya, entre otros muchos detalles, la importancia de los clientes, y por ello del marketing y la innovación, funciones básicas inexcusables; pero se trata de un texto intenso y extenso sobre el ejercicio de la dirección, a leer con detenimiento y perspectiva, de gran valor aún hoy. Es en el capítulo 11 donde se habla de "dirección por objetivos y autocontrol", y se apunta que la referencia no es ya el jefe ejerciendo el control cotidiano, sino que cada individuo se guía responsablemente por los resultados que ha de generar, y, por decirlo así, rinde cuentas en el momento de la evaluación periódica. El individuo protagoniza profesionalmente su trabajo.
Sobre el contexto y la doctrina de la DpO
Hay que recordar que en aquellos años 50 y 60 en que emerge la Dirección por Objetivos, se asiste asimismo al surgimiento del denominado management estratégico, un movimiento en que cabe ubicar también a la DpO y otras aportaciones de Peter Drucker, junto a las igualmente valiosas contribuciones de expertos como Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff o Philip Selznick (todos fallecidos en esta década, el último hace unos días), apuntando a la necesidad de trabajar mirando al futuro. Se diría que, por entonces y en general, los directivos estaban más atentos al día a día que al futuro; no sorprende que se alzaran estas y otras expertas voces para alertar sobre los riesgos correspondientes.
El pensamiento estratégico renacería décadas después, pero ya por entonces, en los últimos años 50, se hicieron, sí, las primeras grandes formulaciones, a la vez que, tras los experimentos de Hawthorne realizados 30 años antes (cuyos resultados todavía se siguen analizando, al parecer), surgían igualmente nuevos refuerzos para el lado humano de la gestión empresarial: Maslow, Herzberg, McGregor… Como se recordará, este último, que no ocultaba su adhesión a la Dirección por Objetivos, formulaba al final de los años 50 su Teoría X y su Teoría Y, relativas al comportamiento de los trabajadores. La Teoría Y ha cumplido los 50 años, pero se diría que sigue siendo una asignatura pendiente en muchos casos.
Estos párrafos anteriores resultaban necesarios para subrayar el alineamiento de la DpO con la consecución del futuro deseado y con el lado humano de la gestión empresarial. Se diría que el progreso del management como ciencia demandaba, mediado el siglo XX, la llegada de la Dirección por Objetivos: un instrumento como venía a decir su creador para una filosofía de gestión basada en la esencia del ser humano, en su comportamiento y motivación.
Drucker penetraba en la aplicación de esta filosofía, y advertía de que, más allá de grandes cifras y siempre con perspectiva holística, el despliegue de objetivos debía hacerse con profundidad, coherencia y rigor, y atender desde luego a áreas clave tales como el marketing, la reducción de costes, la simplificación de los procesos, la innovación, la responsabilidad social… Consciente del carácter sistémico de la DpO, Peter Drucker pareció eludir una definición cerrada que pudiera resultar limitadora, y fue después un discípulo suyo, George Odiorne (hubo, curiosamente, por entonces quien pensó que MBO significaba Management by Odiorne), quien avanzó en su difusión y desarrollo doctrinal. Ya en los primeros años 60, se decía que la DpO pasaba por los siguientes pasos generales:
Establecimiento de objetivos generales completos de la organización, incorporando las diferentes funciones.
Revisión de la organización operativa, en consonancia con los resultados perseguidos por los diferentes departamentos.
Formulación, por parte de cada directivo, de metas y criterios de evaluación para sus subordinados, que podían intervenir con propuestas.
Acuerdo, entre cada directivo y cada subordinado, sobre los objetivos a asumir por éste y los criterios de evaluación correspondientes.
Seguimiento del progreso del subordinado, relacionado con los plazos intermedios previamente establecidos.
Evaluación periódica de los resultados del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, también orientada a su desarrollo profesional.
En efecto, además de atender a los resultados y la productividad, y para cuidar debidamente ésta en cada individuo, la DpO venía a enfocar el desarrollo profesional de las personas. Analizadas las causas, quienes no alcanzaran sus objetivos podrían tal vez estar necesitando formación, como también nuevos recursos, etc. De modo que, si cabía el reconocimiento debido a la consecución de específicos y retadores objetivos ambiciosos pero alcanzables, realistas, también se preveía la ayuda necesaria a los individuos, cuando no los consiguieran.
Me pareció que, en los primeros tiempos, la DpO enfocaba a los directivos de diferentes niveles, desde arriba hacia abajo; pero hoy, en muchas organizaciones, con personas de sólida formación curricular y practicantes del lifelong learning, el sistema podría llegar a aplicarse a casi toda la plantilla. El elemento a considerar es si la empresa pide a sus personas la realización de tareas, o les pide la consecución de resultados. Otra forma de decirlo es si la empresa pide a sus personas sobre todo obediencia dirección por instrucciones o tareas, o pide especialmente inteligencia y creatividad, es decir, capital humano.
Cada organización es soberana para trazar la línea que separa la zona de Dirección por Objetivos del resto, pero la denominada "era del conocimiento y la innovación" invita a reducir las distancias jerárquicas. Más que dividir el mundo empresarial en directivos y trabajadores (o, tal vez peor, en jefes-líderes y subordinados-seguidores), quizá conviniera hacerlo en profesionales de la gestión y profesionales técnicos de los diferentes campos. No obstante, todo esto es más complejo y habríamos de encarar detenidamente la complejidad.
Hay desde luego mucho más que decir lo han hecho y lo seguirán haciendo diferentes expertos sobre la DpO. A mí me resultó de mucha utilidad, para empezar mi estudio, un oportuno artículo del profesor cubano Alexis Codina, y sólo querría ahora conectar sólidamente este sistema de gestión con la profesionalidad que supone la persecución de resultados. Si la actuación del médico concluye con la salud recuperada del paciente, y no con la emisión de recetas, así habría de ocurrir con la actuación de otros trabajadores del conocimiento: con resultados relevantes.
DpO y productividad
Cada día parece mayor la inquietud por nuestra productividad nacional, y por tanto la de cada uno de los trabajadores. Si enfocamos la ya referida economía del conocimiento, sería una pena hablar de formación y aprendizaje permanente, y sin embargo, obligar a los trabajadores a hacer las cosas como dice el jefe, y no como les dicta el conocimiento y la profesionalidad (no siempre hay coincidencia al respecto). En este caso (trabajadores obligados en cierto modo a prevaricar), como en otros y asimismo cuando ponemos a un experto a hacer tareas de baja cualificación, podríamos hablar de productividad atorada, bloqueada, limitada.
Mantenerse actualizado en el conocimiento técnico requiere cierto esfuerzo, y el jefe ha de dedicarse a gestionar; de modo que quizá no iba yo tan descaminado cuando, a la pregunta de un empresario tiempo atrás, respondí que la economía del conocimiento era aquella en que el subordinado sabe más que el jefe (del campo técnico correspondiente, quería yo decir). A mi interlocutor no pareció gustarle la respuesta, porque creo que, como el aire para respirar, necesitaba ser quien más supiera de todo en su pequeña empresa.
Sin duda hay organizaciones inteligentes que catalizan la expresión del capital humano que portan y aportan las personas; pero también hay todavía organizaciones torpes, aunque tal vez no se parezcan ya mucho a las que nos dibujaba Scott Adams en El Principio de Dilbert.
Yo diría que nuestra productividad precisa de un salto cuántico debidamente orquestado; de un salto audaz desde cierta teoría X, a cierta teoría Y, si me permiten recordar a Douglas McGregor cincuenta años después; de un salto de la Dirección por Instrucciones a una Dirección por Objetivos genuina y efectiva; de un cambio cultural más auténtico e idóneamente enfocado que algunos de los supuestamente producidos en los últimos lustros en grandes organizaciones, mientras las plantillas se reducían; de un preciso alineamiento con las características de la economía del conocimiento y la innovación.
No es que la DpO, por sí misma, vaya a solucionar el reto de productividad; pero ayuda, si se implanta con autenticidad y rigor. Ayuda sobre todo en un entorno de organización inteligente, que catalice la expresión del capital humano, que es para lo que está pensada. La DpO se alinea con la profesionalidad: no hay modo más profesional de dirigir que el de perseguir objetivos y demandar resultados a las personas. Si pedimos a alguien que haga lo que se le dice que haga, acabará haciendo sólo lo que se le dice y nada más: esto no sería profesionalidad. Cuando las circunstancias lo hagan posible, parece más recomendable pedir resultados; pedirlos en medida tan retadora como realista.
Quizá y en su caso, más que mostrarse como generadores de resultados colectivos, los directivos habrían de dedicarse a facilitar que los colectivos alcanzaran sus objetivos o metas. Éste parece ser el modelo mental reinante en las empresas más inteligentes, pero en el resto puede que prime el culto de los directivos a su ego y la defensa del statu quo relacional. En este último entorno, no sorprende que el capital humano sea reprimido por el poder jerárquico y que, a la vez, los individuos decidan inhibir buena parte de su inteligencia y creatividad.
El statu quo parece ser muy importante para muchas organizaciones, y así se explica, por ejemplo, que hubiera que esperar cerca de 20 siglos para insistir en que la Tierra no era el centro del universo, todavía algunos siglos más para que la jerarquía católica lo aceptara, y aún más tiempo para que un Papa pidiera disculpas por lo de Galileo. Pero noto ya que me disperso, y ésta es la señal para cerrar el artículo. Gracias muy sinceras al lector por prestar atención a mis reflexiones, que no pretenden tanto resultar acertadas como alentar las suyas.
Contenido enviado por: Pepe
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Es Noticia, Pensamiento estratégico ¿de qué se trata todo esto? - 30/06/2013 2:09:52
Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te conduce allí. Se trata de un proverbio atribuido al Corán y uno que frecuentemente se aplica a las situaciones en las que nos encontramos como administradores. Quiénes somos,por qué existimos y hacia dónde vamos, son preguntas fundamentales que debemos hacernos de cuando en cuando para asegurarnos de andar debidamente enfocados.De hecho, enfoque es, probablemente, la única palabra importante en el diccionario de la planeación. Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. Una de las críticas a veces justificables del proceso de planeación es que éste tiende a ser más analítico que intuitivo. En realidad, tanto la intuición como el análisis son esenciales para una planeación efectiva.
Así, el proceso debe verse como un medio continuo entre estos dos extremos, como se muestra en la figura 1.1. Su posición en el continuo puede variar radicalmente, dependiendo de dónde se encuentre usted en el proceso de planeación.
Una de las razones para dividir este tratamiento del proceso de planeación en tres libros separados es describir y resaltar el significado de estas variaciones en los procesos del pensamiento, dicho de manera sencilla, la porción de pensamiento estratégico del proceso depende en gran medida de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis; la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente.
Una manera de ver a estos tres componentes importantes es relacionarlos con la perspectiva, la posición y el desempeño. El énfasis de cada uno de los componentes podría describirse como sigue:
El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva
La planeación a largo plazo lleva a la posición
La planeación táctica lleva al rendimiento
Naturalmente, las relaciones no están definidas como se presentan aquí. Sin embargo, este planteamiento es una buena manera de comenzar este estudio. Algo que tenemos que reconocer es que la planeación es un proceso humano mucho más que un sistema. Deberíamos estar mucho menos preocupados por obtener la conformidad de un conjunto de reglas y reglamentos que acerca de hacer que la mente de las personas se concentren en la dirección hacia la que deberían avanzar.
Al mismo tiempo, debemos ser flexibles tanto en términos de cuál debería de ser nuestro destino final como en términos de lo que necesitamos hacer para llegar ahí. En la figura 1.2 se presentan los tres componentes y sus elementos. Observe cómo cada uno de los dos primeros componentes penetra en el siguiente para concluir, a final de cuentas, en la aplicación efectiva del plan.
¿Qué es el pensamiento estratégico y por qué es importante?
El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único. El pensamiento estratégico es importante debido a que
El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directores.
Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa.
La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultado Re cualquier análisis sistemático.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.
¿Qué es la planeación a largo plazo y por qué es importante?
Elaborando sobre los acuerdos que resulten del pensamiento estratégico, usted y su equipo de administración serán más capaces de dirigir los puntos críticos que afectarán la ejecución de la misión y la estrategia de su empresa. La planeación a largo plazo implica tanto la intuición como el análisis para determinar las posiciones futuras que su empresa o institución necesita alcanzar. Como se viene manejando, la planeación a largo plazo suele ser una extrapolación histórica que proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas. Tal práctica podría ser un plan de acción para el desastre en este mundo actual de cambios acelerados.
La planeación a largo plazo debe verse como un proceso dinámico y tan flexible como para permitir - y hasta alentar - la modificación de los planes como respuesta a las circunstancias de cambio. La planeación a largo plazo traza su viaje para el éxito futuro.
Es importante porque
Lo mantiene concentrado tanto en el futuro como en el presente
Refuerza los principios adoptados en su misión, visión y estrategia
Apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado
Levanta un puente para su proceso de planeación táctica a corto plazo (donde usted implantará su plan a largo plazo)
Motiva a los directores para que observen a la planeación desde una macroperspectiva
Ahorra tiempo, reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humano
La planeación a largo plazo es un proceso que reúne al equipo administrativo para transformar la misión, la visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.
¿Qué es la planeación táctica y por qué es importante?
La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados..importantes para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades independientes. Su propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo sea consistente con la dirección estratégica, además de lograr el uso más efectivo de los recursos disponibles.
Es importante porque
Transforma el pensamiento estratégico y la planeación a largo plazo en resultados específicos susceptibles de medición
Acentúa la planeación del equipo que da a los participantes posesión en el plan y los resultados proyectados
Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la compresión y el compromiso hacia ellos
Es diferente del pensamiento estratégico y de la planeación a largo plazo en que es, en gran medida, analítico con un considerable énfasis en la toma de decisiones basadas en la información
Esta más centrado y es más específico y detallado que el pensamiento estratégico y la planeación a largo plazo
Por lo general, tiene un horizonte de un año, aunque apoya la administración futura
Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, así como para establecer planes anuales
Es una fuente vital de información ante ln preparación del presupuesto
Lo emplean los colaboradores en la planeación así como las unidades de trabajo, los departamentos, las divisiones y toda la empresa.
La planeación táctica es el proceso que le ayuda a aspirar a oportunidades que valgan la pena, a mejorar los resultados. a evitar o minimizar sus pérdidas y a proporcionar retroalimentación continua para tomar acciones correctivas cuando sea necesario.
¿Qué implica el proceso del pensamiento estratégico?
Como se señaló antes, el pensamiento estratégico es mucho más un proceso intuitivo que la planeación a largo plazo o la planeación táctica. En principio, es más importante que haya consecuencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intención de su negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la dirección hacia la que se debe avanzar como empresa que preocuparse de cómo se van a alcanzar los resultados necesarios. El pensamiento estratégico es el campo para sonar el futuro sin que le estorben las utilidades prácticas. En otras palabras, no sólo es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustaría que se convirtiera su empresa, sin preocuparse de si es asequible o no.
Para los principiantes, permítanme definir los términos valores, misión, visión y estrategia:
Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya estarán establecidos, como sus posiciones sobre la ética, la calidad y la seguridad. Otros valores, como la comprensión a los clientes, la diversidad del producto/servicio y la productividad. pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como bases de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia.
La misión es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio el porqué está usted en él, a quién sirve y los principios y valore bajo los que pretende funcionar.
La visión es una representación de lo que usted cree que el futuro debe ser para su empresa a los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La declaración de la visión puede estar separada o incluirse como parte de la declaración de la misión.
La estrategia consigna la dirección hacia la que debe avanzar su empresa, su fuerza impulsora y otros factores importantes que le ayudarán a determinar sus productos, servicios y mercados futuros.
En mi opinión, un máximo de esta tres declaraciones separadas fluirán del proceso del pensamiento estratégico: la declaración de la misión, la declaración de la visión y la declaración de la estrategia. Se puede llegar a la conclusión de que las tres pueden combinarse en dos o hasta en una sola. He visto empresas con hasta cinco declaraciones separadas, las que, desde mi punto de vista, tienden a confundir más que a aclarar la posición de la organización. Hay un beneficio, no obstante, al observar en principio y por separado los valores, la misión, la visión y la estrategia para ver qué enseñanzas proporciona cada una. Entonces, puede usted decidir si es más ventajoso combinar algunas o todas ellas o mantenerlas por separado. Por lo menos, usted querrá tener una declaración de misión la cual, en mi juicio, es el documento más importante que usted creará en su proceso de planeación.
¿Dónde encaja el pensamiento estratégico dentro de otros enfoques actuales?
Ha habido en años recientes una epidemia de nuevos conceptos con implicaciones estratégicas. Algunos de estos conceptos proporcionan importantes contribuciones a la teoría y a la práctica de la administración, mientras que otros son, los más, refritos de ideas ya existentes.
Uno de los problemas que yo veo con un concepto que tiene ya una etiqueta es que, por sí misma, limita su existencia. Yo lo sé, porque navegué por uno de los conceptos más populares de años recientes: la APO (Administración por Objetivos, o lo que yo llamaba AOR por Administración por Objetivos y Resultados). La APO fue un enfoque muy popular para la planeación durante cerca de veinte años (mucho más tiempo que muchas otras "etiquetas"), hasta que cayó en el descrédito. Esto se debió a la pobre o inadecuada aplicación más que a cualquier otro problema del mismo proceso. Muchas empresas vienen operando exitosamente con la APO/AOR como su enfoque de planeación, ya sea con una etiqueta específica o no.
Se dice que "una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza". Con un destornillador de precisión se puede abrir una lata de cerveza, pero yo no recomendaría que se empleara para ello. Las herramientas de la administración no son diferentes de otras que requieren habilidad. Se necesita capacitación para su uso, además de un seguimiento efectivo y consistente, si van a utilizarse p ara alcanzar los beneficios previstos. Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo concepto de planeación producirá beneficios meritorios si se emplea de la manera prescrita.
Cada concepto puede, también, tener consecuencias poco satisfactorias o desastrosas si no se aplica con propiedad. Lo malo es que muchos conceptos terminan siendo el programa de administración de moda. Mi observación se debe a que llamar "programa" a algo casi lo condena desde el principio al fracaso, porque muchos funcionarios encaran un programa como algo que tiene que hacerse aparte de sus trabajos. En general, un concepto es efectivo cuando los ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta. Tomemos al movimiento de la calidad como un caso oportuno.
¿Quién puede rebatir la importancia de operar con calidad una empresa? El énfasis en años recientes sobre ACT (Administración de Calidad Total) y sus muchas variaciones ha tenido un efecto benéfico al despertar la conciencia de la calidad dentro delas organizaciones. La calidad es uno de los valores que tratare en el capítulo tres. Aun así. yo me pregunto si la calidad se puede otorgar mejor por medio de la institución de un programa específico.
Por ejemplo, años atrás recibí una llamada de un ejecutivo de una reconocida compañía, que indicaba que la compañía esperaba ganar el premio Malcolm Baldridge dentro de los siguientes dos años y preguntaba si yo podría ayudarlos a crear un programa de planeación que los llevara a eso. Yo, respetuosamente, no acepté, pero les sugerí que me sentiría mucho más cómodo ayudándolos a implantar un proceso d. planeación que hiciera más efectiva la administración de su compañía, lo cual podría, de un modo imaginable y con el tiempo, llevarlos a tal reconocimiento. Les indiqué. sin embargo, que tratar de ganar el premio no era motivo válido, pues enviaría señales erróneas al personal de la compañía y a las de cualquier otro lugar. No contrataron mis servicios.
Muchos conceptos de administración han aparecido en los últimos años, como la ACT. la dirección múltiple, la marcación. fija, el procedimiento competitivo, por mencionar unos pocos. Cada uno tiene ideas excelentes. herramientas y técnicas que pueden ayudar a mejorar sus prácticas administrativas.
Como gerente practicante, es un deber consigo mismo y con su empresa mantenerse actualizado en lo que sucede dentro del mundo de la teoría y la práctica administrativa. Sin embargo, con el riesgo de detenerse en lo obvio, nunca debe buscar lo nuevo para probar sólo porque sea el último grito de la moda. Más bien, debería estudiar tales materiales para mejorar lo que ya hace bien, además de identificar formas de tratar asuntos que no reciban la clase de atención que éstos merezcan. La administración es y será siempre más un arte que una ciencia. Así que, póngase su bata de artista y láncese a crear su obra maestra.
Resumen
El pensamiento estratégico proporciona las bases para la planeación estratégica y es, en gran medida, de naturaleza intuitiva.
El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva, mientras que la planeación de largo alcance conduce a la posición y la planeación táctica lleva al rendimiento.
El pensamiento estratégico trata los valores y las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misión, el concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que debe avanzar su empresa.
Adaptado de:
MORRISEY, George. Pensamiento estratégico. Ed. Prentice Hall. México. 1997. Fuente Artículo
Información: 14 tácticas útiles en los procesos de negociación y resolución de conflictos. - 29/01/2013 7:15:45
" Hay tácticas y tácticas (I y II).Por Montse Vila.
Buenhabit.
Tácticas que se utilizan en negociaciones, en liderazgo de equipos y en situaciones de conflicto. La aplicación de las mismas no significa que sean siempre loables, eficaces y deseables. Vale la pena conocer este tipo de actuaciones no sólo para ponerlas en práctica, sino también para percibir cuando alguien las está utilizando.
Hay tácticas y tácticas (I parte)
Cuando lograr un objetivo no depende exclusivamente de nosotros e intervienen en el proceso más factores y personas, será preciso planificar las acciones a llevar a cabo, teniendo muy en cuenta las posibles reacciones de todos los que intervendrán en el proceso.
A estas planificaciones se les llama estrategias.
Los grandes estrategas militares dirigen con astucia las operaciones en los campos de batalla para conseguir derrotar al enemigo con el menor número de bajas y costes posibles. Los clubes de fútbol y de otras actividades deportivas entrenan y utilizan estrategias para neutralizar y superar al contrincante.
Las empresas y en especial las de marketing utilizan estrategias para superar y posicionarse ante la competencia. Los políticos, los líderes y directivos las utilizan en sus negociaciones.
Se llama pensamiento estratégico al pensamiento prospectivo y lateral que se emplea para la resolución de problemas de manera creativa.
Las estrategias se sirven de tácticas para ir sorteando las dificultades que se encuentran en el camino. Podríamos decir que las tácticas sirven para ganar las batallas y las estrategias para ganar la guerra.
Hay estrategias refinadas con objetivos muy deseables que han fracasado por carecer de tácticas apropiadas y estrategias mal diseñadas que han conseguido su objetivo mediante tácticas excelentes. El buen criterio en la elección de una táctica solo se puede apreciar dentro del contexto de la situación donde se aplica y no deja de tener sus riesgos.
A continuación voy a comentar unas cuantas tácticas que se utilizan en negociaciones, en liderazgo de equipos y en situaciones de conflicto. La aplicación de las mismas no significa que sean siempre loables, eficaces y deseables. Vale la pena conocer este tipo de actuaciones no sólo para ponerlas en práctica, sino también para percibir cuando alguien las está utilizando.
1. Elegir uno mismo el campo de batalla
El entorno o lugar en el que se va a entrar en contacto con un adversario, con un cliente o empleado no es algo que se pueda dejar a la suerte, muy al contrario, debe considerarse con sumo cuidado. ¿Se trata de conseguir una atmosfera distendida, suavizar una situación tirante o bien se trata de intimidar?
Parece que llevar al propio terreno nos dará poder, pero no siempre será así. En muchas ocasiones se logra intimidar a un subordinado instándole se presente en nuestro despacho y sentándole en una silla más baja que la nuestra, pero en otras, personarse en su propio despacho o departamento, de forma imprevista, conseguirá una mayor impresión.
2. Radio macuto
El envío de mensajes informales y muchas veces sin fundamento, pueden ayudar a conseguir un objetivo. Un jefe de departamento harto de las continuas saliditas a fumar de algunos componentes del equipo y no queriendo un enfrentamiento directo, lanza a través de una de sus colaboradoras el rumor de que la empresa va a hacer recuperar estos improvisados descansos. La ventaja de esta táctica es que no tiene nada que perder. Si no se consigue resultado por esta vía informal, siempre se puede utilizar una orden explícita.
3. La ventana del arquitecto
Un arquitecto trabaja minuciosamente en la preparación de los planos de una nueva casa. Una vez ha hecho una refinada distribución de todos los elementos busca un lugar para situar algo discordante o extravagante, por ejemplo, una ventana. Cuando presenta los planos a su cliente, este percibirá este elemento que rompe la estética del conjunto y se lo dirá al arquitecto. El arquitecto borrará obedientemente esta ventana y el cliente pensará que ha participado de forma muy activa en la realización del plano. El cliente se ha centrado en esta ventana y habrá otros elementos que pasarán a un segundo término.
Esta táctica la utilizan muchos directivos cuando quieren presentar sus proyectos pero no desean que los demás miembros del equipo le machaquen sus ideas. Para ello incluirá a propósito elementos discordantes que causarán que el grupo se centre en la crítica y mejora de los mismos. De esta forma es posible que sientan que han mejorado notablemente el proyecto y dejen pasar otros términos que el directivo no deseaba modificar.
4. La danza de la lluvia
Se trata de""hacer algo al respecto"", aunque esto sea inútil. Como el gran jefe que recurre a ""la danza de la lluvia"" porque así lo exige la tribu, aunque se sabe que con ella no se va acabar con la sequía. Es una forma de hacer creer que se usan recursos y se hace lo posible para lograr un objetivo.
5. Asumir ser la cabeza de turco
A veces un directivo asumirá deliberadamente la responsabilidad de un fallo, aunque no sea su culpa, para congraciarse con un superior o conseguir la gratitud de un subordinado. Es una forma de ganar aliados que le pueden ser útiles en el futuro.
6. Sombrero blanco-sombrero negro
En las películas del Oeste siempre hay el chico bueno (con sombrero blanco) y el chico malo (con sombrero negro). En muchas negociaciones se utiliza esta táctica en la que uno hace el papel de duro e intransigente y lleva el peso de la parte más desagradable de la negociación y en un momento crítico el otro más blando ofrece una oportunidad o salida. Se atribuye a la policía la aplicación de esta táctica para obtener confesiones de sospechosos.
7. Solicítelo por escrito
Alguien presenta un plan o una demanda que no quiere aceptar o ve dudoso. Lo adecuado es pedir que ""ponga por escrito esta solicitud"". Con ello se gana tiempo para estudiar la propuesta y posiblemente el solicitante recapacite y se enfríe en el deseo, modificando o suavizando los términos de la solicitud.
Ser breve
Esta es una buena táctica para no cansar a los lectores de un blog. Este post ya está resultando demasiado largo, por lo que si, os parece, añadiré otra entrega con algunas tácticas más de las convencionales y con otras que entran en el capítulo de indeseables y faltas de escrúpulos.
Publicado por Montse Vila en 17:09
viernes, 23 de noviembre de 2012.
Hay tácticas y tácticas (II parte)
Como continuación a mi anterior post sobre tácticas, ahí va unas cuantas más. La mayoría son conocidísimas y con frecuencia se usan de forma instintiva. Las que detallo seguidamente se usan principalmente en el mundo empresarial, aunque pueden tener utilidad en otras circunstancias.
Os insto a que incluyáis en vuestros comentarios tácticas y estrategias que conozcáis, cuál es su utilidad y si son loables o deleznables. Hay que tener en cuenta que cada táctica es útil en un determinado contexto, pudiendo ser eficaz o inevitable en algunos casos y en otros, su uso, totalmente despreciable. La ética debe marcar los límites.
8. Uno a uno
Cuando varias personas se hallan comprometidas en un mismo asunto y se tiene la sensación de que se van a oponer a una propuesta, una buena táctica es abordarlos uno a uno, individualmente, en lugar de hacerlo en grupo. Será más fácil persuadir a cada individuo sin nada ni nadie que refuerce su parecer y sin que conozca (esto es muy importante) la opinión del resto.
Al líder le será más manejable acomodar sus razonamientos a los prejuicios particulares de cada oponente y no se sentirá abrumado por la presión de un adversario numéricamente superior y que retroalimenta sus opiniones.
9. Recurrir al hombre del hacha
Cuando hay que realizar un trabajo sucio como realizar despidos, recortar presupuestos o dar malas noticias es muy eficaz para los directivos procurar evitar tener que soportar los enfrentamientos y censuras de forma directa. Por ello es muy útil recurrir al hombre del hacha. El hombre del hacha debe ser un hombre de confianza, ser un empleado de la empresa que conozca el funcionamiento interno.
Sería un error delegar a un agente externo estos trabajos sucios, pues podría cometer errores por desconocer los entresijos de la organización y en lugar de podar ramas secas, dar hachazos al tronco de la empresa. El mejor hombre del hacha es aquel que está dispuesto a hacer este trabajo, e incluso pueda hacerlo a gusto. Para que esté motivado debe tener la certeza de que reservarán para él algún puesto en el que pueda quedarse dignamente una vez cumplido su cometido.
10. Exilio a Siberia
Hay miembros del equipo que nos pueden resultar molestos, aunque por su trayectoria o poder no es viable degradarles o sancionarles. Nada mejor que exiliarles, disfrazándolo con un ascenso. Vulgarmente se denomina: ""darle una patada hacia delante"". Ponerle al frente de una nueva comisión de asesoramiento, un departamento staff, etc… Esta táctica es inviable de implementar en una pequeña empresa, pero las grandes multinacionales la emplean para ubicar y desubicar cargos, con frecuencia políticos.
11. Meter la nariz dentro de la tienda y el pie en la puerta
Las pequeñas concesiones conducen con frecuencia a obtener otras mayores. Solicitar de forma sutil una pequeña licencia o permiso podrá parecer razonable concederla y una vez sentado el precedente, la licencia puede convertirse en un derecho adquirido y dar pie para obtener mayores concesiones.
12. Echar un farol
El farol puede llevar a pensar al contrincante que uno dispone de otros recursos que puede hacer valer. Marcarse un farol es un arte, pues precisa de cierta habilidad para hacer que la gente crea cosas que no son como se dicen. Son la esencia de muchas negociaciones, pero cuidado! Se corre el riesgo de que se acepte y por tanto hay que estar dispuesto a soportar los resultados.
Cuando pidas aumento de sueldo y lances el farol de que otra empresa te está buscando y te paga mucho más, asegúrate de que lo que pides es razonable y recuerda si ya utilizaste este farol la ultima vez que negociaste tu salario.
13. Chantaje
Llamado así es un delito en el ordenamiento jurídico de muchos países. Sin embargo en forma sutil, casi imperceptible, sin ser nombrado, puede ser una táctica muy empleada para obtener o mantener beneficios. Conocer información puede dar mucho poder. Una secretaria que conoce los deslices amorosos de su jefe sabe que tiene asegurado su puesto de trabajo, sin necesidad de manifestarle ninguna extorsión.
14. Aporrear su jaula (Mobbing)
Hostigar a alguien al que se considera una molestia o amenaza. Es una táctica considerada también delito, y que puede ser utilizada de forma tan sutil que la víctima no la perciba como tal e incluso considere que él es el culpable de lo que le sucede. Desgraciadamente en el mundo laboral se producen con frecuencia estas situaciones. Mantener la calma, confiar en uno mismo, documentar todo trabajo que se realice y pedir asesoramiento profesional externo para denunciar el caso, deben ser las pautas a seguir ante un tema de mobbing.
El Ajedrez y sus posibles enseñanzas estratégicas
En Rusia, el ajedrez es asignatura obligada para los estudiantes y en otros países occidentales se han planteado añadirla como asignatura optativa de bachiller.
La razón está en las enseñanzas mentales y estratégicas que el juego de ajedrez puede poner en acción. De hecho todo negociador, mediador o líder se va a encontrar en numerosas ocasiones en las que les serán muy útiles las enseñanzas del juego.
Os dejo aquí el link por si tenéis curiosidad de saber como las podéis aplicar en la realidad.
(Fuente : Cómo dirigir grupos con eficacia de Alfonso López Caballero Editorial CCS)
Publicado por Montse Vila en 20:03
viernes, 11 de enero de 2013
Que tengáis un buen día.
Montse
Referencia:
El ataque frontal, el divide y vencerás, el hecho consumado y otras 118 tácticas que deben conocer los directivos. Richard Buskirk. Ediciones Deusto
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Fuente: Buenhabit Parte I Parte II
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Que opina? 5 predicciones de IBM para los próximos 5 años. La computación cognitiva. - 26/12/2012 14:28:11
" 5 predicciones de IBM para los próximos 5 años.Por Antonio Orbe.
Alt1040.
Desde hace siete años, por estas fechas se publica el llamado 5 in 5 (#ibm5in5), o las cinco predicciones de IBM para los próximos cinco años. Este año están dedicadas a la era del Cognitive Computing y en concreto a los cinco sentidos.
Tacto: Serás capaz de tocar a través de tu teléfono
Vista: Un pixel equivaldrá a mil palabras
Oído: Los ordenadores oirán lo importante
Gusto: Papilas gustativas digitales te ayudarán a comer de forma más inteligente
Olfato: Los ordenadores tendrán el sentido del olfato
La computación cognitiva es un nuevo paradigma que IBM intenta establecer y que cambiará la forma en la que los ordenadores funcionan y se comunican con los humanos. El término contiene muchas variantes e inventos concretos, pero en esencia se refiere a que los ordenadores tienen mucho que aprender del cerebro humano.
Según IBM han existido dos tipos de ordenadores. En primer lugar las tabuladoras, simples ábacos automatizados. Después, ahora, las calculadoras programables. Es decir, gigantescos superordenadores son poco más que grandes calculadoras.
El tercer paso en la computación son los sistemas cognitivos. Watson, el ordenador que ganó en el concurso de TV Jeopardy, sería el primer ejemplo. Ordenadores a los que ya no hay que programar sino que hay que entrenar. Ordenadores que aprenden. Ordenadores en los que la inteligencia artificial IA se hace realidad y no es solo teoría.
Pero los ordenadores deben de comunicarse con los hombres y estar a su servicio. Y lo hombres nos comunicamos mediante los sentidos. De modo que los ordenadores deben de comenzar a interpretar la información sensorial que manejamos los seres humanos. De ahí las cinco predicciones de este año.
Tacto: Serás capaz de tocar a través de tu teléfono
Usar tu teléfono para sentir la textura de los materiales será fundamental en el futuro. El manejo de las vibraciones del teléfono permitirá reconocer distintos tejidos y materiales. En los sectores de distribución y salud, el sentido del tacto utilizando presión sensitiva permitirá saber cual es el material del que está compuesto una prenda, algodón, lino... y saber si es recia o suave.
El paso de la industria de los videojuegos al comercio masivo representa una oportunidad que podremos tocar.
Vista: Un pixel equivaldrá a mil palabras
Es el sentido más trabajado, pero dado que somos seres muy visuales, el que mayores posibilidades promete.
Almacenamos miles de fotografías que disfrutamos pero que debemos etiquetar para clasificar o guardar. Los ordenadores solo pueden leer las etiquetas que nosotros ponemos. En el futuro esto será muy distinto. El software de reconocimiento de imágenes está comenzando a explotar. Pronto los ordenadores comenzarán a entender qué hay en una imagen, cuál es el significado.
Si esto es importante para nuestras imágenes, lo es aún más para cierto tipo de registros como los médicos. Interpretar radiografías o escáner, averiguar lo anómalo, encontrar o descartar el tumor serán tecnologías de reconocimiento de imagen que salvarán vidas.
Oído: Los ordenadores oirán lo importante
También el oído es un sentido especial para los humanos. En él basamos nuestra más preciada herramienta, el lenguaje. Los ordenadores comienzan a acercarse al lenguaje, pero en el futuro proporcionarán resultados sorprendentes.
Oyes caer algo y sabes lo que está cayendo. Oyes el viento o el mar. Oyes pájaros. Oyes coches. Todo lo interpretas con bastante corrección, si algo es nuevo, tu predicción es bastante buena. Los ordenadores no lo hacen. En un futuro serán capaces de interpretar todos estos sonidos y saber si un coche se aproxima en rumbo de colisión o si los mirlos anuncian la primavera.
Del mismo modo, el lenguaje humano dejará de ser una jerga incomprensible. Incluso podrán reconocer el sentido de las vocalizaciones rudimentarias de un bebé. Los sonidos dejarán de ser un completo misterio para los ordenadores.
Gusto: Papilas gustativas digitales te ayudarán a comer de forma más inteligente
El sabor de la comida es pura química. Moléculas que combinadas permiten saborear una sustancia o sentir repugnancia hacia ella. Pero no todo lo que es sabroso es saludable. Y estamos muy lejos de conocer todos los sabores aunque magníficos cocineros profesionales y millones de domésticos chefs nos esforzamos cada día por innovar.
Los ordenadores sabrán descomponer la química de los sabores y encontrar su conexión con la psicología del placer que nos lleva a consumirlos. Entonces podremos conseguir nuevas combinaciones hasta ahora inexploradas. Y más importante aún, conseguirán que la comida más saludable sea la más apetitosa mejorando los hábitos de alimentación del mundo. La comida es algo tan serio que los ordenadores van a tener que ocuparse de ella.
Olfato: Los ordenadores tendrán el sentido del olfato
No es el olfato un sentido en el que destaquemos. Casi la totalidad de los animales lo hacen mejor que nosotros, que hemos confiado más en la vista y en el oído. Es por ello que los ordenadores nos pueden ayudar tanto.
Los smartphones estarán dotados de sensores olfativos que nos ayudarán a detectar riesgos asociados al olor como algo quemándose o pudriéndose. Los hospitales estarán equipados con sensores que podrán detectar qué está desinfectado. También qué comida está en mal estado antes que nosotros lo sepamos. Podrán oler hasta un campo de trigo para conocer la humedad. Los ordenadores del futuro meterán la nariz en todo.
Estas son las predicciones 5 in 5. Puedes consultar las predicciones hechas durante los últimos siete años y después sacar tus conclusiones.
Antonio Orbe (Perfil)
19 de diciembre, 2012, 08:37
Sobre el autor de este artículo:
Antonio Orbe
Nací antes que el PC y espero durar más que él. Estudié Psicología. Me gusta el cerebro y la computación. Trabajo en IBM. Las opiniones que expreso son solo mías y no corresponden necesariamente a mi empresa. También soy un cuentista. Ah, y Yo no he leído Millenium Quizá te apetezca leer un cuento del más acá. O mi experiencia en el Camino de Santiago
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" Fuente Artículo
Noticia, Top 15 mensual. Lo más leído escrito desde el 01 noviembre 2012. - 03/12/2012 8:02:37
" Por Manuel Gross Osses.Pensamiento Imaginactivo.
Los 15 artículos más leídos, sobre management y otros temas relacionados, escritos por diferentes autores, que fueron publicados durante el mes de noviembre de 2012 en el blog Pensamiento Imaginactivo.
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Es Noticia, Las 15 lecciones de estrategia y liderazgo del General Colin Powell. - 13/11/2012 11:59:43
" Las 15 lecciones del General Colin Powell.Por Dr. Alfredo Pérez Alfaro.
Liderazgo y Gestión del Talento Humano.
Colin Powell es uno de los hombres más admirados y respetados de Norteamérica, un héroe auténtico. A lo largo de su distinguida carrera militar, hoy en situación de retiro, el General Colin L. Powell se ganó la reputación de ser un hombre con profundo conocimiento, calmado, ejerciendo un auténtico liderazgo, lo que ha quedado visiblemente demostrado durante las crisis en que ha participado en los niveles más altos del gobierno.
Lección 1: "Ser responsable a veces significa molestar a algunas personas."
Un buen liderazgo involucra responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se molestarán por sus acciones y sus decisiones. Esto es algo inevitable, si Ud. es una persona de honor. Tratar de ser querido por todos es un signo de mediocridad que lo llevará a eludir las decisiones difíciles, a evitar confrontar a quienes deben ser confrontados, y a evitar ofrecer reconocimiento especial por un desempeño superior, debido a que "algunos pueden molestarse."
Irónicamente, al eludir las decisiones difíciles, al evitar que alguien se pueda enojar, y al tratar a todo el mundo igual de "bien" sin tomar en cuenta sus contribuciones, lo que Ud. asegura es que la única gente que Ud. logrará incomodar es la gente más creativa y productiva de su organización.
Lección 2: "El día que los soldados dejen de traerle sus problemas es el día que ud. dejó de ser su líder."
O han perdido la confianza en que Ud. puede ayudarlos, o han concluido en que a Ud. no le importa. En cualquiera de los dos casos, el liderazgo ha fallado. Si este fuera un examen, la mayoría de los Ejecutivos saldrían reprobados.
Por una parte, ellos construyen tantas barreras al flujo de comunicación hacia arriba, que la sola idea de que alguien en los niveles jerárquicos inferiores pueda recurrir al líder por ayuda, es impensable. Por la otra, el tipo de cultura corporativa que ellos fomentan con frecuencia define pedir ayuda como una señal de debilidad o de fracaso, por lo que la gente esconde estas necesidades, con los consiguientes resultados adversos para la Organización.
Los verdaderos líderes se hacen accesibles y disponibles. Ellos muestran preocupación por los esfuerzos y los retos que enfrentan sus colaboradores … al tiempo que exigen un alto nivel de desempeño. En consecuencia, los líderes genuinos son más proclives a crear un clima en el que evaluar problemas reemplaza buscar culpables.
Lección 3: "No tema retar a los profesionales, aún en su propio campo."
Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como guías y como socios. Pero recuerde que hasta los profesionales pueden haberse nivelado en lo referente a su nivel de aprendizaje. A veces hasta los profesionales se pueden tornar complacientes y flojos.
El liderazgo no emerge de obedecer ciegamente a nadie. Barry Rand de Xerox estaba en lo cierto cuando alertó a su gente diciéndoles: "si Ud. Tiene un "Hombre Sí" trabajando para Ud., uno de ustedes dos sobra". El verdadero liderazgo fomenta la evolución de todo el mundo.
Leccion 4: "Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todo el mundo está adormecida o distraída, el líder debe estar doblemente vigilante."
La estratega iguala la ejecución. Todas las ideas y Visiones en el mundo carecen de valor si no pueden ser implementadas rápida y eficientemente. Los líderes efectivos delegan y facultan a otros en forma liberal, pero mantienen una mirada vigilante en los detalles, todos los días. (Observe a entrenadores deportivos como Tony La Rusa, Jimmy Johnson, Pat Riley, John Wooden).
Los malos, aún aquellos que se auto denominan "visionarios progresistas," se comportan como si estuvieran "por encima" de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo más: una rutina obsesiva para llevar adelante los detalles neutraliza el conformismo y la complacencia que tienden a anular nuestra mente. Es por ello que mientras ponen atención a los detalles, continuamente incitan a la gente a retar el proceso.
Implícitamente comprenden el sentimiento de Ejecutivos líderes como Harry Quadracchi de Quad Graphic, Lard Kolind de Oticon, y el finado Bill McGowan de MCI, quienes cada uno a su modo, afirmaban que el verdadero trabajo del líder no es el ser el Organizador Principal, sino el Desorganizador Principal.
Lección 5: "Ud. no sabe lo que le es posible hacer, hasta que lo hace."
¿Conoce Ud. la expresión "es mas fácil obtener perdón que permiso"? Pues es absolutamente cierta. Los buenos líderes no esperan por la aprobación oficial antes de probar nuevos enfoques; son prudentes, pero no atolondrados. Su experiencia les ha enseñado una realidad que se vive en las organizaciones: "si se toma el tiempo necesario para pedir permiso a suficiente gente, inevitablemente encontrará a alguien que piensa que su trabajo es decir No!, así que no pregunte.
Estoy hablando en serio. En mis propias investigaciones en conjunto con Linda Mukai, nos encontramos que en los estratos menos efectivos de gerencia media, el sentimiento prevaleciente era "Si no se me ha dicho explícitamente que sí, entonces no puedo hacerlo", mientras que los gerentes más efectivos el sentimiento era otro: "si explícitamente no se me ha dicho que no, entonces sí puedo hacerlo". La diferencia entre estos dos enfoques es abismal.
Lección 6: "Profundice mas allá de lo que se ve en la superficie."
No deje de hacerlo solo porque teme que no le va a gustar lo que pueda encontrar. El lema del conformista, del arrogante, del miedoso es: "Si no esta roto no lo toque," que no es otra cosa que una excusa para la inacción, una llamada a deponer las armas. Es un estado mental que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana en una forma ordenada y organizada, siguiendo un patrón de proyección lineal totalmente predecible.
Pura fantasía. En este tipo de cultura, Ud. no va a encontrar personas que proactivamente asuman la responsabilidad de resolver los problemas a medida que emergen. Si invierte en la Bolsa, les dejo esta sugerencia: no invierta en empresas de este tipo.
Lección 7: "La organización en realidad no logra nada."
Los Planes tampoco logran nada. Las teorías de gerencia no importan mucho. Las iniciativas alcanzan el éxito o el fracaso dependiendo de la gente que las implementa. Solo atrayendo la mejor gente es que Ud. logrará los mejores resultados. En una economía fundamentada en el uso de la mente, su mejor activo es su gente. Hemos oído esta expresión con tanta frecuencia que ya parece un cliché, pero ¿cuantos líderes en realidad practican lo que predican en este aspecto?
Lo que en realidad pasa es que esos llamados "líderes" en realidad piensan que las personas son piezas vacías de un tablero de ajedrez, donde la gente es movida de un sitio a otro por "grandes visionarios" lo que lleva a explicar porqué tantos altos ejecutivos dedican el grueso de su tiempo a alianzas, gestiones, reestructuraciones, y la "ultima moda gerencial". ¿Cuantos de ellos se sumergen en el reto de crear un ambiente donde los mejores, los más brillantes, los más creativos son atraídos, retenidos y lo que es más importante, desencadenados?
Lección 8: "Los organigramas y los títulos no cuentan nada"
Los organigramas son témpanos congelados, fotografías anacrónicas de un sitio de trabajo que debería ser tan dinámico como nuestro entorno. Si la gente realmente se siguiera por los organigramas, las empresas colapsarían. En las organizaciones bien manejadas, los títulos significan muy poco: a lo sumo dan una imagen de autoridad … un estatus oficial que confiere la habilidad para dar órdenes e inducir a la obediencia.
Pero los títulos son un pobre respaldo para el verdadero poder que radica en la capacidad de influenciar e inspirar. ¿Ha notado Ud. que la gente con frecuencia muestra un compromiso personal con ciertos individuos que en el papel (o en el organigrama) poseen poca autoridad pero a cambio tienen chispa, coraje, pericia y se preocupan por sus compañeros y los productos? Del otro lado, gerentes carentes de liderazgo podrán estar formalmente ungidos con todos los privilegios de las altas posiciones, pero tienen poca influencia sobre otros, aparte de la habilidad de lograr la mínima aceptación por las políticas o estándares establecidos.
Lección 9: ""Nunca deje que su ego se apegue tanto a su posición que cuando Ud. pierda su posición, su ego se vaya con ella."
Demasiado frecuentemente, el cambio es amenazado por gente que se aferra a su área de confort y sus descripciones de cargo. Una de las razones de porqué hasta las organizaciones más grandes entran en un proceso de declinación es que los gerentes no retan las viejas y cómodas formas de hacer las cosas. Los verdaderos líderes entienden que hoy en día, cada uno de nuestros trabajos está llegando a la obsolescencia. La reacción más apropiada es que nosotros mismos hagamos obsoleto nuestro trabajo, antes de que otro nos haga obsoletos a nosotros.
Los líderes efectivos crean un ambiente donde el valor de la gente está determinado por su voluntad por aprender nuevas destrezas y asumir nuevas responsabilidades, reinventando su trabajo en forma permanente. La pregunta más importante en una evaluación de desempeño ya no es: ¿Qué tan bien se desempeño Ud. en su trabajo desde nuestra última reunión? sino ¿Cuanto lo cambió?
Lección 10: ""No busque los estereotipos. Deje de cazar las ultimas modas gerenciales."
Las situaciones dictan qué enfoques pueden lograr los mejores resultados para la misión del equipo. Revolotear de moda en moda solo crea confusión en el equipo, reduce la credibilidad del líder y vacía los cofres de la empresa. Seguir ciegamente un enfoque en particular crea rigidez en la forma de pensar y de actuar. A veces llegar a tiempo al mercado con un producto puede ser más importante que Calidad Total.
En otras, una directiva concreta es más apropiada que una discusión ampliamente participativa. Algunas situaciones requieren que el líder se mantenga cercano y vigilante; otras exigen de él un seguimiento más distante y flexible. Los líderes hacen honor a sus valores fundamentales, pero son flexibles en la forma de llevarlos a la práctica. Comprenden que las técnicas gerenciales no son lámparas mágicas sino herramientas a las que se debe recurrir en el momento adecuado.
Lección 11: "El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerzas."
El efecto marea que tiene el entusiasmo y el optimismo del líder es sorprendente, como lo es el impacto del cinismo y del pesimismo. Los líderes que culpan y se quejan engendran esas mismas conductas entre sus colegas. No me refiero a aceptar estoicamente la estupidez organizacional o un desempeño que raya en la incompetencia con excusas para tratar de justificar lo injustificable.
A lo que me refiero es a asumir una actitud firme que muestre que "podemos cambiar las cosas aquí, podemos lograr metas significativas, podemos ser los mejores." Líbrenme de la triste letanía del "realista", sean bienvenidas las irreales aspiraciones del optimista.
Lección 12: "Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores.
Ellos son capaces de intervenir en una discusión, en un debate, en una duda, y ofrecer una solución que todos pueden comprender." Los líderes efectivos entienden el Principio del Beso: mantener las cosas sencillas. Ellos articulan valores y metas vívidas y exigentes, que utilizan para influenciar la conducta diaria de las personas y escoger entre las diferentes alternativas disponibles.
Su Visión y sus prioridades son sencillas pero motivadoras, carentes de complejidad y de palabras altisonantes. Sus decisiones son concretas y claras, sin muestras de ambigüedad. Transmiten firmeza y consistencia con sus acciones, alineadas con el futuro que han dibujado. ¿El resultado? Claridad y constancia en el propósito, credibilidad en el liderazgo, e integridad en la organización.
Lección 13: "Use la fórmula p @ 70."
Parte I. En la formula P @ 70, la P representa la probabilidad de éxito y los números representan el porcentaje de información adquirida.
Parte II. Una vez que la información está en el rango de 40 a 70, siga su corazonada. Mi recomendación es que no tome acción si Ud. tiene menos de un 40% de posibilidades de estar en lo cierto, pero no espere hasta tener suficiente información para estar 100% cierto, pues para entonces probablemente sea demasiado tarde.
Confíe en su instinto; hoy en día tardar demasiado en la búsqueda de información causa la llamada "parálisis informativa." Las dilaciones en el afán de reducir el riesgo, con frecuencia aumentan el riesgo.
Lección 14: ""Disfrute de lo que hace. No se mantenga a un paso que lo desgaste. Tómese sus vacaciones cuando le correspondan: disfrute de su familia."
Rodéese de personas que tomen su trabajo con seriedad, pero que no se tomen con seriedad, de aquellos que trabajan y juegan duro. Herb Kelleher of Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: Busque gente que tiene cierto equilibrio en su vida, con quienes es agradable compartir, a quienes les gusta reír (hasta de ellos mismos), y poseen algunas prioridades fuera del trabajo a las que se dedican con la misma pasión con que realizan su trabajo.
Dejen fuera al trabajador obsesivo y al pomposo y pretencioso "profesional;" prefiero ayudarlos a encontrar trabajo con mi competidor.
Lección 15: "Harry Truman estaba en lo cierto: aquellos en posición de responsabilidad están muy solos."
Sea Ud. El Presidente Ejecutivo, o quien encabeza un proyecto, el camino termina allí. Ud puede fomentar la gerencia participativa y el involucramiento del empleado de arriba abajo, pero al final, la esencia del liderazgo es la disposición a asumir las difíciles y controversiales decisiones que van a tener un impacto en el destino de la organización.
He visto muchos pseudo líderes que eluden esta responsabilidad. Aún cuando Ud. haya creado una cultura corporativa de amplia colaboración, prepárese para la soledad.
Colin Powell:
El General Powell nació en Harlem, un barrio pobre de New York, y creció en el Sur de Bronx. Asistió a escuelas públicas, y de allí pasó al City College de New York. Al graduarse en 1958, le fué asignado un cargo en el Ejercito Norteamericano como teniente de infantería. Su carrera militar lo llevó a desempeñar varios cargos dentro y fuera de los Estados Unidos.
Sirvió dos veces en Vietnam, completó una Maestría en Administración de Negocios en la George Washington University, fue escogido como White House Fellow y sirvió dos veces en Corea, y en Alemania. En los años "80, se desempeñó como Asistente Militar Senior del Secretario de Defensa, y como Asistente al Presidente en asuntos de Seguridad Nacional.
El General Powell logró su rango de General en 1989 y el 1 de Octubre de ese año fue designado Chairman of the Joint Chiefs of Staff, donde sirvió hasta 1993. Colin Powell fue la máxima autoridad militar de los Estados Unidos durante las acciones militares de la Guerra del Golfo.
Publicado por Los creadores del Blog en 12:05
Lunes, 5 de marzo de 2012
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Fuente: Liderazgo y Gestión del Talento Humano
Imagen: Estrategia y liderazgo
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