Que opina? La Gestión del Talento en el nuevo contexto de las organizaciones 2.0. - 11/02/2014 4:29:13
" La Gestión del Talento en el nuevo contexto.
Por Sergi Alern Vázquez.
Comunidad IEBS.
Vivimos en un contexto de crisis económica, recesión y miedo. Miles de empresas han cerrado en estos últimos años y las que quedan deben luchar por tirar adelante en un contexto cambiante y difícil, dónde el valor añadido puede permitirnos seguir adelante y marcar la diferencia.
La gestión del talento se convierte en uno de los puntos claves de la empresa que nos permite coordinar las habilidades para mejorar y diferenciarnos de los demás. La transición hacia el concepto de empresa 2.0 nos aporta una serie de cambios que podemos adoptar para la gestión de talento en la captación, su gestión y la retención.
Nuevas formas de captación de talento.
El entorno 2.0 nos da un nuevo marco en el que desarrollarnos y nos ofrece nuevas opciones, más allá de la publicación de ofertas en portales de empleo.
Por un lado nos permite realizar una búsqueda activa de perfiles a través de Internet, las redes sociales, en especial Twitter, Facebook y Linkedin, y la blogosfera, dónde podemos interactuar con los posibles candidatos y conocer de antemano sus habilidades, conocimientos y posicionamientos, para confirmar si puede formar parte de nuestro proyecto.
Por otro lado podemos crear espacios para promocionar nuestra empresa como un lugar atractivo en el que trabajar. El Employer Branding ya está implementado en muchas empresas y funciona. Permite al candidato conocer nuestras políticas y funcionamiento, ver las entrañas de la empresa, y atraerle para compartir el proyecto.
Además, podemos crear espacios de conversación en el que interactuar con posibles candidatos a través de blogs corporativos, grupos de comunicación y redes sociales, para acercarnos a las personas.
Retención del talento en nuestra organización.
Mucho del talento que necesitamos ya está dentro de nuestra empresa y no es necesario que lo busquemos fuera. Para poder mantener a nuestro personal en momentos de incerteza y poco compromiso, debemos cambiar nuestras actuaciones para fomentar la colaboración y la interacción.
Es necesario que exista una comunicación interna eficaz, que informe de los retos, objetivos y comparta resultados, que transmita ilusión y compromiso.
No solo las retribuciones flexibles y las compensaciones económicas generan compromiso o felicidad de nuestros empleados. Crear espacios de innovación y intercambio de ideas puede ser una fuente de motivación y de autorrealización para las personas de la organización, y una fuente de cambios en la empresa.
Gestión del Talento
La gestión del talento también mejora en el mundo 2.0. Nos permite una mayor medición de las competencias y habilidades de nuestras personas, nos permiten nueva formación de conocimiento online y de intercambio constante de información, así como la creación de espacios de interacción off y online a través de las redes sociales corporativas (de los que podemos encontrar algunos ejemplos aquí).
Por último, debemos trabajar para promocionar a aquellos intraemprendedores de nuestra empresa que son los que trabajarán, motivarán y buscarán la forma de innovar en nuestra organización, si les dejamos el espacio, les proporcionamos, los medios y les flexibilizamos su actividad.
El nuevo paradigma nos aporta herramientas interesantes en la gestión del talento, pero en muchos casos nos exige un cambio de planteamiento en la praxis. Menos jerarquización, más colaboración, creación de espacios más autónomos con capacidad para innovar y apertura hacia la comunicación y la transparencia.
Unos pasos difíciles y que no todos estamos dispuesto a realizar.
5 abril, 2013, por Sergi Alern Vázquez
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Fuente: Comunidad IEBS
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Interesante, Ocho tendencias del liderazgo: Desde la jerarquía a la organización en red. - 08/12/2013 3:17:08
" Tendencias en liderazgo. Del imperio de la jerarquía a la flexibilidad de la organización en red.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
Asumir posiciones de liderazgo en el convulso y complejo entorno de negocios del presente, requerirá fortalecer competencias y habilidades directivas vinculadas al desarrollo de un sólido pensamiento estratégico que promueva la reinvención empresarial inducida por la innovación.
Es pertinente formar una nueva generación de líderes, con mayor conciencia de su rol de agentes esenciales de transformación organizativa. Es un imperativo estratégico disponer de un liderazgo emocionalmente inteligente como factor de influencia para desarrollar y motivar a otras personas hacia el logro de objetivos estratégicos y de negocios de una empresa, ahora compitiendo en los procelosos y volátiles escenarios de la Economía del Conocimiento.
Líderes omniscientes, de indiscutida influencia, de sacrosanto prestigio, y en ocasiones reverenciados como modelos a seguir, parecen amenazados de extinción. Estamos inmersos en un contexto empresarial que al exigir mayor flexibilidad y agilidad, demandará un nuevo modelo de liderazgo, capaz de acompañar y de guiar a la empresa en transición hacia la adopción de un paradigma de competitividad empresarial, centrado en personas que conforman equipos, colaboran en red e innovan.
Empresas que desestimen esta tendencia, y opten por refugiarse en la obsesión por la gestión de costes, o en la excelencia operacional, estarán cediendo ventajas competitivas ante empresas más versátiles, dinámicas y flexibles.
Es familiar la imagen de un todopoderoso líder tradicional con ilustre pasado profesional, gestionando personas, procesos y recursos desde el pináculo de la pirámide organizativa. Estos líderes preservan espacios de influencia y feudos de poder aplicando dinámicas de mando y control, que inhiben la agilidad, la flexibilidad y el foco estratégico, que han de tener las empresas competitivas de estos tiempos.
Ver: Cultura Organizacional y Gestión de Personas, los factores esenciales de la Innovación Empresarial
Un nuevo linaje de líderes para un nuevo orden empresarial
Un contexto empresarial signado por el cambio permanente y la innovación disruptiva frecuente, presiona a líderes empresariales reacios a asumir su rol de agente transformador. Un entorno laboral que ahora promueve la gestión colaborativa de proyectos al aprovechar las prestaciones de las tecnologías sociales accede con mucha mayor facilidad a los recursos de la inteligencia colectiva. Nuevos aportes en las áreas de la Psicología Positiva y la Inteligencia Emocional, centran el desarrollo de las organizaciones, en la evolución y el bienestar de las personas.
Un enfoque que ahora privilegia la gestión de la diversidad, como ventaja competitiva. es común en organizaciones conscientes del valor de las personas. Nuevas investigaciones y evidencias concluyentes, generan corrientes de pensamiento acerca del estilo de liderazgo que precisará la empresa competitiva y exitosa de la Era del Conocimiento.
Veamos entonces, algunas tendencias y prácticas emergentes que contribuyen en la definición de un nuevo estilo de liderazgo.
1. Líderes desplegados en todos los ámbitos de la organización
En Leaders everywhere: A conversation with Gary Hamel, se plantea una reflexión acerca del hecho más que evidente, de que un modelo de liderazgo tradicional operando desde el tope de una estructura jerárquica, ya no es relevante ni suficiente para gestionar la complejidad, volatilidad e incertidumbre de un entorno de negocios tan centrado al conocimiento y a la transformación, como el actual.
No es posible admitir que un puñado de personas privilegiadas en el tope de la estructura organizativa de la empresa, sean lo suficientemente perspicaces, hábiles y competentes como para asumir con éxito la definición y seguimiento de las directrices estratégicas de una empresa, que como nunca antes, ahora requerirá de la fertilización cruzada de ideas; apelará a la diversidad intelectual de personas con talentos singulares; y necesitará del concurso de distintas perspectivas funcionales. Todo ello, será pertinente en una empresa del nuevo cuño, cuyos líderes en su acucioso afán de cuestionar el quehacer empresarial habrán de contrastar tantas opiniones e ideas creativas como sea posible, necesario y conveniente.
Solo así, puede promoverse la continua reinvención de una empresa, que en una carrera cada vez más agobiante y exigente contra un entorno de negocios en perpetua transformación, requerirá de ajustes rápidos, precisos y oportunos en su dirección y gestión, si pretende ser un caso de éxito en un nuevo orden empresarial.
Para Hamel, el liderazgo ha de distribuirse progresivamente en los diferentes ámbitos donde la empresa opera y genera valor de negocios. Cada instancia de liderazgo se articula en torno a un equipo de alto desempeño cuyos integrantes pueden eventualmente asumir roles de liderazgo contextual, al ser habilitados por sus líderes naturales, en función de su talento y de sus competencias específicas.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0
2. Redes sociales al servicio de un modelo de liderazgo distribuido
Si ha habido un enfoque de tan mayúsculo impacto en la forma en la que las organizaciones se gestionan a través de un liderazgo transformador, ha sido el de las tecnologías sociales aplicadas al ámbito corporativo.
Aunque la organización obviamente preserve su estructura basada en niveles, geografías y funciones; la introducción de las redes sociales en la empresa, tiene el potencial de generar un flujo de conversaciones e interacciones desplegándose en múltiples direcciones, y entre diversos nodos cuya relación, no está necesariamente asociada a la estructura organizativa formal.
Establecidas las políticas, caracterizados las indicadores de gestión, definidas las normas de uso de la red, y habiendo promovido su uso consciente con una efectiva campaña de comunicación y de gestión del cambio; pueden identificarse del análisis de grafos de relación, y de métricas de influencia, aquellos comportamientos e interacciones sugestivas de la irrupción de liderazgos emergentes y alternativos.
En una organización que desarrolla múltiples proyectos, opera en diversas geografías y atiende distintas lineas de negocios, el uso intensivo de las tecnologías sociales, promueve el desarrollo de una cultura de colaboración, donde líderes transformadores despliegan su visión y quehacer, para influir en el entorno de una red, cuyos nodos pueden estar ubicados en distintas geografías, pertenecer a varias generaciones, acreditar experiencias disimiles, y corresponder a diferentes áreas funcionales.
Se logra trascender el efecto restrictivo y perverso de silos funcionales protegiendo parcelas de poder e influencia, cuando se promueve un ambiente laboral de cálida, abierta y rica colaboración. Se logra el máximo aprovechamiento de la inteligencia colectiva de la red, cuando todas las visiones, experiencias y saberes, son perfectamente validos para construir nuevos procesos, referentes, productos y servicios a través de la innovación.
Se promueven interesantes interacciones entre liderazgos emergentes. Se potencian conversaciones que fluyen en múltiples direcciones tras el objetivo de cambiar realidades. Liderazgos naturales afloran como modelo a imitar por jóvenes y talentosos profesionales. Se hace realidad el sueño de construir una organización, cuya diversidad, expresada en su gente, en sus talentos, en sus enfoques, y en su forma de apreciar la realidad, es definitivamente, una ventaja competitiva.
Directivos comprometidos y mandos medios implicados con el proceso de transformación empresarial, pueden apalancarse en la red social corporativa para compartir la visión empresarial, promover valores corporativos, e instigar conductas de colaboración, que faciliten la expresión de nuevas formas de liderazgo, que logren trascender al coto cerrado y casi exclusivo de poder e influencia de un liderazgo que por mucho tiempo ha estado ensimismado en su visión particular de la realidad.
Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
3. Mindfulness o las terapias de atención plena
Asumir el rol de líder en entornos dinamizados por eventos disruptivos e incertidumbre en los mercados, requiere aplicar capacidades superlativas de control emocional mediante actividades de concentración introspectiva, para minimizar los siempre perjudiciales efectos del estrés, sobre los procesos de creatividad individual, análisis de problemas y toma de decisiones.
En Google, el mejor lugar para trabajar en Norteamérica, más de 4,000 colaboradores han participado en terapias de Mindfulness, como parte de una iniciativa corporativa denominada "Search Inside Yourself".
El mindfulness es una práctica útil para generar bienestar, potenciar la conciencia de si mismo, y fortalecer el equilibrio emocional en colaboradores que trabajan en ambientes de altas exigencias intelectuales y emocionales, como suele ser el caso de los proyectos de innovación continua y disruptiva, de importante impacto social, que desarrolla Google.
Las terapias para desarrollar estados emocionales de atención plena, son el resultado de conjugar disciplinas milenarias orientales como el Yoga, o la meditación Zen, en una práctica integral que goza del aval de centros de investigación y de universidades a escala mundial.
Desde la perspectiva de potenciar la productividad y el bienestar de líderes inmersos en entornos de elevada exigencia emocional, se aplican terapias de Mindfulness con 5 objetivos en mente:
Foco en lo importante, mas que en lo urgente: Reduciendo los niveles de estrés, la persona está en condiciones de centrarse en actividades y objetivos importantes para su proyecto, en lugar de correr el riesgo de paralizarse ante la ocurrencia de eventos imprevistos que monopolicen su atención.
Desarrollo de la Inteligencia Emocional: Gracias a la introspección consciente e inducida, se adquiere un mejor y más completo conocimiento de si mismo, que es útil para promover relaciones profesionales basadas en la confianza y la empatía.
Reforzamiento de la Visión Estratégica: Reduciendo el ruido cognitivo que dispersa la atención y dificulta el pensamiento creativo, se logra una mejor y más completa comprensión acerca de como plasmar la visión estratégica de la empresa en los proyectos en desarrollo.
Flexibilidad ante al cambio: Una mente más maleable, un horizonte de atención expandida, y una mayor conciencia de si mismo, fortalecen la autoestima, y mejoran la disposición a asumir el cambio, más como una oportunidad que como una amenaza.
Creatividad e innovación: Una mente más abierta y atenta, estimulada por procesos cognitivos que inducen a estados de conciencia ampliada, estará proclive a desarrollar procesos de pensamiento lateral y a expresar una mayor creatividad, para los efectos de impulsar el desarrollo de procesos de innovación de importante valor de negocios.
Ver: Psicología Cognitiva para potenciar la Gestión de Personas en una cultura de innovación
4. Líderar el cambio como coaches y mentores
En una cultura que estimula el aprendizaje en red, el trabajo colaborativo, y la interacción a diferentes niveles; los lideres responsables de la gestión de proyectos, pueden potenciar su rol de agentes de cambio siendo mentores o coaches, para acompañar al talento más joven, en el desarrollo acelerado de competencias relevantes para su progreso y crecimiento en la empresa.
Líderes emocionalmente inteligentes, de sólido pensamiento estratégico, y fuertemente comprometidos a su empresa, apoyan como mentores el desarrollo de los miembros de su equipo, al ofrecerles acceso a oportunidades para aprender, potenciar su desarrollo, y ampliar su ámbito de decisión e influencia. Comparten conocimientos, ideas y experiencias con los miembros de su equipo, a quienes apoyan en la construcción de entornos personales de aprendizaje, y acompañan en la toma de decisiones inherentes a la gestión de proyectos.
En entornos afectados por el estrés y la incertidumbre, el líder asume el rol de un coach, para facilitar la aceptación de parte de los miembros de su equipo de procesos de transformación empresarial, que potencialmente pueden afectar su integridad emocional y compromiso a la empresa.
Una práctica recomendada, es la de incluir el desarrollo de coaches certificados, en los planes formativos de profesionales de alto potencial como líderes.
Ver: Gestión del Cambio en la Organización en Red
5. Mapas de talento para garantizar un flujo continuo de líderes
En organizaciones conscientes de la relevancia estratégica de preservar, desarrollar y promover a quienes están llamados a ser los próximos líderes empresariales, es usual desarrollar planes de sucesión y mapas de talento, para garantizar el flujo continuo de líderes que la organización precisa para desarrollar, sin mayores sobresaltos su plan de negocios.
Hablamos de prácticas instauradas como políticas de gestión de personas destinadas a desarrollar internamente a los talentos que la empresa precisará en roles de liderazgo.
El desarrollo continuo de líderes, ahora potenciado por tecnologías sociales como soporte a una cultura de innovación, ha de ocupar un lugar primordial en la agenda estratégica del Comité de Dirección; ha de ser una prioridad del área de Recursos Humanos, y ha ser explotada como una ventaja competitiva, derivada del desarrollo de una arquitectura organizativa tan ágil, como dinámica y flexible.
Ver: La Atracción y Fidelización del Talento, objetivo esencial de una buena Gestión de Personas
6. Gestión del desempeño y nuevas políticas retributivas
En organizaciones conformadas en red, los procesos de evaluación por desempeño y por competencias pueden apoyarse en la red social corporativa para desarrollarlos en dinámicas de 360 grados, donde los integrantes de los equipos, los líderes respectivos, los clientes internos, y otros líderes, participan en la red de evaluación.
Una práctica innovadora en esta materia es la de evaluar a equipos asignados a proyectos en función de los logros alcanzados de manera colectiva. Estos logros se dimensionan apropiadamente tras una comparación con los resultados obtenidos por otros equipos, de manera de calcular un ajuste en la retribución como componente variable del salario integral.
De esta manera se fomenta el espíritu de colaboración entre los integrantes de cada equipo, sin subestimar la sana competencia propiciada entre equipos asignados a distintos proyectos empresariales.
El salario emocional juega un papel importante como motivador intrínseco para atraer, preservar y desarrollar a los talentos que precisa la operación de la empresa.
Ver: La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0
7. Inteligencia Emocional y Psicología Positiva al servicio de un liderazgo más humano
Las prácticas tradicionales de liderazgo enfatizan la importancia de alcanzar resultados y de apegarse a indicadores de gestión, sin importar las sensaciones, emociones y sentimientos de colaboradores que pudiesen estar desmoralizados, emocionalmente desconectados a sus empresas, y pobremente implicados a sus proyectos.
Hablamos de líderes que desestiman la expresión de las emociones de los integrantes de sus equipos. No logran inspirar la relevancia de construir una visión significativa, que instigue a la acción efectiva y coordinada. Lideran en entornos laborales tóxicos donde prima el estrés y la incertidumbre. Fallan una y otra vez, en alinear la ejecución de los proyectos a los vectores que alimentan la estrategia empresarial.
Empresas líderes en innovación donde profesionales talentosos quieren trabajar, se promueven prácticas de la Inteligencia Emocional y de la Psicología Positiva para instigar compromiso a la empresa, fortalecer la implicación a la tarea, y motivar para el trabajo productivo promoviendo un significativo de propósito.
En estas empresa, los líderes y sus colaboradores reciben capacitación en fundamentos de la Inteligencia Emocional, para generar equipos, cuyas conversaciones, interacciones y dinámicas están basadas en la empatía, la camaradería, y el respeto reciproco.
Una función de Recursos Humanos, consciente de que para atraer y conservar al mejor talento del mercado, es pertinente generar ambientes de trabajo, donde un profesional no solo tenga oportunidad de desarrollarse en aquello que puede hacer con pasión y compromiso, sino que pueda relacionarse con otros profesionales, que son personas, que tienen sentimientos, expresan emociones, y persiguen sueños.
Es en este contexto, donde gestionar la felicidad y el compromiso, como parte de una estrategia de reputación de la marca empresarial, ayuda, y en mucho en la conformación de equipos de alto rendimiento, con líderes influyentes, creíbles, y respetados; y colaboradores talentosos que expresan con satisfacción y compromiso su orgullo de pertenecer a una empresa donde tiene sentido trabajar, permanecer y desarrollarse.
Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar
Un espacio para la reflexión
La implantación de tecnologías de la web social en el ámbito empresarial, no sólo requerirá de la participación de una función de Recursos Humanos, con mayor influencia y peso directivo, sino de un nuevo estilo de liderazgo.
La implantación de una red social corporativa en una cultura que privilegia el apego a relaciones de mando, poder y control de quienes son sus líderes empresariales, estará condenada al fracaso, cuando la motivación principal de las tecnologías sociales es la de democratizar la comunicación y el contraste de ideas y opiniones, al estimular la participación de personas a todos los niveles. en cualquier ámbito, en todo momento, desde diversos dispositivos, y en múltiples direcciones.
Las conversaciones en red promueven la concreción de nuevas oportunidades de negocio; ofrecen un mejor acceso a la inteligencia colectiva de la empresa; y generan mayor satisfacción para quienes no quieren renunciar a sus anclas de carrera, no están dispuestos a sacrificar sus objetivos profesionales, y desean imprimirles a sus vidas un propósito útil, sugestivo y trascendente.
Sabemos que apenas un 30% de los proyectos de cambio empresarial son exitosos. Es evidente que en la mayoría de los mercados los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos. Es una realidad irrebatible, el hecho de que nuestros clientes sean más exigentes, menos leales y estén mejor informados. Aceptamos que las tecnologías sociales han llegado para quedarse, y ofrecen posibilidades de mejora ostensible en la forma en la que las personas se comunican, aprenden y colaboran para alcanzar los objetivos operacionales y de negocios.
Todas ellas, son evidencias que apuntan a la necesidad de apostar a un nuevo estilo de liderazgo para gestionar a una organización que ahora compite en un entorno tan volátil, incierto y complejo, como los tiempos que corren.
¿Aun dudas de que requerimos de profesionales talentosos que desde distintos ámbitos de la empresa asuman un liderazgo relevante a sus competencias, congruente con la realidad, adaptado al contexto, y alineado a la estrategia?
Reconocer esta realidad puede significar la diferencia entre las organizaciones que serán referentes de éxito en la Era del Conocimiento, y muchas otras, que reacias a apostar por el cambio, quizá no sobrevivan para contarlo.
AUTOR: Octavio Ballesta
28/11/2013
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Que opina? Ocho claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas en red. - 15/03/2013 3:12:02
" Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.
La gestión de personas en red utiliza las redes sociales corporativas y las aplicaciones de colaboración para dotar a la empresa del presente, de la capacidad para innovar, accediendo a los infinitos recursos de la inteligencia colectiva de la Internet.
Las tecnologías sociales son relevantes para la gestión efectiva y eficiente de los equipos de trabajo de alto rendimiento, que la organización de la Era del Conocimiento ahora precisa desarrollar, para aprender de su entorno, generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor de negocios. Todo ello, relevante y necesario, para la empresa que busca consolidar su tan ansiada diferenciación competitiva.
La gestión de personas en red mediada por una arquitectura organizativa ágil y flexible; articulada por un cuerpo de políticas, normas y procesos; y potenciada por las tecnologías de la Web Social; es clave en la creación y conformación de equipos de trabajo de muy alto rendimiento en la empresa 2.0.
La empresa 2.0 está dinamizada por equipos que aprovechan al máximo las ventajas de trabajar en organizaciones abiertas, y de decidido matiz tecnológico, bajo la guía de un liderazgo inspirador con sólida visión estratégica.
Hablamos de un liderazgo cuya influencia se distribuye entre los distintos nodos y estructuras de una organización informal, que estando ahora conformada en red, genera vasos comunicantes entre silos departamentales, desconoce jerarquías firmemente establecidas, e integra funciones, como expresión de un modelo de empresa ágil, versátil y flexible, que despunta como artífice y protagonista de su propio proceso de transformación.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0
8 atributos que caracterizan a los Equipos de Alto Rendimiento en la Era del Conocimiento
La reciente decisión de Marissa Mayer, CEO de Yahoo, de prohibir a partir de Junio, toda relación profesional a través del teletrabajo; retrotrae a los integrantes de sus equipos a aquellos tiempos en los que se aceptaba como única opción disponible, la práctica tradicional de trabajar "codo con codo", con otros colaboradores, compartiendo un ambiente físico común.
Esta decisión, evaluada por muchos críticos como una involución, antes de ser interpretada como una señal del posible fracaso de una práctica emergente, ha de considerarse como un indicador de la paulatina perdida de competitividad de Yahoo, motivada por la desvinculación del liderazgo de la empresa a los imperativos estratégicos del mercado.
Este proceso de destrucción de valor que Mayer espera detener y revertir, reforzando el compromiso y el sentido de pertenencia de los colaboradores a su empresa, se ha manifestado en la merma en la motivación y compromiso de colaboradores, temerosos de pertenecer a una organización que ya estaba experimentando un franco y preocupante declive, ante la emergencia de otros competidores, con mayor capacidad para agregar valor a través de la innovación.
Esta experiencia es sugestiva del enfoque integral, que ha de ser aplicado para la caracterización y construcción de equipos de alto rendimiento, en empresas que pretenden ser líderes de la Era del Conocimiento. Veamos:
Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?
1. La organización informal fluye a través de los recursos de la web social, y se complementa con la estructura funcional
La organización tradicional está conformada por unidades funcionales distribuidas en una arquitectura organizativa jerárquica y piramidal, en la que priman las relaciones laborales basadas en la gestión por resultados, la subordinación a la cadena de mando, y la aplicación de rígidas dinámicas de control. En estas organizaciones resulta muy difícil y retador, la meta de nuclear equipos multidisciplinarios de profesionales, con la libertad y autonomía necesarias, para desarrollar con buenas posibilidades de éxito, proyectos de impacto transformador.
La organización tradicional, al estar por diseño, pobremente habilitada para asumir el imperativo estratégico de afrontar el proceso de cambio como una nueva oportunidad de negocios, suele aplicar un enfoque reactivo, y de evidente negación de la realidad.
Es en este escenario en el que afloran las pugnas por el poder, se alimenta el descrédito hacia un liderazgo con disperso foco estratégico, crece la desmoralización de los colaboradores instigada por el temor ante la incertidumbre, y opera una dinámica de franca y abierta resistencia contra el proceso de transformación.
No son en lo absoluto, las condiciones mínimas requeridas para construir y conformar equipos de alto rendimiento integrados, por profesionales motivados, energizados y talentosos.
En la empresa conformada en red, la llamada organización informal hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales, para crear espacios de interacción, promover dinámicas de comunicación y desarrollar entornos de influencia. Todo ello, garantizando la coexistencia armónica con la organización formal, integrada por múltiples funciones, roles y cargos.
Cuando la empresa logra conciliar el imperativo de operar como una red amplia, flexible e inclusiva, y preserva la dinámica operacional y de negocios de su estructura funcional, está creando las condiciones ideales, para construir y desarrollar equipos de alto rendimiento, integrados por profesionales de distintas disciplinas, que adoptan multiplicidad de enfoques, y acreditan diversos niveles de experiencia.
Al operar esta deseable sinergia, el clásico organigrama que describe funciones, define relaciones de mando, y caracteriza puestos de trabajo, puede, perfectamente coexistir con los grafos de influencia social, que expresan el radio de influencia de cada nodo de la red, identifican los flujos reales de comunicación, y representan las potenciales dinámicas de interacción.
Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente
2. Promoviendo la diversidad para favorecer el contraste de ideas y la multiplicidad de enfoques
En los equipos de Alto Rendimiento de la organización conformada en red, se favorece ampliamente la convergencia de profesionales pertenecientes a diferentes disciplinas, que acreditan diversos niveles de experiencia, expresan distintos intereses, despuntan por sus talentos únicos, y asumen múltiples puntos de vista, de acuerdo a su área funcional, y de especialización.
En un entorno laboral abierto y de franca colaboración, propicio para la discusión, y la libre confrontación de opiniones, hipótesis e ideas, suele producirse un flujo de conversaciones y de ricas interacciones, que gracias al apoyo de líderes transformadores y de esclarecida visión estratégica, puede generar valor diferencial por medio de la innovación.
Cabe aquí, conceptuar a la innovación como un imperativo estratégico en torno al cual participan y se involucran diversos equipos, y en ocasiones, instancias externas a la empresa.
Ello es posible, implantando y desarrollando un nuevo modelo de organización, que operando a través de los nodos de una red, vinculada por un propósito común, y desplegándose con independencia a la organización funcional formal, logra desarrollar procesos de generación de ideas, nutridos y potenciados por fenómenos de serendipia, dinámicas de pensamiento lateral y divergente, y procesos de autoaprendizaje.
Esta práctica es relevante y pertinente, en la conformación de equipos con las competencias suficientes para cuestionar los dogmas establecidos; con el perfil de riesgo necesario para asumir el cambio como una oportunidad para agregar valor; y con la persistencia y confianza plena en sus capacidades, para creer y trabajar con implicación, tesón y compromiso, en pos de una visión, que en el escenario actual de negocios podría ser difícil de alcanzar.
Ver: Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares Formación 2.0
3. Big Data, el acceso desde la nube, y la movilidad, aliados de los equipos 2.0 de Alto Rendimiento
La organización conformada en red está basada en el uso productivo y enfocado a la estrategia de negocios de redes sociales y aplicaciones de colaboración. Aquí tiene perfecto sentido aprovechar el carácter predictivo que puede derivarse del análisis de la ingente cantidad de datos e información generada, para identificar patrones de interacción, fundamentar el análisis de tendencias, y facilitar la adquisición de información de inteligencia de negocios. Todo ello para nutrir la toma de decisiones en un ámbito empresarial muy volátil, incierto y difícil.
La organización 2.0, puede enfocarse en el análisis de volúmenes exorbitantes de datos (Big Data), para detectar patrones y tendencias de interés para el negocio, en un contexto de creciente complejidad caracterizado por la generación creciente de datos e información. Este flujo descomunal de datos e información, difícilmente puede ser abordado por una empresa, si antes no se establece una estrategia para lidiar con el exceso de información, y derivar a partir de estas premisas, aquellos conocimientos que son de interés para la empresa, y relevantes para el negocio.
El acceso seguro, ubicuo, en todo momento, y desde cualquier dispositivo de activos informáticos corporativos, como las redes sociales, los sistemas empresariales, y las aplicaciones de ERP y CRM, responde a la promesa de favorecer la agilidad y flexibilidad que los integrantes de equipos de alto rendimiento precisan tener, para agregar valor trabajando en forma integrada, descentralizada y distribuida.
Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración
4. Equipos que aprenden del error constructivo e iteran para generar mejora continua
En la organización conectada del presente, todo error involuntario surgido durante el desarrollo de proyectos de potencial transformador, puede asumirse de manera constructiva, y ser aceptado como una lección aprendida, que tras haber sido analizada desde una perspectiva crítica, es ahora relevante para impulsar procesos de mejora continua.
Los errores derivados del proceso de innovación, a veces son asumidos en la organización tradicional como un resonante fracaso. Cuando ello sucede se inhibe la potencial capacidad de transformación que una organización puede aprovechar del desarrollo de proyectos de sesgo innovador, que por su naturaleza, siempre acarrearán un importante factor de riesgo asociado.
Quienes integran estos equipos de trabajo, suelen colocar el acento en el objetivo de evitar errores, susceptibles de penalización. Se genera así, un clima de tensión que afecta al entorno laboral, cuando lo verdaderamente relevante, es garantizar la estabilidad de la ejecución, sacrificando cualquier oportunidad de introducir mejoras a los procesos, a los productos o a los servicios, a través de la innovación.
Eric Schmidt, directivo de Google ha afirmado en distintas oportunidades, que el éxito de esta empresa para generar innovación disruptiva, es el resultado de la capacidad que sus equipos han desarrollado para detectar errores en una fase temprana de los proyectos; de sus competencias para aprender de ellos tan rápidamente como sea posible; y de su disposición a iterar las veces que sea necesario hasta lograr una impecable ejecución.
La aplicación del concepto de Beta perpetuo de Tim O"Reilly, al ámbito empresarial es relevante para describir a la organización que ha desarrollado la capacidad de reinventarse constantemente, a través de la innovación incremental, y emerger como un referente de éxito, en un ambiente empresarial muy complejo e incierto.
Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis
5. Equipos que se apropian del cambio y lo hacen suyo, para generar una ventaja competitiva sostenible
En la organización tradicional, de estructura jerárquica, con relaciones laborales de mando y control, y procesos operacionales obstaculizados por una crónica burocracia; los cambios del entorno, suelen ser subestimados, unas veces por la arrogancia de sus cuadros directivos; otras por una suerte de miopía estratégica vinculada al apego excesivo a los detalles de la operación empresarial.
En este escenario, antes que genuinos equipos de trabajo suelen conformarse grupos de profesionales, con el imperativo de corto plazo, de facilitar la adaptación a contracorriente de la organización, a una frenética dinámica de cambio en el entorno empresarial, que rara vez ha sido anticipada en los radares estratégicos del liderazgo.
Esta suerte de miopía amenaza la viabilidad de una empresa, que ha desarrollado una capacidad superlativa para sobrevivir, a los embates de los sucesivos cambios que ahora experimenta en un entorno completamente nuevo y hostil, como el que corresponde a la transición a una nueva Era.
En la organización conectada en red, se conforman equipos de trabajo motivados por una visión de largo plazo, con suficiente contexto estratégico, acceso privilegiado a conocimientos y apego a buenas prácticas apalancadas por tecnologías sociales, para dotar a la empresa, del perfil de riesgo, de la capacidad de anticipación, y del sentido de propósito requerido para generar cambios que beneficien a la sociedad, satisfacer a las expectativas de los mercados, y generar bienestar para las personas, cuya actividad gravita en torno a la evolución de la empresa.
Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo
6. De los perfiles rígidos de puesto a los roles versátiles y mutables
Muchos de los roles profesionales que los colaboradores de una organización 2.0 detentan en un equipo de alto rendimiento, antes de responder a un perfil rígido de conocimientos, experiencias y actitudes, cambian y mutan a una velocidad congruente, con la evolución y transformación que experimentan el entorno de negocios y su marco competitivo asociado.
Cualquier profesional talentoso de una organización que desarrolla prácticas de innovación abierta, ha de estar dotado de una motivación sustantiva y de un inspirador sentido de propósito, para hacerse cargo de procesos acelerados de autoaprendizaje, potenciados por el acceso a la inteligencia colectiva a través del uso eficaz y eficiente de redes sociales, y aplicaciones de colaboración, en entornos personales de aprendizaje y comunidades de práctica.
El proceso de autodesarrollo comienza cuestionando las visiones tradicionales de la realidad; está vinculado al proceso consciente de desaprender todos aquellas prácticas y conocimientos que han perdido su vigencia en los escenarios de negocios del presente; y culmina en la generación de ideas y proyectos que conllevan al lanzamiento de nuevos y/o mejorados procesos, servicios y/o productos.
Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, se requiere de su plena dedicación y compromiso, para garantizar la caracterización sistemática y los ajustes oportunos de los perfiles de competencias asociados a los roles de quienes integran los equipos de alto rendimiento a cargo de proyectos que nutren las operaciones y justifican la dinámica competitiva de la empresa.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
7. El compromiso del líder y su rol como Coach y Mentor
Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, de notable visión estratégica, excelentes habilidades relacionales, y comprometidos a su empresa.
El líder de la empresa 2.0 ha de tener las competencias emocionales suficientemente desarrolladas, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles. Todo ello sin que sea necesario imponer en sus colaboradores el requisito de satisfacer condiciones límite, que vulneren su integridad emocional y afecten a la satisfacción de sus expectativas, como personas sensibles y profesionales talentosos que son.
El líder transformador inspira en sus colaboradores el imperativo personal y estratégico de orientar acciones motivadas por un genuino sentido de logro; fomenta la implicación efectiva a la tarea; e instiga el orgullo de pertenencia a una organización, que en ocasiones puede percibirse como propia.
Un líder asertivo anima a sus colaboradores a aportar su mejor esfuerzo y compromiso, propiciando un clima de confianza, en un ambiente laboral pleno de oportunidades de aprendizaje. Estimula una relación profesional cuyos valores cardinales son el respeto y la camaradería. Promueve un nutritivo ambiente de colaboración con oportunidades formidables de desarrollo profesional y crecimiento personal.
Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser inequívocamente comunicada y con plena convicción, por el liderazgo de la empresa. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.
La disposición de hacer un aporte profesional de indiscutible calidad y excelencia, y el compromiso del colaborador hacia su empresa, pueden ser continuamente reforzados, cuando sus líderes le apoyan en su crecimiento y desarrollo profesional continuo, a través de planes de formación adaptados a sus intereses y competencias, y dinámicas en las que líderes influyentes y de gran credibilidad, participan como coaches o mentores.
Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0
8. Inteligencia Emocional al servicio de los equipos de Alto Rendimiento
Las investigaciones más recientes de Daniel Goleman demuestran que la motivación e implicación de un colaborador a su proyecto es mayor, en la medida en que este, al final del día perciba que efectivamente ha logrado pequeños avances, congruentes a las expectativas que el proyecto genera, en un contexto de obvia relevancia estratégica.
Acorde a esta perspectiva analítica, el liderazgo de la organización ha de facilitar en una dinámica de franca y abierta comunicación, el reconocimiento oportuno y generoso de los logros y metas alcanzados por sus equipos, tanto a nivel individual como colectivo. Esta práctica es clave para reforzar la motivación y el compromiso de los colaboradores asignados al proyecto.
El líder 2.0, ha de perfeccionar sus competencias relacionales, aplicando con sensibilidad y atención a las expectativas de su gente, aquellos fundamentos de la inteligencia emocional que le faciliten la construcción de ambientes de trabajo de alto rendimiento, donde prime la camaradería, la colaboración efectiva, y el aprendizaje colectivo.
Sin trabajadores felices y motivados; sin un ambiente laboral retador y positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza reciproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad a largo plazo, de cualquier empresa en la Economía del Conocimiento.
Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar
12/03/2013
AUTOR: Octavio Ballesta
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Octavio Ballesta
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Noticia, Los 7 pecados capitales y cómo superar los 16 malos hábitos que impiden el éxito. - 08/10/2012 11:31:03
" 16 hábitos a evitar para ser un a gran comercial.
Por Juan Carlos Cubeiro.
Hablemos de Talento.
En Perú, compré Lo que logró hasta aquí no lo llevará al siguiente nivel, de Marshall Goldsmith, Don Brown y Bill Hawkins, de 2007 (en España se llamó Un nuevo impulso) y si en aquella ocasión eran 20 hábitos a evitar, aquí son 16 hábitos comerciales a eliminar para siempre.
11-S, y con el inicio de septiembre muchos libros interesantes: Entrénate para la vida, de Patricia Ramírez, una de las mejores psicólogas deportivas y de la salud de nuestro país; Neuromanagement, del gran Carlos Herreros, co-presidente (con un servidor) de AECOP, la Asociación Española de Coaching y consultoría de procesos: Por qué fracasan los países, de Acemoglu y Robinson; Las finanzas en una sociedad justa, de Robert Shiller. Y las ediciones en Booklet de Liderazgo Guardiola y de Por qué necesitas un coach. Grandes contenidos para una nueva temporada, la del cambio de ciclo.
En Perú, compré Lo que logró hasta aquí no lo llevará al siguiente nivel… en ventas, de Marshall Goldsmith, Don Brown y Bill Hawkins. El título está basado en un libro anterior de Goldsmith, uno de los gurús de EE UU en el mundo del coaching (que, por cierto, participará en el Anual HR Conference 2012, el 9 de octubre en Chile y el 11 de octubre en Colombia): Lo que logró hasta aquí no lo llevará al siguiente nivel, de 2007 (en España se llamó Un nuevo impulso) y si en aquella ocasión eran 20 hábitos a evitar, aquí son 16 hábitos comerciales a eliminar para siempre.
Los siete pecados capitales
Hablaba de esos hábitos destructivos (en siete bloques, como pecados capitales) durante una conferencia de APD en la Universidad de Deusto hace cinco años, con estas palabras:
La Ira
"1º Nos encontramos con "perder el control en las situaciones que me sacan de quicio", "utilizar la visceralidad como una forma habitual de dirigir", "matar al mensajero de manera frecuente". Son tentaciones de la Ira, que es una excitación excesiva ante la adversidad. Confucio nos enseñó que "quien domina su ira, domina a su peor enemigo".
La Soberbia
2º Hábitos como "añadir un comentario personal en cualquier discusión o aportación de otro", "decirle constantemente al mundo lo listo que soy" o "no practicar el reconocimiento a los colegas o colaboradores". Son tentaciones de la Soberbia, una estima sobrepasada que busca la atención constante. Conviene recordar al directivo, por mucho éxito que tenga, que es mortal; que sea humilde y humano.
La Envidia
3º Se sitúan peligrosos hábitos como el de "evaluar constantemente a los demás", el de la negatividad ("déjame explicarte por qué no funcionará") y el de no expresar gratitud en momento alguno. Son sutiles formas de Envidia, el rencor o tristeza por las cualidades del otro. En un equipo de alto rendimiento, los logros son de todos. Napoleón decía que "la envidia es una declaración de inferioridad".
La Lujuria
4º Corresponde a "querer ganar a toda costa, aun machacando al otro", "hacer comentarios despectivos, abusando del sarcasmo" y "no escuchar apenas a los demás". Son tentaciones de Lujuria, entendida ésta no como falta de castidad sino como falta de respeto. Hemos de desterrar la idea de tratar al otro como un "recurso", sustituir ese terrible pensamiento de Hobbes ("el lobo es un lobo para el hombre") por el más práctico de nuestro compatriota Séneca ("la persona es un ser sagrado para otra persona").
La Avaricia
5º Hábitos como "ocultar información para parecer más importante", "empezar cada comentario con un no o un pero" (porque yo soy siempre el que tiene razón) o "apuntarme los tantos de los demás (hacer el robamedallas)". Son sutiles variantes de la Avaricia, un deseo desordenado de posesiones (no exclusivamente dinero: información, logros, opiniones acertadas). Gandhi dijo que "en la Tierra hay suficiente para satisfacer las necesidades de todos, pero no tanto como para satisfacer la codicia de algunos".
La Gula
6º Hábitos perniciosos como "obsesionarse con alcanzar los objetivos constantemente", abusar de filias y fobias ("estás conmigo o contra mí") o "no asumir jamás la culpa de mis errores". Son las nuevas formas de Gula, deseo desordenado de "comer" no exclusivamente ligado al alimento o la bebida, sino a los objetivos, las relaciones o los fallos. Fernando Savater ha escrito que "la gula se convierte en pecado cuando ofende al derecho o las expectativas del otro al comer lo de los demás, acaparar y dejarlo con poco o nada".
La Pereza
7º Hábitos como pensar que "soy como soy y ya no puedo cambiar", "excusarme o justificarme constantemente" o "añorar el pasado, esperando que vuelva", tentaciones de la Pereza.
En definitiva, la Inteligencia Social (la parte de la Inteligencia Emocional relativa a las interrelaciones con los demás) consiste en buena medida en evitar esas "bajas pasiones", señaladas por Gregorio I el Magno en el año 600 y concretadas por Tomás de Aquino (1225-1274), el principal filósofo escolástico.
¿Qué puede hacer el/la líder? Recurrir a la reflexión, al descubrimiento y a un plan de acción para cambiar de hábitos. Precisamente lo que busca (y logra) el coaching estratégico."
Los hábitos comerciales
Pero vayamos a los hábitos comerciales. Son "16 hábitos que sus clientes quieren que tú abandones". Y parten de que en toda venta hay dos partes: una funcional (el propósito, la práctica y la utilidad) y una humana (conformada por personas). "La parte humana del trabajo comercial es crear ,provocar, generar y desarrollar- la disposición para comprar". Según dice en el libro, si escribimos "coaching de ventas" en Google, aparecen 166.000 resultados.
Están las cinco escuelas de ventas:
- venta basada en las relaciones (Dale Carnegie),
- los pasos para vender (AIDA: Atención, Interés, Decisión, Acción),
- la negociación (poder/información),
- la venta estratégica (en los 80 y 90; el poder del contexto) y
- los métodos de diagnóstico (la influencia "situacional": DISC, PNL, MBTI).
"Creemos que las dinámicas de compra y venta en la segunda década del nuevo milenio exigen un nuevo paradigma, un nuevo marco de referencia y una nueva forma de comprender y mantener la disposición de compra de los clientes". Así es, porque en el Talentismo, que sustituye al Capitalismo, "no hay tiempo para pensar" (David M. Levy, Universidad de Washington).
Estamos en la "era de la empatía" (acción de comprender, ser consciente o sensible a algo, e incluso experimentar los sentimientos, pensamientos y la vivencia del otro).
Paradójicamente, según el Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan, los jóvenes de hoy son un 40% menos empáticos que en 1979. "La empatía tiende a caer, el narcisismo tiende a subir". Por el avance tecnológico, la sensación de urgencia y el exceso de pensar en nosotros mismos.
Los 16 malos hábitos
En definitiva, los 16 malos hábitos comerciales a desterrar son:
1. Fracasar por no estar presente.
Manifestaciones repetidas y molestas de comportamiento que indican que preferimos estar en otro lugar, en otro momento o con otra persona. Silva Gonçalves, psicóloga brasileña: "90-9 y 1". 90% sintonizar el presente, 9% planificar el futuro y 1% revisar el pasado. "No puede haber multitareas en la relación personal".
2. Muletillas: repetir frases y palabras sin sentido.
El uso excesivo de calificadores verbales sin sentido e innecesarios. Un generador de apatía sutil pero mortal, que distancia al cliente. Por ejemplo, el "pero", que quiere decir "haga caso omiso de la información previa". Detén ese comportamiento que ofende.
3. Vender después de lograr el negocio.
La necesidad irresistible de verbalizar y ejecutar cada movimiento posible en el proceso de venta. Es "añadir demasiado valor". Después de que el cliente ha dicho que sí, el vendedor sigue hablando.
4. Ser selectivo al escuchar.
La ausencia de una escucha activa en presencia del cliente. Es el mayor asesino de empatía: la incapacidad de prestar atención. La escucha no es una habilidad natural, sino adquirida.
5. Establecer contacto sin propósito.
Una comunicación repetida de forma deliberada sin ninguna razón comercial válida (que no esa querer vender algo). Hay que establecer de 4 a 6 contactos antes de que el cliente muestre disposición de comprar. Establecer contacto sin propósito es un asesino de la empatía. El propósito recompensa a nuestros clientes y nos premia a nosotr@s mism@s.
6. Clasificar según la apariencia.
La tendencia de juzgar la motivación y los ingresos de los posibles clientes de forma superficial desde una perspectiva distante. Como Pretty Woman (Julia Roberts) cuando va a comprar a Rodeo Drive: "¡Tengo dinero, de verdad!"
7. Usar la ansiedad como herramienta.
Es "las ventas se cierran el sábado". Con la ansiedad está el poder coercitivo. Es lo de "me queda el último". Una variante es tratar de vender cuando el comercial está enfadado.
8. Usted está ahí , Yo estoy por encima.
La necesidad constante de superar a nuestro interlocutor es un esfuerzo por mostrarle al mundo lo inteligentes que somos. En el intento de impresionar a nuestros clientes con nuestra experiencia, se pierde la venta.
9. Exceder la confianza.
El uso de gestos íntimos inadecuados. Saludos demasiados familiares, excesiva familiaridad… Hemos de ser cautelos@s con la formalidad.
10. Ocultar la pasión y la energía.
La tendencia a olvidar que las personas deciden sobre la base de la emoción y más tarde justifican esa emoción con la lógica. La pasión es deseo poderoso, entusiasmo ilimitado, ardor, creer en lo que un@ representa. El 95% de nuestra motivación es inconsciente, y por tanto emocional-
11. Explicar el fracaso.
Comportarse bajo la creencia equivocada de que ser capaz realmente de culpar a otros, mencionar los fallos o hacerse el culpable es suficiente para satisfacer al cliente. No existen excusas en las ventas, y hay una tendencia molesta a explicar mecánicamente por qué se decepcionó al cliente.
12. Evitar decir "lo siento".
La incapacidad personal de pedir disculpas o aceptar la responsabilidad por una equivocación o daño de la organización o persona. Lo único que podemos controlar es lo que hacemos ahora y lo que haremos la próxima vez.
13. Lanzar a otro al agua.
Sacrificar a un colega, a menudo anónimo, vulnerable y normalmente inocente, al culparlo por un fallo funcional en la que tienes responsabilidad. Se trata de construir una relación personal entre el/la comercial y su cliente.
14. Hacer propaganda.
Exceso de confianza en los temas y en la retórica de la organización. Una cosa es un mensaje deseado, comunicado por la organización, y otra es la intrusión personal y el "insulto" de repetir (literalmente, leer) unas líneas de instrucciones que el/la comercial no cree.
15. Desperdiciar energía.
Tomar parte en discursos autocompasivos y conversaciones para culpar a otros. Son actividades no solo improductivas sino contraproducentes. Se disipa energía emocional y espacio mental.
16. Obsesionarse por las cifras.
Lograr beneficios, margen, productividad está enfocado a expensas de ser promovid@. La obsesión por los números puede dar lugar a dos errores: lo que nosotr@s queremos de la vida y lo que otr@s quieren de nosotr@s. Las cifras deben estar en la planificación, no en la obsesión en el trato (ansiedad). Por ejemplo, podemos atropellar a nuestr@s compañer@s por detalles de poca importancia.
Superar los malos hábitos
Como es muy difícil recordar 16 hábitos, te propongo reordenarlos (y ponerlos en positivo) precisamente utilizando el modelo AIDA:
Atención:
Para promover la atención, estar presente (1), establecer contacto con un propósito (5), ser cauteloso con la formalidad (9), jamás "hacer propaganda" (14).
Interés:
Para generar el interés, hablar sin muletillas (2), escuchar plenamente (4), evitar la soberbia (8), mostrar pasión y energía (10).
Decisión:
Para lograr la decisión, evitar dejarse llevar por la apariencia (6), dejar de lado la ansiedad (7), hacer equipo respecto a los errores (11), nunca sacrificar a un colega (13).
Acción:
Para conseguir la acción, no vender después de cerrar el trato (3), saber decir "lo siento" (12), nada de discursos autocompasivos (15), evitar obsesionarse con las cifras (16).
Lo ideal con el equipo comercial es conocer los 16 hábitos dañinos, hacer un sano ejercicio de autocrítica, establecer cada un@ tres objetivos de mejora (no más de tres para empezar) y que el/la líder dé proalimentación ("feedforward", en lugar de "feedback", retroalimentación).
Ojalá nuestr@s comerciales vendan mejor cada día. Lo necesitamos. Mi agradecimiento y admiración a l@s que tienen espíritu de mejora.
Publicado por Juan Carlos Cubeiro en 10:39
Martes, 11 de septiembre de 2012.
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Fuente: Hablemos de Talento
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Es Noticia, Las 11 etapas de la preparación para crear, innovar y emprender. - 01/10/2012 10:33:45
" Idear, innovar, emprender.
Por Marc Vidal.
El blog de Marc Vidal.
El pasado viernes ofrecí una conferencia sobre innovación, generación de ideas y cómo la creatividad es el verdadero material catalizador del espíritu emprendedor. Durante una hora escasa comenté lo que para mí es una idea. Algo curioso, os lo aseguro. A veces no es tan importante definir un concepto como sentirlo. Definir un hipopótamo es sencillo, sentirlo no.
Saber que se te ha ocurrido algo es factible, pero el sabor que produce sentirla es incomparable. Una idea no es más que una proeza de asociación de viejos elementos, una síntesis de lo complejo y una combinación extraordinaria de factores que por si solos no generaban un alto valor. En base a eso, me limité a definir mi método.
A lo largo de muchos años he ido creando proyectos, empresas, organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones, asociaciones, jornadas y cosas peores. Lo único que está presente en todo ello es la creatividad. Esa fue la base para toda la ponencia, la de relatar con ejemplos e historias en primera persona los once aspectos que para mí son esenciales a la hora de generar ideas emprendedoras.
1. Prepararse para tener ideas.
En primer lugar es fundamental, aunque parezca una obviedad, prepararse para tener ideas. La mejor de las maneras es cultivando el sentido del humor y las herramientas para divertirse. En concreto puse el ejemplo de que cuando tengo una reunión con mi equipo, antes de que se describan las ideas de cada uno, yo ya tengo claro quien tendrá la más buena. Suele ser quien sonríe, quien se lo pasa bien. A veces no me queda claro si se lo pasan bien porque tienen buenas ideas o tienen buenas ideas porque se lo pasan bien.
2. Estimularse para pensar.
En segundo lugar comenté lo importante que es estimularse para pensar. Sin estímulos no hay creatividad en la mayoría de los casos. El hombre puede vivir minutos sin respirar, días sin beber, meses sin comer, pero puede vivir años sin pensar. Por ello hay que darle cuerda. Expliqué casos que demuestran que el cerebro humano es una máquina extraordinaria que con estímulos adecuados logra hacer cosas que aparentemente son inasumibles.
3. Pensar como un niño.
El tercer punto era pensar como un niño, pero un niño antes de ir a la escuela, justo cuando todavía preguntan cosas como "la edad de la luna" o "el porque las personas trabajan". Debemos ser capaces de preguntarnos cosas desde el punto de vista de un niño antes de ir al colegio. Los niños entran en el sistema educativo con un interrogante y salen con un punto y final. Una pena.
4. Obtener mucha información.
Hablé de lo imprescindible que es obtener mucha información. En mi caso, este cuarto punto está monopolizado por viajar. Creo firmemente que viajar, vivir en múltiples países y haber rodado por el planeta de este modo durante más de una década me ha permitido tener una manera de ver las cosas que me permite generar ideas complejas. Viajo casi 300 días al año y visito unos veinte países en ese período. Es fascinante todo lo que descubro no saber en cada destino. Intento siempre estar en algún destino desconocido cada seis meses como mínimo. Busco sustituir el mirar por el observar, el respirar por el vivir y el pensar por el cambiar. No es fácil, pero es una experiencia vital extraordinaria.
5. Valorar el fracaso.
El quinto punto para ser creativo y emprendedor es valorar el fracaso. Hay que ser un poco loco para saltar por un acantilado una y otra vez tras un fracaso, tras una ruina. Sin embargo les aseguro que el viaje es lo apasionante, lo maravilloso. Como decía Woody Allen "yo no tengo miedo a morir, simplemente no quiero estar allí cuando eso ocurra".
No soy un suicida pero tengo claro que el valor contra el fracaso es parte sustancial de la creatividad emprendedora. Un buen batacazo ayuda a pensar más en la siguiente y enseña mucho. Sería de ilusos pensar que el coraje es la ausencia de temor, para nada, el valor es seguir adelante a pesar de sentir el terror a fracasar. Recordemos que no hay malas ideas, sólo reconversión de los hechos. Edison tendría mucho que contarnos sobre los errores que cometió antes de llegar a encender la primera bombilla.
Os confesaré que cuando me rechazan una idea no me lo tomo demasiado mal. En 16 años que llevo en esto de montar y desmontar negocios he tenido que irme más de una vez de una sala con la sensación áspera del rechazo. Con el tiempo aprendí que eso era una buena noticia. Era la oportunidad impagable de poder mejorar mi proyecto.
Cuando les digo a alguno de los emprendedores que me traen sus "ideas" de negocio para que las analice e invierta que su proyecto no está suficientemente desarrollado o que es una idea aun por depurar, pocos son los que se van con una sonrisa y un reto entre los dientes. La mayoría, y eso es preocupante, se van con un gesto similar a "no sabes lo que te pierdes". Probablemente me equivoque alguna vez, pero seguiré recomendando valorar el rechazo y el fracaso por igual como modelos de aprendizaje y mejora.
6. Activar el pensamiento lateral.
El sexto elemento para mi clave a la hora de tener ideas emprendedoras es el pensamiento lateral. Expuse diversos ejemplos que divirtieron a la audiencia al demostrar que muchas veces somos nosotros mismos los que nos ponemos las barreras mentales. Por ejemplo cuando un tipo nos pide que hagamos volar un papel lo más lejos posible y tras todos hacer una avioncito, va él y con una bola de papel arrugado llega más lejos que ninguno. Simplemente nos dijo "haced volar un papel" no que ese papel tuviera que tener forma de avioncito. Eso es pensar lateralmente. Al finalizar la conferencia la audiencia me felicitó por los diversos ejemplos de pensamiento lateral que expuse. Me divertí mucho con toda esta parte de la sesión.
7. Redefinir el problema.
El séptimo punto se refería a redefinir el problema. Concretamente a modificar los discursos tradicionales de los problemas. No generar nuevos problemas al problema principal suele rebajar la capacidad creativa. Como decía Picasso, "las computadoras son inútiles, pues sólo dan respuestas". No nos comportemos como computadoras y generemos problemas y no tantas soluciones. Mi pasión son los "solublemas", que cada solución genere un nuevo problema.
8. Derribar barreras.
El octavo punto se refería a derribar barreras. De hecho ahí suelo soltar una frase que me acompaña a diario: "cuando no hay viento, remo". Es decir, cuando no tengo claro quien o que me va a ayudar o impulsar, voy yo mismo y me pongo en marcha. Tomo las riendas de mi propio destino y no me espero a que me den palmaditas.
9. Olvidar para inventar.
El noveno punto es el de olvidar para inventar. Recomiendo hacer un fuerte ejercicio de pérdida de memoria para regenerar las ideas y combinar viejos elementos con nuevos totalmente limpios de toxinas mentales. Anestesia temporal, amnesia genérica para aprender, para innovar. Expliqué algún caso personal por el que hacer ese esfuerzo amnésico me permitió salvar mi patrimonio en alguna apuesta emprendedora arriesgada. El miedo y la memoria suelen ir juntos.
10. Impulsar la acción.
El punto décimo trataba de impulsar la acción propiamente dicha. Tener una buena idea y no llevarla a cabo es algo similar a no tenerla. Al final la clave es ponerse en marcha y lanzarse al error. Mi credo es el de "hazlo tú mismo, equivócate y persevera". Al final del evento alguna persona me intentaba justificar que no podían llevar a cabo algunos proyectos basados en "buenas" ideas. No tenían dinero, le dije: pídelo. Me dijeron que no tenían tiempo, les dije: levántate antes. Me confesaron que no sabían del tema, les contesté: aprende. No hay excusa, ya sabes como tener algo de dinero, ganar tiempo y saber del tema.
11. Pensar en común.
El punto once defendía el valor de pensar en común, de ponerse en marcha en equipo y de impulsarse a partir de los factores que permiten sumar de manera exponencial en lo que se ha llamado "propiedad emergente".
En definitiva, once puntos para pensar, para idear, para proyectar y para emprender. Seguro que hay más, seguro que hay otros mejores, pero estos son los que yo utilizo para inventar. Algunas veces ha resultado.
24 de septiembre de 2012.
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Que opina usted? Mi semana en Twitter. 136 tweets del 23 al 29 de septiembre 2012. - 30/09/2012 0:37:51
" Por Manuel Gross Osses.
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