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Información: The Gillette Company - Innovación en tecnología, productos y marketing - 02/07/2013 22:32:04

The Gillette Company - Innovación en tecnología, productos y marketing ()
El propósito de este caso consiste en demostrar como se realizó en forma exitosa el lanzamiento a nivel mundial de la máquina afeitadora de tres hojas Mach 3, a partir del siguiente contenido :
· La empresa.
· El producto.
· Un poco de historia.
· El desafío.
· Por el mundo.
· Desembarcando en Europa.
· Guía de trabajo.
Asimismo, si bien el eje principal del caso gira alrededor del lanzamiento global de un nuevo producto. También, se encuentran otros temas de marketing sumamente interesantes que se pueden utilizar como disparadores, por ejemplo : estrategia competitiva, propuesta de valor, pricing o política de precios, estrategia de producto, publicidad y canales minoristas.
La empresa
En la actualidad, The Gillette Company es líder del mercado mundial en cerca de una docena de categorías de productos de consumo, principalmente en el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral.
Este gigante de los productos de consumo basa su ventaja competitiva en la calidad, el valor agregado en el cuidado personal y en productos de uso personal, y asimismo, se encuentra comprometida en crear valor para el accionista mediante un crecimiento sostenido de los beneficios.
En los cien años desde que se fundó la empresa, Gillette ha ganado, mantenido y reforzado posiciones de liderazgo mediante la estrategia de gestionar su negocio desde una perspectiva global y a largo plazo.
Esta capacidad demostrada de generar un crecimiento rentable y a largo plazo en un mercado mundial en constante cambio, se basa en varias virtudes fundamentales. Entre ellas, una acumulación constante de conocimientos científicos en líneas de negocio fundamentales, unos productos innovadores basados en importantes avances tecnológicos y una capacidad de producción anual de billones de productos sin defectos combinando eficacia, fiabilidad y rentabilidad.
La materialización de ideas innovadoras en productos útiles de uso diario, vendidos a precios razonables, proporciona otras de las ventajas de Gillette : una fidelidad sólida y duradera hacia la marca por parte de los consumidores en todo el mundo.
El objetivo de The Gillette Company es la comercialización inteligente de tecnologías superiores para lograr un liderazgo mundial, en negocios globales, estables y de gran volumen, con un potencial enorme basado en el desarrollo normal del mercado, así como en nuevos productos que estimulan el crecimiento.
Como ha quedado demostrado por su excepcional rendimiento a lo largo del siglo XX, nadie puede competir con Gillette en el negocio del cuidado personal. Tiene el conocimiento científico para crear y la capacidad tecnológica para desarrollar y producir productos de afeitado y depilación superiores, ya sea en seco o con agua, para el hombre o la mujer.
Una gama de calidad superior en preparaciones para rasurar y lociones para después de afeitar son el complemento perfecto para el proceso de afeitado y completan la exclusividad en el cuidado personal de Gillette. La presencia adicional en el mercado, la proporcionan las conocidas marcas de desodorantes y antitranspirantes.
Otro de los prósperos mercados en los que compite con éxito la empresa es el de la energía portátil. Duracell, la marca más famosa del mundo de pilas alcalinas, ha expandido su claro liderazgo mundial en un mercado de rápido crecimiento como es el de las pilas alcalinas.
Hoy en día se está generalizando el uso de un número cada vez mayor de dispositivos electrónicos portátiles de tecnología digital. Para garantizar estas perspectivas de crecimiento, Duracell ofrece servicios de asesoramiento estratégico sobre energía portátil a los líderes en la fabricación de dispositivos, para así extender el uso de pilas alcalinas como fuente de energía en estos dispositivos de consumo cada vez más populares.
Otro de los negocios de gran volumen con grandes oportunidades de crecimiento para la empresa es el cuidado oral. Este ha sido el negocio de más rápido crecimiento en los últimos años para Gillette.
Las marcas Oral-B y Braun mantienen sus posiciones de liderazgo mundial en cepillos dentales manuales y eléctricos respectivamente.
Con sus negocios fundamentales : el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral, la empresa posee una cartera extraordinaria de marcas globales. Estando en una posición de crecimiento, ya que la amplia gama de productos Gillette, en sus distintas categorías y precios, atraen cada vez a más consumidores nuevos.
Por ejemplo, en el negocio del cuidado personal, la mayoría de las afeitadoras Gillette para hombre en mercados en desarrollo utilizan doble hoja. El primer paso para aumentar la relación calidad/precio para estos consumidores consiste en utilizar los sistemas de afeitado de doble hoja o las máquinas de afeitar desechables.
En mercados más desarrollados, el movimiento tiene lugar dentro de la categoría de sistemas de afeitado, ya que los consumidores cambian el sistema de doble hoja por el de triple hoja.
De un modo similar, más del 75% de los consumidores de energía portátil en todo el mundo utilizan pilas de carbono-zinc, más baratas, en lugar de las alcalinas, de mayor rendimiento.
Pero una vez que han utilizado pilas alcalinas Duracell, estos consumidores tienden a utilizar tecnologías más avanzadas y de mayor rendimiento de la marca.
Las ofertas de cuidado oral constituyen una oportunidad comparable, ya que los consumidores se pasan de los cepillos dentales manuales Oral-B a los cepillos CrossAction de mayor calidad y precio, y cambian luego a los eliminadores de placa dentobacteriana eléctricos Braun Oral-B, que generan un negocio con alto margen de beneficio basado en cabezales de repuesto.
Estas marcas líderes en el mundo son la columna vertebral de Gillette. Dichas marcas demuestran el compromiso global con el crecimiento a través de la innovación, un crecimiento que garantiza a largo plazo el éxito competitivo de la empresa como líder mundial en el mercado de los productos de consumo.
El producto
En mayo de 1994, meses antes que Gillette lanzara su máquina de afeitar Sensor Excel en los Estados Unidos, ya estaban en marcha los planes de marketing para su siguiente producto.
Ese mismo mes, cuatro ejecutivos de marketing de Gillette se reunieron con su agencia de publicidad, B.B.D.O., con el fin de fijar la agenda de marketing para el producto que convertiría en obsoleta a la Sensor Excel.
La nueva afeitadora, que recibiría después el nombre de Mach 3, fue lanzada con bombos y platillos a mediados de 1998.
En lo que hace a hojas y afeitadoras, a Gillette no le alcanza con lanzar un producto verdaderamente innovador. La empresa hasta logró convertir al marketing en una ciencia cuantitativa, asignándole tiempo y recursos a sus planes con una precisión y una implementación propias del ámbito militar.
Gillette invirtió otros US$ 300 millones en la comercialización del nuevo producto, convirtiendo a la Mach 3 en la única afeitadora del mundo que cosechó mil millones de dólares.
Las ventas sobrepasaron con creces a las de la Sensor y la Sensor Excel, que dominaron el mercado en su momento y superaron ampliamente las expectativas más optimistas de Gillette.
A pesar del escepticismo que reinaba en buena parte de la prensa financiera -que la consideraba demasiado cara y engañosa- en sólo seis meses la Mach 3 se ha convertido en la máquina de afeitar más vendida en América del Norte y Europa.
Para ninguna otra empresa afeitarse es un negocio tan serio. Este gigante de los productos de consumo con sede en Boston y valuado en US$ 10.100 millones, y su cartera de marcas globales está organizada en tres negocios fundamentales : cuidado personal, energía portátil y cuidado oral.
Sin embargo, son las hojas y afeitadoras el bastión fundamental de la indomable marca global de Gillette.
Al igual que otras corporaciones, Gillette conoce a sus clientes mejor que la competencia. Prueba, mide y califica incesantemente los productos y preferencias en todo el mundo. Cuando un italiano o una australiana cumplen con su ritual de higiene matinal, Gillette sabe qué máquina usarán y por qué.
La empresa ha logrado traducir su precisa orientación al mercado y su inigualable capacidad para predecir lo que habrán de comprar hombres y mujeres en un market share del 72 por ciento tanto en Estados Unidos como en Europa.
Este dominio tiene su origen en la permanente búsqueda de mejores tecnologías para afeitarse, la tendencia a invertir lo que haga falta para fabricar sus productos con eficacia y una estrategia de marketing integrada y científica que funciona en todas partes.
Un poco de historia
Desde 1901, cuando King Camp Gillette inventó la afeitadora segura, Gillette ha desarrollado toda una cultura empresaria en torno a encontrar la manera más confiable y lucrativa para que los seres humanos le digan adiós al vello indeseable.
Durante gran parte de este siglo, Gillette -junto a Campbell Soup y Coca-Cola- ha sido la expresión máxima del estilo de vida norteamericano. Ya en 1939, el primer juego de béisbol televisado contó con avisos de afeitadoras Gillette.
En 1971, la empresa revolucionó el mercado cuando lanzó la Trac II, la primera afeitadora de dos hojas paralelas alojadas en un solo cartucho.
En 1977, con la Atra mejoró su desempeño cuando incorporó el cabezal móvil y perfeccionó su mito de "una afeitada más suave y más al ras". Y para esa misma época, sumida en la batalla entablada por Bic con las afeitadoras descartables, lanzó Good News, la primera descartable de doble hoja.
Para mediados de la década del 80, estas afeitadoras descartables se habían apoderado ya de un 50 por ciento del mercado, por lo que los ejecutivos de Gillette decidieron romper con lo que era una estrategia sin salida.
Esta característica había convertido a la afeitadora en un producto indiferenciado y la decisión de compra se basaba exclusivamente en el precio y la conveniencia. Esta situación debilitaba sin duda a una empresa como Gillette.
Lo que necesitaba era un producto que la diferenciara, sobre el que pudiera hacer crecer su marca y su participación de mercado.
Por lo tanto, en lugar de competir en el campo de juego existente, Gillette decidió crear una nueva categoría : el sistema de afeitar. Y se convirtió en líder indiscutido, consiguiendo al mismo tiempo erosionar el market share de la categoría de afeitadoras descartables.
En 1990, después de diez años de investigación y desarrollo, Gillette lanzó su sistema Sensor de hojas delgadas. Con la Atra, los cartuchos eran descartables. Pero eso no fue todo. Con hojas montadas sobre resortes capaces de adaptarse a la cara, la Gillette Sensor creó un concepto revolucionario en la técnica de afeitarse. El resultado era significativamente superior.
El diseño no sólo derivó en una afeitada mucho más al ras sino que sacó a Gillette de la ciénaga de las descartables y recuperó para ella su posición de imbatible liderazgo.
Pero Gillette nunca se duerme en los laureles. Si dos hojas podían producir una afeitada más al ras, ¡de lo que no serían capaces tres hojas!
Durante gran parte de esta década, los científicos del laboratorio de Gillette, en Reading, Inglaterra, estudiaron metalurgia, la piel y el vello y así llegaron a nuevos bordes para sus hojas ,los primeros desde los años 60- diseñados para que el hombre pudiera afeitarse con menos esfuerzo y menor irritación.
Para asegurar que los consumidores no se limitaran a encogerse de hombros pensando que se trataba de otra artimaña más del marketing, la afeitada tenía que ser ostensiblemente mejor.
El desafío
Cuando usted se acerca al directorio para pedirle US$ 750 millones para invertir en desarrollo tiene que ofrecerles un producto perfecto, dijo William J. Flynn, director comercial de máquinas y hojas de afeitar Gillette. El cliente debe considerar que es superior a lo que está usando.
Al igual que otras grandes empresas, Gillette reconoce que la calidad del producto es la propuesta de valorcentral en torno a la cual gira todo lo demás. Si usted puede demostrar que su producto o servicio es ostensiblemente superior, esto adquiere un valor significativo, dijo Benson P. Shapiro, consultor en marketing de Concord, Massachusetts.
Procter & Gamble se apoya, también, en este principio desde hace años. Cuando lanza un mejor producto, realmente es un producto nuevo y superior. Y de verdad resuelve un problema personal. Lo que ha hecho Gillette es desarrollar una nueva tecnología que funcionó. Lo más difícil es lograr que la gente la pruebe.
En realidad, muchas tecnologías superiores pasaron inadvertidas y no recibieron la recompensa que merecían en la historia de los productos de consumo. En Gillette, saber lo que está pensando el cliente es una forma de arte.
Y la estrategia para lograr que prueben un producto nuevo y ofrecerles una "razón para creer" nunca ha sido mejor orquestada que con la Mach 3. El primer paso, y el más importante, es crear una propuesta de valor para el consumidor.
Para la Mach 3, la propuesta de valor tenía que ser atractiva, sucinta y de fácil comprensión para una vasta gama de consumidores de todo el mundo. Y, como cualquier otra etapa de un proceso de desarrollo, fue un esfuerzo arduo. En verdad, redactar la declaración de valor llevó dos años enteros, incontables reuniones e innumerables grupos de análisis (focus groups).
El valor tenía que ser tangible para una amplia muestra representativa de clientes, que incluía de los usuarios del sistema a los adoradores de las afeitadoras descartables. Tenía que funcionar tanto para el trabajador de Des Moines como para el ejecutivo de Milán.
Después de haber probado el producto con miles de hombres, Gillette era consciente de lo que realmente importaba. Afeitarse evoca algunas reacciones clave en los hombres: lleva tiempo, irrita y, con frecuencia, es desagradable. Frente a esta conclusión, no puede sorprendernos que los hombres del mundo entero deseen exactamente lo mismo: una afeitada limpia, suave y sin cortes ni tajos.
La mayoría de los hombres, dijo Flynn, necesitan entre 100 y 500 pasadas cuando se afeitan, volviendo a recorrer la misma zona de la cara una y otra vez. Por lo tanto, había que construir un puente de conexión entre una afeitada al ras y una afeitada que no causara irritaciones.
Si a todo esto le sumamos la rapidez, atributo central que conquista al usuario de las descartables, llegamos a la propuesta de valor de la Mach 3 : la afeitada más al ras, con menos pasadas y menor irritación.
Todo esto, que puede parecer tan simple y tan obvio, fue un verdadero descubrimiento dentro de Gillette. Con esta frase, todos los esfuerzos de marketing tendrían una base común de sustentación. Gillette no sólo podía lograr que sus propios clientes de la Sensor Excel subieran un peldaño más, sino apoderarse de la participación de mercado entre los usuarios de las afeitadoras descartables.
Si usted no traduce todo esto a un lenguaje que prometa algo mejor, la gente no estará dispuesta a probar el producto, dijo Flynn. Pero si logra que lo hagan, el producto se venderá solo.
Por el mundo
La admirada máquina de marketing de Gillette es la suma de muchas piezas, unidas indisolublemente por tradiciones ancestrales vigentes en la compañía.
Por ejemplo, el Comité de Horizonte está encargado de vislumbrar el futuro y trata de imaginarse qué significará eliminar el vello dentro de un plazo de cinco a veinte años.
Incluso hoy, Gillette ya está mirando más allá de la afeitada húmeda y analizando el láser y otras formas de tecnología para sus potenciales productos.
El grupo que planificó la Mach 3, conocido como Fuerza de Tareas 225, trabajó durante cinco años con la gente de investigación y desarrollo para producir y orquestar su exitoso lanzamiento.
Apuntaron tanto a la creación de una nueva marca de envergadura como al desarrollo de un gran producto. Estos cinco años se caracterizaron por continuas mejoras, pruebas permanentes entre los consumidores de todo el mundo y, finalmente, la creación de una estrategia de marketing destinada no sólo a subrayar la nueva propuesta de valor sino también a fundamentar los argumentos.
Alfred M. Zeien, CEO de Gillette, dice que la empresa mira al mundo como si fuera "una sola nación"; en consecuencia, el posicionamiento global del producto es un imperativo.
Para mediados de 1996, durante la gestión de John Darman, vicepresidente del área comercial de afeitadoras masculinas, la fuerza de tareas comenzó a dar forma a los planes específicos para un lanzamiento global. Con la Mach 3, Gillette tenía una ventaja distintiva: hacía tiempo que la empresa circulaba por este terreno.
La experiencia ganada con la Sensor y la Sensor Excel había creado las bases para la fabricación, el marketing global y la promoción de un sistema de afeitar. Sensor había tenido tanto éxito que fijó un nuevo rumbo en términos de utilidades, hasta tal punto que la empresa cosechó 32 períodos rentables consecutivos.
Los planes deben ser minuciosos, coordinados y super secretos. En una etapa temprana, John Darman reunió a ejecutivos de oficinas satélites de Gillette en todo el mundo con los ejecutivos de B.B.D.O., la agencia de publicidad de la empresa desde 1988 que lanzara el slogan que caracterizó a la marca a fines de la década del 80 :
Gillette: la mejor afeitada que un hombre puede esperar? La agencia fue también parte integral del equipo de desarrollo de la Sensor y la Mach 3.
Siguiendo el estilo de un ataque militar, el éxito del lanzamiento global dependía de una planificación y una implementación cuidadosas. Gillette había lanzado la Sensor en todos sus mercados en sólo 18 meses.
Pero la Mach 3 sería lanzada en todo el planeta en menos de un año. El nuevo producto ingresaría al mercado de América del Norte en julio de 1998, en Europa y Rusia el 1 de septiembre, en Japón en febrero de 1999 y en el resto de Asia, América latina y Australia a mediados de año.
Queremos acelerar las ventas y el crecimiento de nuestras ganancias, dijo Flynn. "Y un lanzamiento global es el medio para lograrlo". Cuanto antes llega un producto al mercado global, antes se inclinarán por él los actuales clientes y más fácil resulta ganarle clientes a la competencia.
Ese concepto de ataque rápido no sólo produce mejores resultados financieros, agrega Shapiro, ex profesor de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard, sino que impide que la competencia frustre los esfuerzos de Gillette en mercados distantes antes de que se comience a comercializar el producto.
El proceso para bautizar a la afeitadora comenzó en julio de 1995, tres años antes de su salida al mercado. Las computadoras de B.B.D.O. aportaron algunas sugerencias como Vector, Synchro y Triad. Pero el nombre debía ser atractivo en Alemania y América latina, además de los Estados Unidos.
Miles de entrevistas personales con consumidores de todo el mundo confirmaron que Mach 3 era el nombre apropiado. Para mantenerlo en secreto fue necesario montar una operación similar a las de la CIA, que exigió a todos los ejecutivos firmar acuerdos de confidencialidad ,estaba estrictamente prohibido contárselo al esposo o esposa- y no hubo excepciones.
Para 1996, comenzaron a diseñarse planes específicos. La fuerza de tareas elaboró presupuestos de publicidad, costos de capital, costos de muestreos y fórmulas para lograr una mayor rentabilidad anual por usuario. Así se elaboraron los planes estratégicos para 1997 y finalmente para 1998.
Gillette había rastreado con sumo cuidado toda la información sobre el uso de las hojas de afeitar. Con la máquina Atra, los hombres utilizaban un promedio de 30 a 32 hojas por año. Esa cantidad declinó a algo más de 25 con la Sensor y era esperable que, por su rendimiento superior, cayera aún más con la Mach 3.
Partiendo de estos cálculos, la empresa fijó la estrategia de precios. Y, dado el éxito de la Sensor, que valía un 25 por ciento más que la oferta previa, Gillette fue sumamente agresiva en la determinación del precio de la Mach 3. Sería un 35 por ciento superior al de la Sensor Excel -US$ 6,49 a US$ 6,99 para la afeitadora y un aumento similar para las hojas- y, una vez más, los consumidores ni siquiera chistaron.
En nuestras pruebas de uso por parte del consumidor, les preguntamos cuánto estarían dispuestos a pagar por el producto, dijo Flynn. Y cuando aumentamos el precio, las preferencias mejoraron. Esto fue algo inédito para nosotros.
Para que el producto llegara al mercado con todo éxito, Gillette siguió pautas estrictas sobre publicidad, marketing y promoción. Todo, desde el packaging a los exhibidores de los puntos de venta pasando por las ventas minoristas, se creó teniendo en mente un solo público y no individualidades regionales .
Por lo tanto, el packaging, los exhibidores y el material de promoción son los mismos en todo el mundo. El color -verde agua-, los tipos de letra y los elementos de diseño también coinciden.
Los paquetes de la Mach 3 de España, Alemania, Gran Bretaña e Italia son idénticos excepto por el idioma que llevan en el envase. Intencionalmente, la empresa redujo la cantidad de palabras del frente del envase al mínimo posible para evitar toda modificación de diseño en el packaging.
Para países como Italia y España, donde muchos comercios son pequeños, Gillette creó un exhibidor especial para la Mach 3. Durante los seis primeros meses posteriores al debut se vendieron más de 100.000 exhibidores de este tipo.
Hasta la publicidad de radio y televisión es igual. En todos los países se está utilizando el mismo comercial de la Mach 3. Aunque en algunos mercados fue necesario realizar un poco de producción local, el comercial es en esencia el mismo en todas partes ,los modelos masculinos deben tener un rostro "aceptable" en todas las regiones.
Al crear una sola imagen para toda la campaña global, la Mach 3 tuvo presencia de marca casi instantáneamente. Como empresa que cree fervientemente en los grandes presupuestos de publicidad, Gillette busca rodear al consumidor con su mensaje, cubriendo todos los medios, de la televisión a las web site de Internet.
Redobló sus esfuerzos de relaciones públicas y, con la Mach 3, tuvo 10 veces más menciones en los medios ,lo que se conoce con el nombre de share of voice- que con la Sensor. Gillette sigue la evolución de los medios tan de cerca como lo hace con sus clientes.
Flynn describe así una visita que hiciera a España poco después del lanzamiento de la nueva afeitadora. Dijo que caminaba por las calles de Madrid, inundadas de carteles de Mach 3 y que, al entrar a un comercio, lo recibió un exhibidor de la máquina de afeitar que era copia fiel de la publicidad que había visto en la vereda.
Inmediatamente después, escuchó el aviso preparado para la radio por los parlantes del local. "Comprendí por qué la marca está funcionado tan bien en todos los mercados", dijo.
Flynn señala que la Mach 3 estará orientada a la publicidad durante los dos primeros años, y luego, cuando el producto se arraigue en el mercado, los esfuerzos de publicidad se desacelerarán mientras comienza la campaña de muestras.
Además, puntualiza que el 75 por ciento de las ventas de la Mach 3 corresponden a usuarios de la Sensor Excel que están optando por el nuevo producto. Para quedarse con los usuarios de las afeitadoras descartables, las muestras son cruciales porque es un método sumamente eficaz.
Flynn fue gerente de marketing de la Sensor Excel y cuenta que asistió a un focus group de Nueva Jersey, y uno de los integrantes del grupo admitió que era usuario del sistema pero que había sido un acérrimo defensor de la máquina descartable hasta que recibió la Sensor por correo. De lo contrario, nunca se habría conquistado a ese cliente.
A inicios de 1999, Gillette pudo declarar la victoria sin temor a equivocarse. La Mach 3 barrió con todos los escépticos y se convirtió en ese éxito arrollador con el que sueñan los estrategas de un producto y los expertos en marketing.
La Mach 3 ha reemplazado con facilidad a la Sensor Excel como marca Nro. 1 del mercado. En verdad, dijo Flynn, a la Sensor le llevó dos años alcanzar el nivel de ventas que la Mach 3 consiguió en sólo seis meses.
En los Estados Unidos solamente, las afeitadoras Mach 3 superaron cuatro a uno en ventas a la Sensor si comparamos los primeros seis meses de esta última en el mercado, y con respecto a las hojas de afeitar Sensor la relación es tres a uno.
La Mach 3 le aportó a Gillette US$ 60 millones durante los primeros seis meses, comparados con los US$ 15 millones de la Sensor durante sus primeros seis meses.
Las hojas Mach 3 generaron ventas por US$ 68 millones durante los primeros seis meses, mientras que las Sensor habían cosechado sólo US$ 20 millones en el mismo período comparable.
Las afeitadoras Mach 3 ya tienen el 15 por ciento del mercado norteamericano y el 17 por ciento del italiano. La afeitadora Sensor necesitó dos años enteros para captar ese market share.
Feliz, pero no satisfecha. La empresa Gillette espera que las afeitadoras Mach 3 alcancen una participación de mercado de entre el 20 y el 30 por ciento y aspira a vender mil millones de hojas Mach 3 por año en todo el mundo.
Y aunque guarda absoluto silencio sobre los futuros productos, no hay duda de que está analizando la posibilidad de llevar a la Mach 3 al mercado de la mujer, tal como hiciera con la Sensor.
Cuando lo haga, si es que se concreta, seguramente adoptará también un enfoque relámpago. En una economía global competitiva, dijo Shapiro, Gillette comprende que cuanto antes consiga que un consumidor pruebe un nuevo producto, menor será la posibilidad de perderlo.
Desembarcando en Europa
La capacidad de Gillette para lanzar nuevos productos a nivel global se basa en una serie de mejores prácticas desarrolladas por la empresa durante décadas y muy especialmente para su exitosa línea Sensor. Entre esta línea y la nueva Mach 3, Gillette inició otros emprendimientos con notable éxito.
Pero, a pesar de la precisión militar con la que ataca el mercado global, existen algunas cuestiones propias de determinadas regiones geográficas a las que debe prestarse la debida atención.
Gillette realizó el lanzamiento de la Sensor Excel, antecesora de la Mach 3, en Europa antes que América del Norte. Y luego hizo exactamente lo opuesto con la Mach 3. ¿Por qué?
William Flynn, artífice del lanzamiento, lo explicaría de la siguiente manera : primero desembarcamos en Europa con la Sensor Excel porque es un mercado de mayor envergadura que el norteamericano. Es un 20 por ciento más grande.
En ese momento, estamos hablando de 1991, analizamos la economía de Europa que estaba a la zaga y no crecía al ritmo de la norteamericana y sentimos que el mercado europeo necesitaba un estímulo.
Hacía falta que la energía comenzara a circular y pensamos que lanzar el producto primero allí tendría precisamente ese efecto y, al mismo tiempo, serviría para demostrar que éramos una empresa internacional.
Con la Mach 3, la idea era lanzar el producto en julio de 1998 pero nos dimos cuenta de que agosto no es el mejor momento para hacer publicidad en Europa. Todo el mundo se va para su casa de veraneo. En verdad, el factor tiempo no era tan importante, porque el lanzamiento en Europa se produjo sólo dos meses después".
Analizamos en detalle cada mercado. Sabemos que el principal motor del crecimiento está en los medios, por lo tanto tenemos que asegurarnos de que estamos invirtiendo nuestro dinero con inteligencia.
¿Dónde está la mejor oportunidad para el crecimiento de las ganancias? ¿Cómo es el entorno competitivo?
Creamos un modelo de inversión en los medios basado en cosas tales como las ganancias por país, la cantidad de menciones en los medios, el potencial de crecimiento que genera un producto innovador, las ganancias incrementales por encima de las de la competencia.
Repetimos esto en 17 mercados de Europa. Cuando lanzamos la Sensor, creamos el llamado Modelo de Derivación, que en esencia indicaba cómo invertíamos los recursos y qué share obteníamos. Por lo tanto, nos preguntamos qué podía suceder si repetíamos el lanzamiento de la Sensor.
Supimos, por ejemplo, que gastamos más en Italia que en Alemania. El mercado italiano prefiere las afeitadoras descartables, por eso tuvimos que concentrar más esfuerzo de medios en Italia. Todo esto ayuda a crear el plan final. Pero con la Mach 3, tuvimos que superar esto también.
Con la Sensor, todo consistió básicamente en un plan para televisión, invertimos mucho en los comerciales. En cambio, con la Mach 3, hicimos publicidad en la vía pública, en los medios gráficos, en la radio y en Internet. Fue un esfuerzo de medios multifacético. Y fue necesario incorporar todo esto al Modelo de Derivación de la Sensor.
El modelo es la base de nuestro plan de inversiones en los medios. Teníamos que llegar a todas las regiones geográficas y diseñar un principio fundamental que sería nuestra recomendación para cada mercado. Basamos nuestros planes en puntos de rating, y esto nos brinda una perspectiva del peso que tiene la publicidad que hacemos.
Así podemos decir, por ejemplo, que necesitaremos 3.500 puntos de rating en Alemania, y sólo 3.000 en España porque el costo de los medios no es tan alto allí. Es un modelo y también un punto de partida desde el cual ponernos a trabajar.
Queda muy poco librado al azar. Contamos con estudios que rastrean la publicidad y miden, por ejemplo, a la TV con respecto a la radio y ésta con respecto a los medios gráficos. Sabemos por experiencia cuál es el medio más efectivo. Nuestro principal objetivo es rodear al consumidor con todos los medios.
La televisión puede tener un mayor impacto que la radio pero si optamos por los dos, los resultados son mejores. Y todo esto debe ser analizado minuciosamente en términos del objetivo global del plan. El plan se propone convertir a la Mach 3 en parte del paisaje -colocarla en todas partes-. Lograr que se incorpore dentro del vocabulario de la gente.
La capacidad para lograr un objetivo varía de país en país. Desde una óptica competitiva, somos más fuertes en Alemania, el Reino Unido y Francia. Y no somos tan fuertes en Italia.
Existe una gran diferencia entre los productos a los que consideramos sistemas, como las afeitadoras Sensor y Mach 3, y las máquinas descartables. Alemania es un gran mercado para los sistemas y en él los productos descartables sólo tienen un 20 por ciento del mercado. En cambio, en Italia y España, llegan al 50 por ciento".
Los medios siempre han funcionado bien en Italia. Esa es la razón por la cual invertimos más allí que en cualquier otro país. Uno de los éxitos más rotundos de la Sensor fue precisamente Italia.
La gente de Gillette Italia realizó un trabajo realmente fabuloso. Desarrollaron el negocio de los sistemas allá por 1991 y lo hicieron mejor que todos los demás. Trabajaron bien con los medios, el merchandising y el sector minorista.
Antes de la Sensor, el mercado estaba 60 a 40 a favor de las afeitadoras descartables y ellos lograron captar un 10 por ciento de esos usuarios y volcarlos a los sistemas.
Todavía seguimos invirtiendo mucho en los medios, y apuntando a los principios básicos del plan. En verdad, todo se reduce a un "aparejo de poleas", es decir, a aplicar fuerza y resistencia. Es necesario venderle el programa al sector minorista y conseguir todo su apoyo.
Con la Mach 3, el trabajo con los exhibidores ha sido enorme. Entre a cualquier comercio de Italia, busque una Mach 3, y seguramente no tendrá problemas en encontrarla. Hay enormes exhibidores por todas partes, absolutamente visibles. Es casi como buscar una Coca-Cola. Se la ve por todas partes".
Los resultados de todo esto ya se están viendo, hemos logrado un 16% de participación en dólares en Italia, que representa el share más alto en hojas de afeitar de todos los mercados de Gillette en el Atlántico norte. Y como la distribución no es un tema sencillo en Italia, esta cifra es todavía más impresionante.
Con la Mach 3 logramos en Europa en tres meses lo que con la Sensor nos llevó 18. Son muchos los factores que contribuyeron a lograr una aceptación tan rápida. En Italia, la dimensión del esfuerzo realizado durante el año previo al lanzamiento fue sorprendente.
No queríamos quedarnos sin stock, por lo tanto, el sector fabricación debía ajustar sus proyecciones. Buscábamos además que el producto estuviera en el punto de venta en condiciones de satisfacer la demanda.
El equipo trabajó mucho antes del lanzamiento, antes de comenzar a enviar el producto, la fuerza de ventas de Gillette o los contratistas externos iban al punto de venta minorista y reorganizan el sector de hojas y afeitadoras para dejar espacio para la Mach 3. Había carteles que decían: "Este lugar será ocupado por la Mach 3".
Cuando la gente de Procter & Gamble vio esto en los comercios, se sorprendió al comprobar la forma en que se había dispuesto el espacio para el producto y la coordinación entre los exhibidores y la publicidad. Hubo mucha planificación previa para asegurarnos de que la Mach 3 asumiera una posición de liderazgo desde el principio y que la falta de stock fuera mínima.
¿Cómo lograr que los minoristas acepten estos cambios con agrado? Era parte del desafío. Otra vez, el aparejo de poleas. Y cuando la gente de relaciones públicas crea el ámbito propicio, los resultados son mejores. Los minoristas ven que llega otra Sensor y que la fuerza de ventas no estaba bromeando.
Ese trabajo inicial es fenomenal. Eso es algo que Gillette sabe hacer muy bien, desde la óptica de la ejecución. La empresa está orgullosa de esto. Un año antes del lanzamiento, la gente de fabricación ya tenía en claro cuántos cartuchos y afeitadoras podía fabricar: entre 50 y 70 millones de afeitadoras y 400 millones de repuestos. Pudieron decirlo con un año de anticipación. Para lograr esto, hace falta gente extraordinaria.
Otras regiones se pueden subir a bordo rápidamente porque tienen las respuestas antes de que formulen las preguntas.
Tiene que quedarles claro que todo ha sido plenamente examinado y probado, que hemos hecho nuestra investigación y probamos todo minuciosamente en todos sus mercados. Probamos el nombre en toda América latina y Europa y los resultados obtenidos demuestran que Mach 3 fue incluso más contundente que Sensor.
Obtuvimos resultados de diagnóstico y de impacto y mediciones que nos dijeron por qué las cosas eran diferentes en Alemania con respecto a España o Italia. Hicimos pruebas con respecto a la pronunciación del nombre en los diferentes países. Tomamos la propuesta de valor y creamos una campaña publicitaria. Y las pruebas de nuestro comercial demostraron que era el mejor que habíamos hecho en toda nuestra historia.
Los gerentes de cada país aceptaban el lanzamiento. La convicción venía del brazo de las pruebas y de los excelentes resultados obtenidos durante los ensayos. Tenían que estar convencidos de que era absolutamente creíble.
Cuando les mostramos por primera vez a los directores de marketing y gerentes generales el packaging que teníamos previsto, les dijimos que necesitábamos que participaran de las traducciones y la publicidad local.
Primero nos cuestionaron pero terminaron convencidos de que lo que teníamos entre manos era otra Sensor. Es necesario que todos estén a bordo a partir de los resultados de las pruebas.
Mantener el ímpetu es otra de las asignaturas. No volvemos a la forma habitual de hacer negocios. Contra eso estamos luchando ahora.
¿Cómo seguimos adelante después del lanzamiento de la Mach 3? ¿Cómo convencemos a los gerentes de país de que gasten el dinero en esta marca? ¿Cuánto dinero debe asignarse a cada unidad individual?
Necesitamos que ellos destinen la cantidad de dinero que recomendamos el año pasado. No podemos sacar el pie del acelerador. Tenemos que invertir una cantidad específica durante los próximos dos a tres años para que todo siga su marcha.
Las cifras con las que contamos son convincentes. Tenemos que continuar con los enormes esfuerzos en los exhibidores de los puntos de venta, por ejemplo, y asegurarnos de que tengan todas las herramientas necesarias para continuar con el programa por el cual el cliente compra una afeitadora y recibe un paquete gratis de otros productos para afeitar.
Por último, hemos fijado pautas de marketing para el año 2000. Con la Sensor Excel, se ha creado un excelente programa de cooperación con la radio.
Eran avisos radiales humorísticos y se ha trabajado con los mercados locales para desarrollar la publicidad que la gente escucha cuando va en el auto a trabajar. Se hizo mediante un acuerdo de cooperación con los minoristas. Pruebe una Sensor Excel y no querrá dejarla, estimamos que se puede hacer lo mismo con la Mach 3.
Valoración promedio y por atributo de la Mach 3
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Guía de trabajo
Temas clave :
Modelos de negocios, marcas, desarrollo nuevos productos, estrategia competitiva, pricing o política de precios, propuesta de valor, estudio de mercados, focus group, publicidad, promoción, canales minoristas y estrategia de marketing.
Análisis :
¿Cuáles son las estrategias, los objetivos y las ventajas competitivas de Gillette?
¿Cuáles fueron las afeitadoras lanzadas por Gillette con anterioridad a la Mach 3?
¿Cómo se realizó el lanzamiento global de la Mach 3?
¿Cuáles fueron las dificultades a superar durante el proceso?
¿Debería la estrategia de marketing global estar basada de una sola forma?
¿Cómo se determinó el pricing o la política de precios?
¿Fue fundamental el uso del modelo de derivación?
¿Cuáles son las marcas existentes de Gillette? ¿Relacionar las marcas con su respectiva categoría de negocios? ( Ver : http://www.gillette.com/ )
¿Hubo un lanzamiento posterior a la Mach 3? ¿Cuál fue? ¿Cuáles son las características del nuevo producto? ( Ver : http://www. mach3.com/ )
¿Cuenta Gillette con un shop online? ¿Cuáles son los productos por marca y categoría que se comercializan por Internet? ( Ver : http://www.gillette.com/ )
¿Cómo valoran los consumidores a la Mach 3? ¿Es la marca más reconocida en España? ( Ver : http://www.ciao.es/ )
Fuentes :
http://www.gillette.com/
http://www.mach3.com/
http://www.intermanagers.com/
http://www.ciao.es/
[Rodolfo Salas]
Fuente Artículo

Noticia, En la empresa, fines y medios - 30/06/2013 18:23:47

En la empresa, fines y medios
José Enebral Fernández
Tweet La actividad empresarial puede vivir el beneficio como fin y la actividad como medio, pero también hay espacio para la profesionalidad en todos los sectores, de modo que se perciba la actividad como contribución a la sociedad, y el beneficio como consecuencia.
Las metas e intenciones supuestamente determinan lo demás, y vale la pena preguntarse qué objetivos perseguimos: a qué metas se orientan los ejecutivos y directivos de las empresas. Busqué, en la prensa económica y revistas especializadas, declaraciones de directivos de una industria milenaria, la del vino, que me atrae especialmente porque la considero bastante autotélica, es decir, llena de empresarios amantes de sus caldos, orgullosos de sus productos, que encuentran satisfacción en la actividad profesional misma.
Hay, más allá de las actividades docentes, artísticas o deportivas, otros sectores económicos con perfiles similares llenos de vocación, de apego a la actividad misma, pero permítanme elegir éste. Conservo algún material, pero sólo recordaré, como ejemplo, declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: "Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio decía Don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...".
Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero incluso en la prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección vocacional, de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: "Más de 120 años de una historia difícil y apasionante", "La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de la variedad Syrah", "...cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah", "...el celebérrimo Málaga Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los niños".
Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra), que me resultaron inusuales: "El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen" (Expansión, en junio); "El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más" (Expansión, en junio); "El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%" (Cinco Días, en diciembre); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja" (Estrategia empresarial, en diciembre); "El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero" (Expansión, en junio); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU" (Cinco Días, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas.
Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. No obstante, aunque las declaraciones de los ejecutivos apunten incluso de modo obsesivo a los resultados económicos, ello no impide necesariamente a los profesionales de la empresa el disfrute de la actividad correspondiente.
Recuerdo, porque empecé a trabajar en 1972 para la International Telephone & Telegraph (ITT), que percibíamos la dirección de Harold Geneen llamativamente orientada al beneficio tangible: lo importante eran las cifras, y la actividad era diversa; además de los sistemas de telecomunicación, se hacían electrodomésticos, y también era de ITT la cadena hotelera Sheraton, Avis Rent-a-Car... A pesar de ello, mi entorno de trabajo parecía ser autotélico (ajeno a resultados económicos): un centro de investigación que, bajo la dirección de un americano, Wayne Sandvig, disponía de más de 200 trabajadores del conocimiento contribuyendo a la innovación en sus áreas específicas del mundo de la Telecomunicación.
Los ejecutivos de las diferentes unidades del gigante ITT ponían quizá más atención a las cifras que a la actividad desarrollada, a sus exámenes ante el presidente que al largo plazo, y puede que esto contribuyera a que el imperio se desmoronara; pero en los niveles operativos, y desde luego en las áreas de investigación, aparecía la autotelia y la intuición, como no podía ser de otro modo. En mi entorno, la intención reinante era innovar y, en mi caso, habría sido el hacerlo en el campo de la formación continua; pero creo que yo carecía entonces de intenciones propias definidas, lo que contribuyó sin duda a mi inicial entropía psíquica. En efecto, sin intenciones definidas cuesta dar significado a lo que nos acontece.
Al hablar de intenciones podemos, desde luego, enfocar más cerca y observar qué nos mueve en cada proyecto, en cada tarea, a cada uno de nosotros y quizá al margen de las declaraciones del primer ejecutivo; y podemos observar igualmente con qué intensidad las sentimos, si creemos en lo que hacemos, si tenemos confianza en el éxito... Podemos estar participando en un gran proyecto de elevada trascendencia social y ser conscientes de ello, pero, haciendo lo mismo, podemos pensar que estamos solamente ganándonos el pan para nuestros hijos, o que estamos simplemente cumplimentando planillas, haciendo cálculos, diseñando sistemas o resolviendo averías. Parece más enriquecedor movernos por intenciones de alcance, de aportación a la sociedad, sin dejar de poner la máxima atención en lo cotidiano.
Por una parte, las metas corporativas se descomponen en objetivos más específicos, que orientan cada día la intención y atención de directivos intermedios y trabajadores; por otra, cada individuo despliega metas e intenciones de carácter particular: lucir su singularidad, ocupar un puesto mejor, conseguir un aumento, alcanzar el poder, aprender todo lo posible, hacer cosas importantes... Enfocando todavía más cerca, podemos, por ejemplo, llegar a una reunión con la intención de defender nuestro territorio, de desviar la responsabilidad por un fracaso, de conseguir un pedido de un cliente...; podemos, al abordar un estudio de mercado, hacerlo con la intención de llegar a conclusiones predeterminadas, o para percibir realidades que no conocíamos; podemos, al tomar una decisión, perseguir el acierto y arriesgar si es necesario, o hacernos con argumentos para explicar, en su caso, el error cometido. Tenemos, ciertamente, intenciones para el largo, medio y corto plazo, persiguiendo logros de diferente naturaleza, trascendencia e incluso graduación moral.
Bien pues, si deseamos contar con la ventaja competitiva de la intuición, unas intenciones parecen resultar más catalizadoras que otras. La intuición, para contribuir al éxito, parece aliarse más con la autotelia, y menos con la exotelia; más con la lealtad a la profesión, y menos con el afán de negocio; más con la dedicación a la tarea, y menos con la obsesión por el resultado económico; más con la orientación a la colectividad, y menos con el interés particular; más, sí, con el principio de gano-ganas, que con el de gano-pierdes. La intuición parece un recurso al servicio del bien común, una especie de recompensa al esfuerzo por el progreso colectivo, a la dedicación a los demás; eso nos viene a mostrar el análisis de casos. La neurociencia nos lo explicará mejor algún día, pero contamos de momento con la casuística, con la experiencia, e incluso con la sabiduría recogida en adagios o proverbios. El cerebro está preparado para contribuir al desarrollo de la especie, y señalamos como perversas las conductas egoístas o lesivas para los demás; éstas no se benefician de la intuición sino de la perversión de la inteligencia.
Hasta aquí, un extracto de un capítulo del libro "La intuición en la empresa", editado por Gestión 2000 y para cuya autoría conté con la colaboración de Beatriz Valderrama. En el libro quería destacar la relación entre la intención, la atención y la intuición; ahora, aquí, he querido insistir en la existencia de dos formas básicas de vivir el ejercicio profesional: una, la actividad como fin y el beneficio como consecuencia; otra, el beneficio como fin y la actividad como medio. Habrá quien piense que la denominada nueva economía parece más alineada con lo segundo, y con la compra y venta de empresas; pero si hablamos de la "recta" economía, la de la responsabilidad social no adulterada, entonces yo apuntaría a lo primero: la actividad como fin y el beneficio como consecuencia.
[José Enebral Fernández]
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Interesante, Quiero Abrir Una Franquicia, ¿Cuáles Son Los Pasos Iniciales? - 28/05/2013 13:00:03

"La franquicia es un modelo de inversión que está surgiendo en el mundo empresarial actual, como una apuesta segura y una mejor manera de desarrollar tu propio negocio. ""Quiero abrir una franquicia"", es la frase utilizada por muchos empresarios hoy en día, sobre todo en jóvenes.
Este modelo de negocio es la posibilidad de explotar una marca conocida en el mercado, lo que facilita el inicio de la actividad, ya que cuando los clientes reconocen una marca en particular, se adhieren más fácilmente a ella. De esa manera puedes promover tus ventas y retener a los clientes desde el primer momento en que empieza la franquicia.
Si estás considerando seriamente abrir una franquicia, debes saber que este es, sin duda, un buen modelo de negocio y sus posibilidades de éxito son muy altas.
Sin embargo, para que puedas tener más garantías de éxito para el futuro de tu negocio, debes saber cómo crear una franquicia, o conocer los pasos a seguir para que todo sea perfecto pues sólo decir ""quiero abrir una franquicia"" no será suficiente.
Para comenzar es muy importante elegir el franqueo correcto, o si debes hacer un estudio de mercado de tu área para averiguar qué áreas de negocio tienen mayor potencial y que aún no se han explorado adecuadamente y esto puede varíar mucho entre regiones.
Después de reunir un conjunto de entre tres y cinco áreas de negocio, debes tratar de entender la que se identifique más con tus gustos y conocimientos. Es muy importante que tengas gusto y conocimiento del negocio de franquicia en la zona que vas a desarrollar, de lo contrario puedes terminar desalentado e incapaz de sacar el máximo provecho de esa franquicia.
Una vez que defines la zona de negocios en la cual desarrollar tu negocio, será más fácil realizar un estudio por el hecho de estar centrados en una área en particular.
La fase inicial del estudio de mercado y la posterior selección de una franquicia en particular son extremadamente importantes. No debes abrir una solo por abrirla, sino tratar de abrir la mejor franquicia disponibles en el mercado de tu zona y que vayan acuerdo con las necesidades imperantes del lugar. No siempre las franquicias por ser más baratas o las más caras garantizan el éxito.
¿Cómo iniciar una franquicia?
Después de seleccionar la franquicia más conveniente para tu área, está la gran pregunta ""Quiero tener una franquicia, pero ¿cómo iniciar?"". Para responder a esta pregunta, lo primero es ponerse en contacto con los dirigentes de la franquicia que deseas iniciar y mostrar tu interés. Sólo entonces se tendrá acceso a los términos y condiciones de esa licencia en particular.
Hay ciertos derechos y obligaciones para todos los acuerdos de franquicia generales, pero cada uno tiene sus propias peculiaridades y lo mejor es ponerse en contacto con el franquiciador antes de siquiera entusiasmarte mucho con la idea.
Cuando muestras tu interés en la franquicia que deseas abrir, debes esperar en silencio una respuesta y cuando recibas el acuerdo de la franquicia no firmes nada sin leerlo al menos tres veces.
La primera vez que estés leyendo el contrato con un estado de ánimo muy emocionado debes tener todo muy claro y comprender tus derechos y obligaciones, la segunda lectura es para que puedas identificar algunos problemas que puedas tener con el contrato y la tercera lectura, te asegurará de que entiendes el contrato en su totalidad.
Si terminas la tercera lectura y continuas con algunas dudas, por leve que sea, lee otra vez hasta que esas dudas se disipen.Lo ideal es que muestres el contrato a otra persona entendida en economía y derecho, como abogado corporativo para garantizar que el contrato se encuentra dentro de la ley.
El contrato de franquicia y los términos que se definen son de suma importancia para desarrollarla con éxito y que sea rentable. Por lo tanto, debes negociar algunos términos con el franquiciador antes de firmar el contrato, siempre hay algunos términos que se pueden mejorar para establecer una comunicación efectiva para ambas partes.
Después de la firma del contrato todo el resto se procesa de forma rápida y sencilla. Las franquicias tienen la gran ventaja de que ya están en el mercado y es muy fácil desarrollar un proceso de implantación de una nueva unidad con un nivel de automatización de muy alta velocidad.
Todo lo que tienes que hacer es elegir la ubicación (si es necesario) y seguir las instrucciones del franquiciador en cuanto a la decoración y la publicidad para finalmente, iniciar la comercialización de sus productos.
Ahora que ya sabes cómo abrir una franquicia, empieza siguiendo estos pasos y solicitando toda la información relacionada con el franquiciante. Sal del sueño ""quiero abrir una franquicia"" y ve a pelear por hacerlo realidad.
Como dicen, el tiempo es dinero y cuanto más tiempo te detengas, estarás perdiendo más dinero, así que empieza tu investigación de mercado ¡ya!.
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Información: Un coche siempre disponible - 01/03/2013 8:36:55

"El mercado de alquiler de coches siempre ha estado muy orientado a los viajes o a largos trayectos. La diferencia con el car sharing es que éste va dirigido al uso de los coches en la ciudad, siempre disponible y sin las obligaciones de tener el vehículo en propiedad. HelloByeCars ofrecen este servicio en Madrid y en Zaragoza -donde tienen sus vehículos repartidos por las ciudades-, y se intentan diferenciar del resto con un sistema sencillo y rápido en el registro en la web y el fácil acceso a los coches.
"El usuario se da de alta en la página web sólo una vez. Después, cada vez que quiera utilizar un coche, elige el plan de precios según el uso que vaya a hacer, realiza la reserva, y le indicamos dónde está su vehículo", explica Ramón Rato, director de la empresa. Utilizan además un interesante sistema por el cual para abrir el coche sólo tienes que llamar a un número de teléfono cuando estés delante, y dentro encontrarás las llaves.
Antes de empezar, y como estudio de mercado, contactaron con otras compañías de car sharing extranjeras para conocer su percepción del negocio. "Empezamos a buscar apoyos en las administraciones públicas, con las que era necesario llegar ciertos acuerdos para conseguir valores añadidos al servicio, como es el aparcamiento en superficie gratuito o el acceso a zonas de prioridad residencial, para hacerlo mas atractivo a nuestros usuarios" analiza Rato.
Tambien contaron con apoyos privados, tanto económicos para la puesta en marcha de la empresa, como de empresas de automoción con las que tienen acuerdos para los vehículos. HelloByeCars funciona desde hace dos años, y en el 2012 cerraron su facturación con un millón de euros.
www.hellobyecars.com
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Que opina? Formación especializada para vendedores y comerciales - 13/02/2013 7:56:00

"Por ese camino es por el que han encontrado su nicho, aunque también prestan servicios de evaluación de redes de venta y selección de comerciales. Dirigen Comerciales Plus Eduardo Vizcaino, Mariano Zúñiga, José Luis Tallón y Pablo de la Mora, todos ellos directivos de Ediciones Digitales Siglo 21. "Hicimos un estudio de mercado para corroborar la necesidad que había en el mercado de una empresa specializada en selección, evaluación y formación de vendedores", explica Pablo de la Mora.
"Detectamos que hacía falta más especialización a la hora de formar a los comerciales, ya que las ventas son el área más activa de las empresas", amplía de la Mora. Para el arranque de Consultores Plus los socios tiraron de autofinanciación, ya que se sirvieron de fondos propios de Ediciones Digitales Siglo 21. En los primeros seis meses de funcionamiento ya han recuperado los 100.000 euros que utilizaron para empezar.
www.comercialesplus.com
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Noticia, La promesa cumplida de Mouriño - 10/12/2012 20:36:58

"Con precios históricamente bajos para la construcción de embarcaciones, Pemex busca aprovechar la necesidad de los astilleros españoles para cerrar contratos y acelerar la renovación de su flota. La estrategia exhibe, sin embargo, vicios y escasa transparencia mientras el gobierno español exige sutilmente que la petrolera mexicana cumpla el contrato firmado en España, a pesar de las críticas en México que acusan a la petrolera de favorecer a empresas extranjeras.

Los dos floteles que P.M.I Comercio Internacional comprará a astilleros gallegos serán idénticos al buque hotel, Edda Fides, construido para el grupo noruego Ostensjo Rederi. Se trata de una monumental embarcación que en marzo de 2011 fue botado en las aguas del puerto de Vigo y que se convirtió en el orgullo de cientos de trabajadores españoles pero sobre todo en la esperanza de regresar al mercado naviero tras una sequía de varios años.

Para los astilleros gallegos Hijos de J. Barreras (HJB), la empresa privada más importante de España en ese sector con sede en la ciudad de Vigo, y la naviera estatal Navantía Ferrol, ubicada en Santiago de Compostela, el buque-hotel "Edda Fides" es considerado un hito en la industria naviera española
Con capacidad para alojar a más de 600 personas que se emplean en la industria petrolera, el flotel "Edda Fides" será el modelo en el que se basarán los astilleros gallegos para cumplir con el pedido de P.M.I de dos embarcaciones con las mismas características. De esta forma, Pemex dejaría de depender de la subcontratación de servicios y operaría su propio hotel-flotante para sus trabajadores en plataformas off shore.
El contrato con P.M.I Comercio Internacional por más de 290 millones de Euros (al menos 370 millones de dólares) es motivo de festejo entre los trabajadores de los astilleros involucrados en España, pues se crearán al menos 350 puestos de trabajo; en México, sin embargo, ha despertado una gran controversia porque la decisión de Pemex de impulsar la industria naviera española le estaría robando una oportunidad de desarrollo a empresas mexicanas.
La Cámara de Diputados ha solicitado ya la comparecencia del director de Pemex, Juan José Suárez Coppel, para que explique los criterios técnicos y económicos que tomó la paraestatal para firmar un contrato con los astilleros gallegos. La situación se complica porque los legisladores habían solicitado que Pemex, al renovar su flota se convirtiera en el motor de desarrollo de un sector que, por décadas, ha tenido que olvidar la posibilidad de escalar sus operaciones a buques de gran calado y conformarse con la reparación de yates.
Una historia de compromisos políticos y familiares sería la aplicación al proceso poco transparente que en Pemex ha rodeado a la compra de los dos flotes gallegos.

Los barcos de la discordia
A marchas forzadas y cuando su gobierno agoniza, Felipe Calderón cumpliría una promesa hecha en España por su amigo Juan Camilio Mouriño hace cinco años cuando su entonces Jefe de la Oficina de la Presidencia se comprometió a beneficiar a astilleros gallegos, otorgándoles contratos del sector público para la construcción de buques.

El gobierno priista de Enrique Peña Nieto se encuentra ya al tanto del contrato firmado con los astilleros gallegos y cuyas negociaciones iniciaron desde los primeros meses de la administración de Calderón. Peña Nieto manifestó ante la dirección de Pemex su preocupación por las repercusiones de las decisiones tomadas a través del brazo comercial P.M.I para hacer realidad la compra de dos buques para el hospedaje de trabajadores de plataformas marítimas.

Fue el 18 julio de 2007, el diario La Voz de Galicia publicó que durante una fugaz estancia en esa provincia española, Juan Camilo Mouriño, de origen gallego, ofreció a los dueños de varios astilleros un pedido masivo de buques pesqueros, petroleros y de todo tipo de embarcaciones para renovar la flota marítima a cargo del gobierno federal.

La monumental compra, declaró a la prensa española Juan Camilo Mouriño , entonces Jefe de la Oficina de la Presidencia , se realizaría a cambio de transferencia de tecnología y de la inversión extranjera directa de empresarios gallegos que, un año antes de la crisis financiera global, simplemente se daban el lujo de escoger minuciosamente a sus clientes.

En 2007, el trabajo y los contratos en los astilleros gallegos sobraba y los precios de los buques se encontraban en una espiral alcista que alcanzó su nivel máximo histórico en el primer semestre de 2008 cuando China infló el mercado marítimo mundial comprando barcos para apuntalar su hasta entonces imparable crecimiento económico superior a dos dígitos. Pero en 2009, tras la debacle financiera desatada en Estados Unidos con la quiebra de Lehman Brothers, los precios de los buques se desplomaron ante la escasa demanda de empresas petroleras. La desaceleración económica y la resaca crediticia había llegado y con ella se hizo presente el riesgo sistémico que ronda desde entonces a economías como la española, la griega y la irlandesa.

Comenzó entonces la crisis para los astilleros españoles que, profundamente endeudados y sin órdenes de trabajo, tuvieron que demandar ante los tribunales españoles el concurso mercantil de sus pasivos para garantizar su sobrevivencia y con ella la paz social al no poner en riesgo los sueldos de miles de trabajadores de la industria del metal, según los alegatos presentados ante los juzgados españoles especializados en procesos de cesación de pagos.

Además, entre los acreedores de los astilleros de Galicia figuran bancos como BBVA, uno de las pocas instituciones crediticias españoles que, gracias a sus operaciones en México, ha logrado sortear la crisis de la cartera vencida en su país de origen. Así, el contrato de P.M.I. Comercio Internacional con dos de los principales astilleros españoles no podía ser más oportuno. Sin embargo, para analistas del sector naviero la gran pregunta es qué institución financiará a HBJ y a Navantía porque el mercado crediticio para la industria de los buques prácticamente esta cerrado y dependerá de ello si entregan a tiempo el pedido hecho por Pemex.

Cinco años después de aquella promesa hecha por el extinto Juan Camilo Mouriño , uno de los grandes amigos de Felipe Calderón , el presidente español Mariano Rajoy y el presidente de la Xunta de Galicia, Alberto Núñez Feijóo, regresaron a México por aquella palabra empeñada, por el cumplimiento de las promesas esgrimidas por el hijo pródigo de Galicia quien a los seis años de edad viajó a México en busca de fortuna junto con su padre Carlos Mouriño Atanes, hoy presidente del Grupo Corporativo GES y del club deportivo Celta de Vigo.

Aunque ahora radica en su natal Vigo, Carlos Mouriño Atanes forjó su fortuna hace varias décadas en la ciudad de Campeche en donde trabó amistad con priistas pero también panistas. Allí, en la década de los ochenta, se hizo de la propiedad de una cadena de gasolinerías con un crecimiento exponencial así como de una distribuidora de diesel marino y otra de Mexicana de Lubricantes (Mexlub).

En México, aquel emigrante gallego que dejó España luego de que la empresa que dirigía, Nautrónica, enfrentara serios problemas de liquidez y después de varios fracasos como emprendedor en el sector automotriz, se convirtió en Campeche en un próspero hombre de negocios al amparo de las concesiones para servicios que otorga la paraestatal Pemex.

Entre las empresas filiales del Grupo Corporativo GES de Carlos Mouriño Atanes se encuentra Transportes Especializados Ivancar (Teisa). En los periodos en que su hijo Juan Camilo Mouriño Terrazo presidió la Comisión de Energía de la Cámara de Diputados y fue subsecretario de Energía, la empresa Ivancar, de la cual era accionista, recibió de Pemex adjudicaciones directas por casi 100 millones de pesos para el transporte de hidrocarburos. Dichos contratos fueron formalizados por Mouriño durante su breve gestión como Secretario de Gobernación (Contralínea, Febrero 2008).

Hoy en Vigo, Carlos Mouriño asienta gran parte de su influencia empresarial y es también en esa ciudad en donde tiene su sede y operaciones el astillero HJB que comparte ya con el estatal Navantías el contrato por 290 millones de Euros (377 millones de dólares) firmado por P.M.I Internacional, el brazo comercial de Pemex que prácticamente opera como una empresa privada domiciliada en Holanda y que goza de autonomía financiera suficiente para cumplir la promesa del desaparecido mejor amigo de Felipe Calderón.

En Vigo, el Grupo Corporativo Ges S.L. se ostenta como "empresa inversora que cuenta con cuatro fábricas, dos oficinas, dos locales de restauración. En México, además, cuenta con otras instalaciones, con 48 gasolinerias, 58 locales de tiendas de conveniencia, y franquicias".

Y agrega: "La visión del Grupo Corporativo Ges es descubrir cuotas de mercado rentables para la posibilidad de inversión productiva". No reporta, sin embargo, su participación en el mercado del transporte de hidrocarburos. No por ahora.
Sin embargo, la "visión" de Mouriño no se aparta del mercado de los astilleros que en Vigo está a punto de resurgir gracias al millonario contrato de Pemex que, prácticamente, se otorgó mediante P.M.I Comercio Internacional por adjudicación directa.

En una entrevista con la publicación Faro de Vigo, el padre de Juan Camilo Mouriño declaró que, luego de cerrar la venta de una empresa de calderería pesada (Gandara Censa) al grupo chino China International Trust and Investment Company (Citic), estaría pensando en proponer a los asiáticos nuevos negocios en la industria naviera de Vigo.

,¿Qué tipos de negocios les podría proponer? , le preguntó Faro de Vigo a Carlos Mouriño en marzo de 2011 a once años de haber salido del país por cuestiones de salud.
"Desde mi punto de vista el negocio más interesante estaría relacionado con todo lo que tiene que ver con la ingeniería naval, con los astilleros. Creo que ese es un mercado de un potencial tremendo".
Pero, a pesar de ese "gran potencial" son es el gobierno de Felipe Calderón y no el de China el que rescatará a dos de los principales astilleros gallegos que deberán, en medio de un total sequía crediticia para la industria naviera, garantizar a P.M.I Comercio Internacional el financiamiento necesario para la construcción de los hoteles flotantes que ordenó y firmó desde el pasado 19 de septiembre.

Tanto Navantía como HJB han buscado la capitalización de sus operaciones y se ha deslizado ya en España la participación de nuevos accionistas gallegos y de otras regiones de Europa sin que hasta ahora se revelen los nombres.

Hoy, Carlos Mouriño, nacionalizado mexicano , según consta en el acta constitutiva del Grupo Energético del Surest , se cuenta entre los miembros del Círculo de Empresarios de Galicia; sus transacciones con los asiáticas son aplaudidas por las autoridades locales y pide desde sus tribunales empresariales y deportivas un pacto a los partidos políticos contra la crisis y la corrupción en España.

Con más de 2,000 empleados y una facturación de 400 millones de Euros (al menos 500 millones de dólares), el padre de Juan Camilo Mouriño pidió en marzo de 2011, en el marco de una conferencia titulada "Las sociedades deportivas: empresas o deporte" que políticos imputados en temas de corrupción estén impedidos para participar en procesos electorales.

Decisión en puerta

Así, mientras en Galicia se preparan planos, se compran insumos y miles de trabajadores que han visto reducir sus salarios hasta en un 30 por ciento, piensan que, finalmente, recuperarán sus ingresos, en México el responsable de Pemex Exploración y Producción, Carlos Morales, dijo que aún falta por determinar si el controversial contrato se dará por licitación, invitación o por asignación directa, lo que dependerá del número de participantes.
Carlos Morales aseguró además que la empresa mexicana TMM (Transportación Marítima Mexicana) podría participar en la licitación. Esta es la misma compañía que protagonizó la defraudación confirmada a Pemex por al menos 23.5 millones de dólares en complicidad con Arrendadora Ocean, según la investigación y dictamen de la Secretaría de la Función Pública.
En enero de 2011, La Secretaría de la Función Pública detecta un fraude en Pemex Refinación por 23.5 millones de dólares, vinculado al arrendamiento de cuatro buque-tanques. En la auditoría se presume que Arrendadora Ocean Mexicana ,filial de Blue Marine Technology Group, y TMM "se coludieron" para obtener los contratos. La contraloría federal inhabilitó a 14 funcionarios que "manipularon la licitación y contrataron con sobreprecio" las embarcaciones. Las sanciones suman más de 5 mil millones de pesos.
P.M.I ahora y gracias a las negociaciones con los barcos gallegos habría obtenido un descuento de al menos 30 por ciento en el precio de mercado de embarcaciones para dar hospedaje a trabajadores de plataformas petroleras.
En la prensa española se ha publicado que P.M.I es el brazo comercial de Pemex y que dispone con capacidad financiera para realizar de manera autónoma este tipo de operaciones y que, en caso de no ganar la licitación del propio Pemex, entonces optaría por arrendar los barcos en el mercado internacional. .
Fue el lunes 8 de octubre cuando Pemex, dijo Morales, recibió las cotizaciones para el estudio de mercado. Pemex sabrá, entonces, el nombre de las armadoras interesadas y sus ofertas. Después Pemex decidirá si se realizará una licitación o una adjudicación directa, decisión que se someterá al Consejo de Administración en donde participa Juan José Suárez Coppel, Jaime Zabludovsky; Héctor Moreira, por parte de los consejeros independientes; Mario Gabriel Budebo, de la Secretaría de Energía además de la representación de las Secretarías de Hacienda y dos más de Pemex Corporativo. Ellos decidirán si se respeta el compromiso de P.M.I que habría iniciado con una reunión entre Felipe Calderón con el presidente español Mariano Rajoy.

Producción mundial en construcción naval por países
Puesto10,000 GT%
1Corea del Sur1,24050.60%
2China84034.40%
3EU1405.70%
4Japón903.70%
5Vietnam401.50%
6Resto del Mundo1004.10%
Total Producción Mundial2,450100.00%
Fuente: Ministerio de Educación Superior República Bolivariana de Venezuela.

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