Adiós al PageRank y PETER THIEL: Cómo construir el futuro

Adiós al PageRank 2016-03-13 09:36:58

El anuncio de Google de volver el PageRank a su naturaleza de métrica interna de la compañía, en lugar de ser una magnitud que podía ser observada por cualquiera, exhibida en una amplia variedad de herramientas o consultada mediante una API pública, debería llevarnos a pensar en las consecuencias de este tipo de medidas de relevancia y las formas de manejarse en una web caracterizada por una brutal sobreabundancia de información.

El PageRank nació como elemento fundamental que dio origen a Google. La idea, original de Larry Page y que lleva su nombre, respondía a una modificación de algo que el fundador veía de manera constante durante su período de estudiante doctoral: el citation index que, en el mundo académico, identifica a los autores más relevantes. El PageRank suponía, en realidad, la traslación prácticamente exacta de la idea de ese índice científico: si en el mundo académico, para saber si un paper determinado es relevante o no, consultamos cuántos otros autores lo citan en su bibliografía y, a su vez, cuál el la importancia relativa de cada uno de los que lo citan, en la web podíamos aplicar lo mismo para atribuir a una página una idea de relevancia.

A partir de esa idea original y tan aparentemente simple, el PageRank se convirtió en una manera de alejar la métrica de relevancia de las sucias manos de unos webmasters que, si podían influirla directamente, la iban invariablemente a contaminar. En efecto, mientras las métricas estuvieron basadas en criterios presentes en la página, el deterioro de los motores de búsqueda fue constante: spam con las palabras clave más buscadas, intentos de esconder absurdamente términos dentro de la página para que los motores de búsqueda los viesen pero los usuarios no, y mil perversiones más. La llegada del PageRank convirtió la manipulación en una tarea indudablemente más compleja, inventó toda una industria millonaria – el SEO – y, al introducir en sus criterios los enlaces provenientes de las redes sociales, tapizó las páginas web de pegatinas de “comparte eso en todas las redes que puedas”, al tiempo que daba lugar a toda una obsesión por el sensacionalismo y el clickbait. Curiosamente, nunca pudimos decir que no se viese venir: si conviertes en métrica sacrosanta el número de veces que otros han compartido o enlazado lo que tú dijiste, no es de extrañar que el sensacionalismo sea el resultado.

En las últimas iteraciones del algoritmo, Google ha ido degradando progresivamente la importancia de las redes sociales, al tiempo que trabajaba en una nueva métrica, el Knowledge-Based Trust score o KBT. Para desarrollar ese criterio que trata de evaluar las páginas por la fiabilidad de su contenido y no tanto por los enlaces que consiguen, Google conforma una red de páginas de confianza, elabora una serie de criterios que considera objetivos, verídicos o fiables, y compara cada página con esos criterios aceptados con el fin de descartar las páginas sensacionalistas, las llenas de factoides absurdos, las inútiles, o las que directamente mienten o dicen barbaridades consideradas en contra de la ciencia o de los criterios de verosimilitud generalmente aceptados.

La idea de un KBT, de una clasificación de las páginas web en función de si dicen la verdad o no, parece interesante desde un punto de vista científico, pero indudablemente peligrosa en manos de una compañía que no solo puede tener su propio criterio sobre lo que es verdad o no, sino también un pasado relativamente turbio en cuanto a la posible manipulación del algoritmo para beneficiarse de ello. ¿Qué ocurriría si, del mismo modo en que Google manipuló su algoritmo en su momento para degradar a determinados competidores a riesgo de dañar a sus usuarios, la compañía terminase estando en una posición desde la que fuese capaz de afectar la manera en que consideramos o evaluamos determinadas cuestiones para concluir si son ciertas o falsas? La idea de un mundo en el que pseudociencias como la homeopatía o teorías de la conspiración o pseudocientíficas como los chemtrails o el movimiento antivacunas caigan a la zona de irrelevancia de la web resulta obviamente interesante, pero ¿y si, de manera imperceptible, aquellos movimientos sociopolíticos que no resultasen convenientes para los intereses de Google fuesen relegándose igualmente a esa zona? ¿Estamos dispuestos a confiar ciegamente en que Google – o la empresa que sea – utilizará un algoritmo así de manera completamente objetiva y sin manipulación alguna? ¿Estaría dispuesta Google – o la empresa que fuese – a supervisar sus prácticas en ese sentido con los niveles de transparencia adecuados como para que esa sospecha no pudiese existir?

Los años que han ido desde 1999 hasta 2016 se han caracterizado por definir un mundo en el que lo social era la única manera conocida de evaluar la relevancia. Mientras Google ha definido su algoritmo fundamentalmente mediante componentes sociales, hemos ido viendo cómo todo el resto de los motores de búsqueda se adaptaban a jugar al mismo juego – con resultados obviamente poco exitosos – o desaparecían, al tiempo que veíamos cómo un nuevo tipo de sensacionalismo invadía la web. Pasar a definir la relevancia mediante otros criterios parece recomendable si no queremos pasar el resto de nuestra vida rodeados de titulares absurdamente intrigantes, de listas estúpidas, de personajes dedicados a compartirlo todo a cambio de dinero y de spam social.

Si Google no cambia su algoritmo, no podrás creer lo que pasará después. Pero si efectivamente decide cambiarlo y tratar de consagrar la verdad y la ciencia como criterios, la gran realidad es que tampoco va a ser nada sencillo, y que nos esperan aún unas cuántas curvas. Ese cambio no es trivial: de hecho, es enormemente importante. El criterio por el que el mundo entero decide lo que es o no fiable, lo que es o no relevante o lo que merece o no la pena leer no se cambia fácilmente…

 

This article is also available in English in my Medium page, "Bye bye, PageRank“

 

PETER THIEL: Cómo construir el futuro 2016-02-09 09:07:19

Los consejos sobre entrepreneurship de Peter Thiel a un grupo de estudiantes de Stanford se convirtieron en un suceso viral. Recientemente plasmados en un libro, el cofundador de PayPal dialoga con Knowledge@Wharton sobre sus ideas, algunas de ellas controversiales.

Cuando el emprendedor e inversor Peter Thiel, cofundador y ex presidente ejecutivo de PayPal, dictó un curso en Stanford para ayudar a los estudiantes universitarios a pensar en su futuro, Blake Masters, uno de sus alumnos, decidió tomar notas. Esas anotaciones circularon por la Weby se viralizaron, llegando a cientos de miles de lectores. Tiempo después, Thiel y Masters se reunieron para transformar esas notas en un libro que acaba de publicarse: Zero to One: Notes on Startups or How to Build the Future.

Adam M. Grant, profesor de Management de Wharton, entrevistó a Thiel para hablar sobre su nuevo libro.

¿Por qué dice que la competencia es para los perdedores?
En realidad, ése fue el título ("Competition is for Losers") con el que el Wall Street Journal publicó un fragmento de nuestro libro. El título original del capítulo al que corresponde ese fragmento es "All Happy Companies Are Different" (Todas las compañías felices son distintas"), algo ligeramente más moderado que lo que se publicó. Siempre creemos que la competencia es para los ganadores, y el ganador es alguien que es mejor y más intenso cuando está compitiendo. Los verdaderos talentos son los que compiten mejor. Las compañías "Zero to One" son aquellas que nacen de cero, es decir, que no existían antes. El próximo Bill Gates no creará un sistema operativo. El próximo Larry Page no pondrá en marcha un motor de búsqueda. Y el próximo Mark Zuckerberg no fundará una compañía de redes sociales. Si uno copia lo que han hecho, no está aprendiendo de ellos. Si se compite contra ellos, o se piensa que se está compitiendo contra ellos, en realidad se está intentando copiarlos y, otra vez, no se estará aprendiendo de ellos. 

Ahora, si miramos el otro lado de la misma moneda, usted plantea que deberíamos ver al monopolio como algo bueno. ¿Por qué?
En realidad, el fundador siempre aspira a que su empresa sea un monopolio. Quiere ofrecer algo al mundo que nadie más esté ofreciendo y, por consiguiente, el negocio obtiene márgenes de ganancia muy altos. Desde esa mirada,yo diría que el monopolio siempre es bueno y es lo que todo emprendedor debería intentar construir. Ahora bien, desde el punto de vista de la sociedad en su conjunto, los monopolios se merecen su mala reputación cuando las cosas son estáticas. Es como el famoso juego de mesa Monopoly,de Parker Brothers —el jugador simplemente reorganiza los bienes—; como la oficina de correos, o cualquier entidad en la que el monopolio se limite a recaudar rentas o dinero de los peajes. Pero si es algo dinámico,como el caso de Apple cuando desarrolló su primer teléfono inteligente y se formaron filas de una cuadra de personas ansiosas por comprarlo, estamos en presencia de un monopolio que no crea escasez artificial. Se está creando algo nuevo, y también se está haciendo algo bueno para la sociedad.

Si combinamos esas ideas, ¿significaría entonces que Mark Zuckerberg no debería haber lanzado Facebook porque ya existían Friendster y MySpace, o que Google no debería haber existido porque Larry Page y Sergey Brin ya tenían la competencia de AltaVista, Ask Jeeves y otras empresas?
Se trata de una discusión que siempre surge: ¿qué dimensión es realmente nueva y diferente? Yo podría argumentar que con Google y el negocio de los buscadores, esa dimensión fue el algoritmo de clasificación de páginas. Una forma de automatizar la búsqueda y computarizarla de un modo novedoso, que transformó radicalmente el acto de buscar en ese espacio gigantesco, algo que nadie había pensado que era así antes de que surgiera la empresa en la década de los '90. 
De manera similar, diría que Facebook fue la primera en descifrar el código para hacer que la identidad personal fuera real. Uno de mis amigos, Reid Hoffman, que participó del lanzamiento de LinkedIn, había creado una empresa llamada SocialNet en los años '90. Ya llevaba la designación de red social en el nombre, y su modelo planteaba que tendríamos avatares en Internet. Ya había actividades de ese mundo virtual, de esa realidad simulada y de redes sociales; pero se trataba, en esencia, de personas diferentes de las que realmente eran. Facebook fue la primera en capturar la identidad real. En ocasiones, las empresas son iteraciones de cosas en las que hay un cambio revolucionario en una dimensión clave. 

¿Por qué el software fue tan lucrativo y por qué se ha avanzado tanto, en los últimos tiempos, en la tecnología digital?
Hay varias razones para ello, pero en los últimos 40 o 50 años hubo un enorme nivel de innovación en el mundo de los bits, y un poco menos en el mundo de los átomos: tecnología limpia, energía, transporte, biomedicina. Muchas de esas áreas parecen haber sido bastante más difíciles. Una de las cosas que a mi juicio es cierta es que una gran empresa tiene que construir algo que sea valioso para el mundo, pero además debe poder capturar alguna fracción de eso que crea. Hay que generar X cantidad de dólares en valor y obtener un porcentaje Y de X. X e Y son variables totalmente independientes. En la mayoría de los casos, Y está cerca del 0%. Este es un elemento perturbador en la historia de la innovación: muchos innovadores descubrieron cosas pero no lograron obtener nada de ellas. Nikola Tesla, conocido por sus contribuciones al diseño del moderno sistema de suministro eléctrico de corriente alterna, fue superado por Thomas Edison, aunque la tecnología de Edison era inferior. Los hermanos Wright crearon el primer avión pero no se hicieron ricos. En la ciencia suele ocurrir algo incluso peor. Albert Einstein descubrió la teoría de la relatividad pero no se convirtió en multimillonario; ni siquiera en millonario. Siempre está implícito el tema de cómo capturar una porción de valor de lo que se está creando. Y para responder a su pregunta, lo cierto es que hay algo muy poco común en las empresas de software: muchas tienen una cualidad tan cercana al monopolio que les permite capturar una enorme cantidad de valor. Esta es una dimensión muy poco explorada. El costo marginal de producir software es cero, razón por la cual tienen increíbles economías de escala. Es un monopolio clásico, un negocio monopólico natural. 

¿Habrá una nueva revolución digital en las próximas décadas? Y si es así, ¿en qué sector se producirá?
Los contextos han ido cambiando gradualmente del hardware y los semiconductores al software, Internet y el mundo móvil, pero particularmente creo que el espacio es un buen lugar para empezar a observar. Aunque hemos estado explorando constantemente en otros tipos de terrenos tecnológicos —el espacio, la biotecnología, la genómica, la energía—, la mayor parte de nuestro foco sigue estando en el software, precisamente por su naturaleza. 

Hablemos de las personas que están detrás del software. Me resulta intrigante algo de lo que usted dice en Zero To One: que no confía en los CEO tecnológicos que usan traje.
Bien, ese comentario aludía al contexto de muchas compañías de tecnología limpia de la década de los '90, cuando todos tenían un aspecto en común. No hay reglas de sastrería estrictas. Pero, en Silicon Valley, si alguien vestía de traje en una reunión de presentación, daba la impresión de que era malo para las ventas y peor para la tecnología. Era una señal muy específica. 

Entonces, ¿usted no diría abiertamente que se debe dejar de usar traje en todos los negocios?
Depende del contexto. Estas cosas siempre tienen que ver con cada ambiente en particular. Una regla de oro, que para mí es muy cierta, es que las compañías suelen funcionar bien si las personas se conocen desde hace mucho tiempo o existen buenos antecedentes. Cuando hablo con individuos que fundaron una compañía suelo preguntarles cuándo se conocieron y durante cuánto tiempo trabajaron juntos antes de fundar la empresa. Una mala respuesta es: "Nos conocimos hace una semana, en un evento de networking, y lanzamos la empresa porque los dos queremos ser emprendedores". En cambio, una buena respuesta es: "Asistimos juntos a la universidad, y durante cuatro o cinco años trabajamos en el proyecto. Yo me inclino hacia el negocio, y mi socio se dedica más a las cuestiones tecnológicas", o una respuesta por el estilo. 

Ése fue uno de los secretos que dieron sustento a PayPal. ¿Sabía por aquel entonces que era tan importante fundar una compañía con gente a la que conocía bien y en la que confiaba?
No creo que se necesite conocerla a fondo. Pero ayuda, porque así uno descubre las fortalezas y debilidades de las personas. Se puede ser más honesto en las conversaciones con ellas. En las empresas suele haber grandes altibajos y, como es obvio, nadie quiere que todo estalle en uno de los momentos adversos. 

En su libro dice que usted no es un billete de lotería. ¿Qué significa eso?
En el mundo de los negocios siempre se plantean dos preguntas esenciales: cuál es el papel que cumple la suerte, y cuánto hay de buena o de mala suerte en lo que hacemos. Son interrogantes difíciles de responder, porque el experimento nunca se hace dos veces. Como capitalista de riesgo, cuando invierto dinero en un negocio y lo considero como si fuera un billete de lotería, sabiendo que quizá funcione o quizá no, y lo hago así muchas veces, me voy preparando psicológicamente para perder dinero. Descubrí que me va mucho mejor cuando tengo una firme convicción y estoy dispuesto a poner mucho capital para respaldar una idea. En cambio, cuando digo que es un billete de lotería, lo que suele suceder es que me vuelvo un poco perezoso y no pienso a fondo en las fortalezas y debilidades de un determinado negocio. Aunque existe lo que llamamos suerte, y es importante en muchos sentidos, creo que exageramos su importancia. A menudo, cuando utilizamos la palabra suerte, en realidad deberíamos pensar los temas con mayor detenimiento. 

Sin embargo, en el libro también plantea que, de algún modo, usted está jugando a la lotería porque, en promedio, la inversión más exitosa en un fondo superará al resto de los fondos.
Siempre hay resultados extremos en los que algunas de las compañías terminan siendo mucho más exitosas que otras. La distribución es muy desigual. No todas las compañías son iguales, y algunas pueden ser más desiguales que lo que nos dice la intuición sobre ellas. La parte relacionada con el billete de lotería es la siguiente: "¿Le va a ir bien a esta compañía?; ¿funcionaráo fracasará?". Hay compañías a las que les va razonablemente bien. A algunas les va mucho mejor que a otras. En tanto todas triunfen, para el inversor no habrá problemas; pero creo que también es importante tener en cuenta que a algunas les va mucho mejor que a otras. Esta realidad cambia nuestra forma de pensar de muchas maneras. Por ejemplo, a alguien le podría resultar más beneficioso ser el Nº 100 de Google que el CEO fundador de la mayoría de los startups de Silicon Valley respaldados por capital de riesgo. Esto es posible porque los resultados son tan absolutamente dispares que sobrevaluamos a las personas que fundan una empresa y subvaluamos al preguntarnos si hay una compañía realmente valiosa a la que podríamos intentar unirnos. 

¿Qué cambia cuando participa como fundador de una compañía respecto de cuando lo hace como inversor? Pienso, por ejemplo, en Palantir, a la que hoy muchos consideran una aplicación "killer", utilizada para luchar contra el terrorismo. En ese caso, usted fue uno de los fundadores. En otros, en cambio, invirtió para conseguir solo un papel secundario. ¿Cuándo decide involucrarse por completo?
Actualmente trabajo mayoritariamente como inversor. En Palantir soy el presidente del directorio, por lo que tengo nivel de decisión, pero no me ocupo del día a día ni estoy a cargo de una gerencia operativa. En la mayoría de los casos, lo ideal es involucrarse por completo en el proyecto o no participar. Nadie puede hacer una buena contribución con una dedicación part-time. Como inversor, en cambio, siempre es necesaria cierta humildad, en el sentido de que una vez que firmó el cheque solo se tiene un control muy limitado respecto de lo que puede hacer. Por lo tanto, hay que pensar mucho antes de entregar un cheque. 

Retomemos por un momento el tema del libro. Usted dictaba clases en la Facultad de Derecho de Stanford y allí había un alumno, Blake Masters, que tomaba notas, y esas notas se convirtieron de repente en un fenómeno viral. ¿En qué momento decidió que quería plasmarlas en un libro y por qué?
En realidad era una clase de grado en el departamento de Ciencias de la Computación. Blake Masters, que en ese momento estudiaba en la facultad de Derecho, participó de la clase. Tomó nota de lo que yo decía y, de un día para otro, se produjo el fenómeno viral. Entre 300.000 y 400.000 personas leyeron las notas en Internet. Fue entonces cuando advertimos que había mucho interés en temas relacionados con el entrepreneurship, y pensamos que no teníamos que limitarnos a difundirlos solo en Stanford. Decidimos depurar esos pensamientos en un formato más atractivo, y la mejor forma que encontramos fue escribir un libro. Y eso es lo que hicimos.

Cuando usted piensa en la mejor manera de lograr que la gente adopte sus ideas más radicales, ¿hay algún punto en el que no quiere que demasiada gente las siga? Por ejemplo, al considerar la idea de crear un monopolio, no todos deberían hacerlo.
No creo que haya un enfoque que les sirva a todos, un enfoque universal. No creo que todos deban ir a la universidad. No creo que todos deban abandonar la universidad y fundar una empresa. Pienso en términos de lo que hacemos con nuestras vidas, con nuestras carreras… y no hay una única respuesta correcta. 

Usted tomó uno de esos caminos. Asistió a la facultad de Derecho, trabajó en el mundo financiero, y después se las ingenió para salir de allí. ¿Por qué decidió dar ese salto?
Pienso en mí como alguien que tuvo la crisis de la mediana edad a los 20 años. Estudié en la facultad de Derecho de Stanford. Trabajé en un estudio jurídico y en un banco de Wall Street. Fue una dinámica muy extraña. Todos los que estaban afuera de ese mundo querían entrar. Pero los que estábamos adentro queríamos salir. Tuve que volver a pensar qué quería hacer realmente, qué era lo que me apasionaba. Entonces me mudé a California, y durante el boom tecnológico de finales de los años '90 terminé creando PayPal. Ahora pienso que si tuviera que darle un consejo a mi yo más joven, le diría que vaya a Stanford y a la facultad de Derecho, pero también que se formule muchas preguntas sobre por qué lo hace. ¿Por estatus y prestigio, o porque está verdaderamente interesado en hacerlo? 

UNA CONFESIÓN 

Cuando se le pregunta si, como inversor, hay alguna decisión de la que se arrepiente, Thiel no duda: "El error más grande que cometí en la última década fue no participar en la ronda B de Facebook. Había invertido en la A, de 2004. En aquel entonces, la valuación era mucho más alta: la acción tenía un precio casi 12 veces mayor que ocho meses después, cuando fue el momento de la ronda B. Lo pensé con detenimiento. Pero, en los papeles, mi apuesta ya era grande. Sin embargo, habría sido una buena inversión". 

"El próximo Bill Gates no creará un sistema operativo. El próximo Larry Page no pondrá en marcha un motor de búsqueda. Y el próximo Mark Zuckerberg no fundará una compañía de redes sociales. Si uno copia a esas personas, no está aprendiendo de ellas".

"No creo que haya un enfoque que les sirva a todos; un enfoque universal. No creo que todos deban ir a la universidad. No creo que todos deban abandonar la universidad y fundar una empresa." 

"Un emprendedor siempre quiere que su compañía sea un monopolio: ofrecer algo al mundo que nadie más ofrece y, por consiguiente, obtener márgenes de ganancia muy altos. Desde esa mirada diría que el concepto de monopolio es bueno, y que todos los emprendedores deberían intentar construir"

"Aunque existe lo que llamamos suerte, y es importante en muchos sentidos, creo que exageramos su importancia. A menudo, cuando utilizamos la palabra suerte, en realidad deberíamos pensar las cosas con mayor detenimiento".

Knowledege Wharton

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Evaluamos el Soundlink Mini Bluetooth II de Bose 2015-11-21 09:00:09

Esta semana evaluamos parlante inalámbrico. Es el turno de un modelo de Bose con buen desempeño con facilidad de uso

DANIEL KAHNEMAN: ¿Cómo tomar decisiones estratégicas? 2015-08-25 09:06:07

El desafío de evitar los sesgos

De acuerdo con los cientistas cognitivos, hay dos modos de pensamiento: intuitivo y reflexivo En el pensamiento intuitivo o Sistema Uno, las impresiones, asociaciones, sentimientos, intenciones y preparaciones para la acción fluyen sin esfuerzo.

El Sistema Uno produce una representación constante del mundo que nos rodea y nos permite hacer cosas como caminar, evitar obstáculos y contemplar otras cosas, todo al mismo tiempo. Solemos estar en este modo cuando nos cepillamos los dientes, bromeamos con amigos o jugamos tenis. No nos concentramos conscientemente en hacer esas cosas, sólo las hacemos.

En cambio, el pensamiento reflexivo o Sistema Dos, es lento, trabajoso y deliberado. Este modo funciona cuando llenamos una declaración de impuestos o aprendemos a manejar.

Ambos modos están activos de forma continua pero el Sistema Dos suele limitarse a monitorear las cosas. Se moviliza cuando hay mucho en juego, cuando detectamos un error obvio o cuando se requiere un razonamiento basado en reglas. Pero la mayor parte del tiempo es el Sistema Uno el que determina nuestros pensamientos.

Dado que el Sistema Uno es tan bueno creando historias contextuales y no estamos conscientes de sus operaciones, puede extraviarnos. Las historias que crea en general son precisas, pero hay excepciones.

Los sesgos cognitivos es que no tenemos cómo saber que están ocurriendo: casi nunca nos percatamos en el momento de que estamos cometiendo errores intuitivos. La experiencia no nos ayuda a reconocerlos (en cambio, si abordamos un problema difícil usando el pensamiento del Sistema Dos y no podemos resolverlo, estamos incómodamente conscientes de la situación).

La incapacidad de percibir que hemos cometido un error es la clave para entender por qué solemos aceptar de buenas a primeras el resultado de nuestro pensamiento intuitivo y espontáneo. También explica por qué, incluso cuando nos volvemos conscientes de la existencia de los sesgos, no nos entusiasma la posibilidad de eliminarlos en nosotros mismos. Después de todo, no nos resulta fácil reparar errores que no vemos.

Por extensión, esto también explica por qué los textos de los expertos en gestión sobre los sesgos cognitivos no han sido de mucha ayuda práctica. Parecen suponer que si a usted le advierten de los sesgos no sufrirá sus efectos. Pero el hecho de saber que usted puede actuar sesgadamente no basta para ayudarle a superar los sesgos.

Usted puede aceptar que tiene sesgos, pero no puede eliminarlos dentro de usted.

Tal vez no seamos capaces de controlar nuestra intuición, pero podemos aplicar nuestro pensamiento racional para detectar la intuición defectuosa de otros y mejorar su juicio (en otras palabras, podemos usar el pensamiento de Sistema Dos para detectar errores en el Sistema Uno de las recomendaciones que nos hacen otros).

Esto es precisamente lo que se espera que hagan los ejecutivos cada vez que revisan recomendaciones y toman una decisión final.

Control de calidad de las decisiones: una lista de verificación

Para ayudar a los ejecutivos a revisar decisiones, hemos desarrollado una herramienta, basada en una lista de verificación de 12 preguntas, que busca revelar defectos en el pensamiento; en otras palabras, los sesgos cognitivos de los equipos que hacen recomendaciones.

A. Preguntas que los tomadores de decisiones deberías plantearse ellos mismos: 1. ¿Existen razones para sospechar que hay errores motivados, aquellos movidos por el interés propio del equipo que da la recomendación?

Los tomadores de decisiones nunca deberían preguntar esto directamente a las personas que hacen la propuesta. Después de todo, es casi imposible hacerlo sin parecer que se está poniendo en duda su diligencia e incluso su integridad y una conversación así no puede llegar a un buen final.

El problema no es sólo el engaño intencional. Las personas a veces mienten deliberadamente, por cierto, pero el autoengaño y la racionalización son problemas más comunes. La investigación ha mostrado que incluso los profesionales que sinceramente creen que sus decisiones "no están a la venta" (como los médicos) tienen sesgos que favorecen sus propios intereses.

Ciertamente, nuestra preferencia por un resultado particular está presente en cada recomendación. Los tomadores de decisiones no deben evaluar si existe un riesgo de error motivado, sino su importancia. Una propuesta de un conjunto de individuos que como resultado busca ganar más de lo usual, ya sea en términos financieros o, más frecuentemente, en términos de poder organizacional, reputación u opciones de carrera, necesita un control de calidad especialmente riguroso.

Los revisores también deberían estar atentos a los conjuntos de opciones perniciosas que sólo incluyen una alternativa realista: aquella que prefieren quienes hacen la recomendación. En tales casos, los tomadores de decisiones deberán poner aun más atención al resto de las preguntas de las lista de verificación, particularmente aquellas concernientes a los sesgos optimistas.

2. ¿Están las personas enamoradas de la recomendación que plantean?

Todos somos víctimas de la heurísticas del afecto: cuando evaluamos algo que nos gusta, tendemos a minimizar sus riesgos y costos y a exagerar sus beneficios; cuando evaluamos algo que no nos gusta, hacemos lo contrario.

Los ejecutivos suelen observar este fenómeno en las decisiones que tiene un fuerte componente emocional, como las concernientes a empleados, marcas y lugares.

Esta pregunta también es mejor guardárselas para uno mismo pero suele ser fácil de responder.

3. ¿Hubo opiniones divergentes en el equipo que hace la recomendación?

Si las hubo, ¿fueron debidamente exploradas? En muchas culturas corporativas, los equipos que plantean recomendaciones a estratos más altos dicen estar todos de acuerdo. A veces esa unanimidad es genuina, pero también puede ser un falsa unidad impuesta por el líder del equipo o un caso de pensamiento grupal (la tendencia de los grupos a minimizar el conflicto convergiendo hacia una decisión porque ésta parece concitar apoyo).

Independientemente de su causa, la falta de disenso en un equipo que aborda un problema complejo debería detonar las alarmas. En el largo plazo, los altos ejecutivos deberían crear un clima donde los desacuerdos sustanciales sean vistos como una parte productiva de la toma de decisiones (y que sean resueltos objetivamente), más que como una señal de conflicto entre individuos (y por ello, suprimidos).

En el corto plazo, si un tomador de decisiones se enfrenta a un recomendación donde el disenso fue claramente reprimido, no le quedan muchas opciones. Dado que suele se poco práctico pedir a otro grupo que presente más opciones, la mejor elección podría ser solicitar a miembros del equipo que den sus ideas disidentes, tal vez en reuniones privadas.

Y merecen especial atención las opiniones de quienes resistieron la presión por sumarse a la mayoría cuando se tomó la decisión.

B. Preguntas que los tomadores de decisiones deberían plantear al equipo que hace las recomendaciones: 4. ¿Podría el diagnóstico de la situación estar abiertamente influenciado por analogías prominentes?

Muchas recomendaciones aluden a un caso de éxito anterior, donde el tomador de la decisión es alentado a repetirlo aprobando la propuesta.

El tomador de la decisión que sospecha que una analogía con un evento especialmente memorable ha influenciado indebidamente el criterio del equipo (un tipo de falla cognitiva como sesgo de sapiencia) querrá que el equipo explore diagnósticos alternativos. Puede hacerlo pidiendo más analogías y un análisis riguroso sobre por qué los ejemplos mostrados son realmente comparables.

5. ¿Se ha tomado en consideración más alternativas creíbles?

En un proceso de toma de decisiones bien hecho, las otras alternativas son cabalmente evaluadas de forma objetiva y basada en hechos. Pero cuando tratan de resolver un problema, tanto los individuos como los grupos tienden a generar una sola hipótesis plausible y después buscan evidencia que la respalde.

Una buena práctica es que las personas presenten al menos una o dos buenas alternativas aparte de las recomendación principal y expliquen sus pros y contras. El tomador de la decisión debería preguntar: ¿qué alternativas consideraron? ¿En qué fase las descartaron? ¿Buscaron activamente información que refutara su hipótesis central o sólo la evidencia confirmatoria que describen en su recomendación final?

6. Si tuviera que volver a decidir sobre esto en una año más, ¿qué información querría y puede obtener más de ella ahora mismo?

Un desafío que enfrentan los ejecutivos cuando revisan una recomendación es el supuesto de que "todo lo que hay está a la vista". Dado que nuestra mente intuitiva construye una narrativa coherente basada en la evidencia que tenemos, cubriendo los hoyos existentes , tendemos a pasar por alto aquello que no está.

En muchos casos, los datos no están disponibles. Pero en algunos, se puede descubrir información útil.

Las listas de verificación que especifican qué información es relevante para cierto tipo de decisión también son útiles.

7. ¿Sabe usted de dónde vienen las cifras?

Un examen enfocado en las cifras clave tras la propuesta ayudará a los tomadores de la decisión a detectar el sesgo de anclaje. Entre las preguntas por hacer están: ¿cuáles de los números de este plan son datos y cuáles son estimaciones? ¿Se desarrollaron esta estimaciones a partir de ajustes de algún otro número? ¿Quién puso el primer número sobre la mesa?

La trampa de las anclas es que las personas siempre creen que pueden librarse de ellas pero lo cierto es que no pueden. En un escenario ficticio, por suerte, a los jueces a quienes se les pide que lancen los dados antes de dictar una sentencia ciertamente dirán que los dados no influyeron en su decisión pero el análisis de sus veredictos dice que sí lo hicieron.

Cuando una recomendación parece anclada a una referencia inicial y la cifra en cuestión tiene un impacto real, el tomador de la decisión debería pedir que el equipo ajuste las estimaciones de su propuesta tras hacer algo de reanclaje.

8. ¿Puede usted ver un efecto halo?

Este efecto opera cuando una historia nos parece más simple y emocionalmente coherente de lo que realmente es. Como muestra Phil Rosenzwig en su libro The Halo Effect, esto nos hace atribuir los éxitos y fracasos de las firmas a las personalidades de sus líderes.

Las empresas consideradas "excelentes" suelen estar rodeadas por un halo. Una vez que un experto las cataloga de esa manera, las personas tienden a asumir que todas sus prácticas deben ser ejemplares.

Una buena práctica relativamente simple es evaluar primero la relevancia de la comparación ("¿Qué hay de comparable en este caso con el nuestro?") y después pedir al grupo que presente otros ejemplos de empresas menos exitosas ("¿Qué otras empresas en nuestro sector invirtieron en un sector a la baja y cómo les fue?")

9. ¿Están las personas que hacen la recomendación demasiado atadas a decisiones anteriores?

Las empresas no empiezan de cero cada día. Su historia y lo que han aprendido de ella, sí importan. Pero la historia puede extraviarnos cuando evaluamos opciones en referencia a un punto de partida del pasado y no del futuro.

La consecuencia más visible es la falacia del costo hundido: cuando consideramos nuevas inversiones, deberíamos ignorar los gastos pasados que no afectan los costos e ingresos futuros, pero no lo hacemos.

C. Preguntas enfocadas a evaluar la propuesta: 10. ¿Se basa el caso en supuestos demasiados optimistas?

La mayoría de las recomendaciones contienen pronósticos que claramente tienden al optimismo excesivo. Uno de los factores que influye en esto es la confianza. Otro factor que suele operar es la falacia de la planificación. Este tipo de falacia surge del pensamiento de "perspectiva interna", el que se enfoca exclusivamente en el caso en cuestión e ignora la historia de proyectos similares. Es como tratar de adivinar el futuro de una empresa sólo considerando sus planes y los obstáculos a la vista.

Un tercer factor es la incapacidad de anticiparse a las respuestas de los competidores ante una decisión.

En la mayoría de las organizaciones, todos estos sesgos son exacerbados por la inevitable interacción (y frecuente confusión) entre los pronósticos y las estimaciones por un lado y los planes y objetivos por el otro.

Los pronósticos deberían ser precisos, mientras que los objetivos deberían ser ambiciosos. Los dos conjuntos de números jamás deberían ser confundidos por la alta dirección.

Es difícil corregir los sesgos optimistas y no basta con pedir que los equipos revisen sus estimaciones. Quien toma las decisiones debe adelantarse y adoptar una perspectiva externa, en contraposición a la perspectiva interna de quienes hacen la propuesta.

11. ¿Es suficientemente malo el peor de los casos?

Cuando toman decisiones importantes, muchas empresas piden a sus equipos de estrategia que propongan una gama de escenarios, o al menos el mejor y el peor. Lamentablemente, el peor de los casos rara vez es lo suficientemente malo.

El tomador de decisiones debería preguntar: ¿de dónde salió el peor de los casos? ¿Cuán sensible es a las respuestas de los competidores? ¿Qué podría pasar y que no hemos tomado en cuenta?

Una técnica útil en estas situaciones es el "premortem", ideado por el psicólogo Gary Klein. Los participantes se proyectan hacia el futuro, imaginando que lo peor ya ocurrió y elaborando un relato de cómo pasó.

12. ¿Es demasiado cauto el equipo que hacer la recomendación?

Por el otro lado, el conservadurismo excesivo es una fuente de bajo desempeño, poco visible pero crónico y serio, en las organizaciones. Muchos ejecutivos se quejan de que los planes de sus equipos no son lo suficientemente ambiciosos ni creativos.

Es difícil abordar este problema por dos razones. La primera y más importante es que las personas que hacen recomendaciones tienen aversión a la pérdida: cuando contemplan decisiones riesgosas, su deseo de evitar pérdidas es más fuerte que su deseo de obtener ganancias. Ningún equipo o individuo quiere ser responsable del fracaso de un proyecto. Segunda, el hecho de que muy pocas empresas deciden explícitamente el nivel de riesgo que aceptarán asumir sólo exacerba la aversión a la pérdida de sus ejecutivos

IRADE

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