Es Noticia, Fashion Pills cierra una ronda de medio millón de euros y comienza su expansión internacional - 20/05/2014 0:00:58
" Fashion Pills, la startup catalana fundada por Nuria Nicolás y Maxi Urnezius en 2011, ha cerrado una ronda de financiación de medio millón de euros. En esta ronda, la primera en la ""nueva etapa"" de la startup, han participado varios business angels de la red de IESE y la aceleradora Intelectium, que ha liderado el proceso.Fashion Pills es una tienda online de prendas y complementos de tendencia, que incluye colecciones propias bajo la marca by Fashion Pills y también la colaboración con otras empresas que pueden lanzar colecciones exclusivas en la plataforma.
En definitiva, una forma de crear una marca a partir no solo de vender productos de moda, sino también de involucrar a la comunidad -redes sociales, fashion bloggers- en determinar qué es lo más interesante y por lo tanto lo que estarían dispuestas a comprar.
Con esta ronda de financiación, que la compañía espera completar en los próximos meses hasta alcanzar un millón de euros, Fashion Pills pretende poner en marcha una nueva estrategia de producto -combinando colecciones de marcas internacionales y otras propias- y comenzar su expansión internacional. El primer país será Francia y antes del verano pretenden estar disponibles en Reino Unido, Alemania e Italia.
Sitio oficial | Fashion Pills
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La noticia Fashion Pills cierra una ronda de medio millón de euros y comienza su expansión internacional fue publicada originalmente en Genbeta por Jaime Novoa.
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Noticia, 11 claves para la innovación disruptiva. Creando lo que no existe. - 04/05/2014 8:37:37
" 11 claves para la innovación disruptiva.Por Xavier Ferrás.
Sintetia.
Innovar de forma radical significa desarrollar mercados que no existen. Y, como no existen, los mecanismos tradicionales del management van a fallar. No podremos realizar estimaciones financieras precisas. No podremos predefinir cómo se van a formar los precios.
No sabemos a ciencia cierta qué perfil de usuarios vamos a tener, qué arquitecturas de producto van a triunfar, qué diseños dominantes va a emerger. No existen consumidores actuales, con lo cual, la investigación de mercados puede fallar estrepitosamente.
¿Cómo le diría a un ciego de nacimiento que le describiera el color rojo? De igual modo, no podemos pedir a un hipotético cliente que nos describa las bonanzas de un producto que jamás ha visto. Incluso en productos sencillos como el Post-It, cualquier investigación de mercado habría fallado… ¿Querría usted papelitos adhesivos de colores para pegar en la nevera y acordarse de las cosas? Una completa estupidez, hasta que se ve, se palpa y se comprueba el valor que proporcionan.
Lanzar al mercado el primer ordenador electrónico fue una prueba, un extraño dispositivo programable, sin finalidades determinadas, puesto a disposición de un colectivo de hobbystas. Techies, "geeks", "nerds"… suelen ser los primeros en probar artilugios tecnológicos, y en proporcionar las primeras informaciones estratégicas: "sería bueno que dichos dispositivos llevaran incorporado software de gestión tipo procesador de texto o hoja de cálculo".
En sectores de alta tecnología, el desarrollo tecnológico y de mercado se suele realizar en un bucle de concurrencia y retroalimentación. Innovar de forma radical suele significar lanzar al mercado ofertas no demandadas.
Productos o modelos de negocio que nadie ha visto antes. Y, para ello, es aconsejable:
1.- Mejor "learning by doing" que "paralysis by analysis".
La planificación estratégica ha muerto. No hay planes (por defecto, a largo plazo), porque el largo plazo no existe. Olvídese de conceptos estáticos y obsoletos como "misión", "visión", "valores", y todo el despliegue de metodologías de consultoría que se han vendido durante los últimos 30 años. El análisis del entorno cada vez tiene menos valor, pues en entorno cambia segundo a segundo.
Pero no se quede paralizado, avance, aprenda y adáptese continuamente. Como un esquiador que pretenda analizar, desde la cima de la montaña, en un día de intensa niebla, por dónde va a descender. Sería absurdo: no existe estrategia posible, ni plan al detalle. No sabemos si habrá hielo o nieve virgen. Sólo preparación (en base a sus capacidades) y rapidísima adaptación al entorno.
2.- Mejor "act to think" que "think to act".
Utilice los movimientos estratégicos para aprender y repensar. Muévase para obtener información de mercado y redefina inmediatamente su estrategia en consecuencia. Gane continuas nuevas ventajas posicionales, por pequeñas que sean.
3.- Aprender a desaprender. Las claves del éxito del pasado son la garantía del fracaso del futuro.
Olvídese de sus modelos de negocio clásico. Y, si no puede olvidarse (porque su organización tiene demasiada inercia al cambio), entonces cree una nueva organización (spin-out) para desarrollar los nuevos mercados.
4.- Si quiere innovar de forma incremental, escuche a sus clientes. Si quiere innovar de forma radical, obsérvelos.
No se limite a escuchar. Todos sus competidores escucharán por igual a clientes similares. Seguir las demandas del mercado (aunque es una de las principales fuentes de la innovación), suele llevar a una carrera evolucionaria (no revolucionaria), continuista, e intensiva en competencia. Por el contrario, utilizar técnicas de observación casi antropológicas de sus clientes actuales o potenciales, puede conllevarle ideas e información de carácter estratégico.
5.-Si quiere innovar de forma incremental, déjese llevar por el market-pull. Si quiere innovar radicalmente, utilice el tech-push.
Construya una estrategia basada en sus competencias. Despliegue activos estratégicos y know-how de una forma única. Lance nuevas señales al mercado (nuevas combinaciones de producto/ mercado, nuevos modelos de negocio). Ponga en valor (valorice) sus capacidades esenciales y su cartera de tecnologías.
El canal tech-push es mucho más arriesgado y agresivo que el market-pull, pero es el que puede generar innovación radical. Nadie pedía con pancartas por la calle un walk-man, un iPhone o un iPad antes que la tecnología y el diseño permitieron crearlos e introducirlos en el mercado. Nadie pedía cruzar el Atlántico volando antes de la existencia de los primeros aeroplanos comerciales. Nadie pedía un Actimel antes de verlo.
La fuerza tech-push (impulsar nuevos productos o tecnologías des del interior de la organización, sin que lo pida el mercado) crea auténticos océanos azules.
6.- Un plan de empresa construido sobre conceptos de innovación radical es un plan para aprender, no un plan para ejecutar una estrategia predefinida.
El plan de empresa es un ejercicio metodológico útil para pensar en todos los parámetros de un nuevo negocio, pero a sabiendas que es también un ejercicio dinámico y en permanente revisión.
7.- La estrategia en entornos de incertidumbre es un concepto dinámico.
El centro de gravedad de la batalla competitiva se desplaza permanentemente. Los objetivos pueden redefinirse. Actúe según las circunstancias, no se obsesione a seguir un plan preconcebido. Adáptese y fluya.
8.- Permita que tome decisiones, en cada momento, quien más información tiene, no quien más jerarquía ostenta.
9.- Realice márketing expedicionario
(alguien le ha llamado márketing "agnóstico": sin creencias predeterminadas). Programe pequeñas y poco costosas incursiones en el incipiente mercado para explorarlo
10.- Utilice maquetas, pruebas de concepto, y prototipos. Falle pronto y de forma barata.
Aprenda del mercado con dichas maquetas. Cuando el fundador de Starbucks; Howard Schultz introduce en el mercado norteamericano una nueva propuesta de valor, el café expreso italiano, realmente introduce una nueva experiencia no demandada previamente.
Y su primera coffee-shop se percibe como excesivamente "italianizadora": no tiene mesas (se pretende que los clientes tomen el café de pie, se sirve el café en tazas de porcelana, y suena ópera italiana como música ambiental). Schultz aprende rápidamente y adapta su propuesta de valor al mercado americano, perfeccionando el diseño de su punto de venta hasta encontrar el punto exacto de excelencia para el consumidor de USA.
11.- Un nuevo modelo de negocio o una nueva estrategia son, de hecho, hipótesis que pueden contrastarse de forma científica.
Realice experimentos controlados, utilice información cuantitativa y cualitativa. Observe la realidad de forma empírica, como un investigador cuando intenta validar una teoría científica. La gestión de empresas es una disciplina científica.
Dos excelentes libros para reflexionar sobre todo ello: "The Innovator"s Dilemma", de Clayton Christensen; y "Good Strategy, Bad Strategy", de Richard Rumelt.
2 mayo 2014
Sobre el autor:
Xavier Ferrás. Decano, Facultad de Empresa y Comunicación. Universitat de Vic- Universitat Central de Catalunya
Licencia:
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported
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Fuente: Sintetia
Imagen: Disruptive innovation
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