Gana lo Que Quieras Ya!: Startups: Tips para atravesar el Valle de la Muerte y Creencias disruptivas

Startups: Tips para atravesar el Valle de la Muerte 2016-03-29 08:26:20

Cuando las startups se quedan sin recursos de financiación para continuar con su negocio y conseguirlos no resulta fácil.

La opción final puede ser buscar un nuevo socio que inyecte dinero a la empresa y entre ellos están los ángeles inversionistas y los fondos de capital.

El valle de la muerte es el término que se ha acuñado en las escuelas de negocios para describir el momento en que los emprendedores se quedan sin recursos de financiación para continuar con su negocio.

Más que un lugar, es un momento en el tiempo del proceso emprendedor en el que, si no se actúa apropiadamente, las empresas quiebran y cierran.

Varios factores pueden llevar al valle de la muerte.

Los principales son financieros, pero estos también están asociados a aspectos comerciales y operativos que no se corrigieron a tiempo.

El emprendedor entra en él cuando sus fuentes de financiación han agotado el flujo de recursos que soporta el crecimiento de la empresa y los ingresos generados por la operación de la misma no alcanzan a cubrir los requerimientos de capital.

En un emprendimiento estándar, el 'valle de la muerte' se caracteriza por tener una necesidad de capital de 200 a 1.000 millones de pesos.

Los ingresos operativos obtenidos hasta la fecha se acercan al mismo valor, con unos márgenes del 10 al 30 por ciento, dependiendo del sector económico en el que se encuentre la compañía.

Es común que el emprendedor piense que en algún momento los ingresos operativos financiarán su crecimiento, pero la realidad es que si la empresa es exitosa, la demanda de recursos será mayor que las utilidades netas que está generando.

En ese punto, el emprendedor tiene que tomar decisiones estratégicas que pueden cambiar o mantener el objetivo propuesto con la creación de la compañía.

Podría endeudarla, pero se encontrará con que el sistema financiero tradicional no le prestará los recursos necesarios porque los montos requeridos son superiores a los estándares establecidos para los créditos.

El emprendedor también podría replantear la estrategia de crecimiento de la empresa, ajustándola al ritmo de la generación de recursos, pero corre el riesgo de perder oportunidades importantes de posicionamiento en el mercado o quedar expuesto a la competencia.

Podría financiarse a través de sus proveedores negociando mayores plazos para pagarles, pero si la empresa está creciendo demandará mayores insumos, los cuáles no se obtendrían si no se pagan en condiciones favorables a los proveedores.

Otra alternativa es solicitar recursos a sus socios financieros tradicionales, pero quizás ellos ya han entregado todos los que tenían disponibles.

RECURRIR AL 'ÁNGEL'

Ante esta situación crítica, la opción final es la de buscar un nuevo socio que inyecte los recursos apropiados para la empresa: los inversionistas ángeles y los fondos de capital.

Los inversionistas ángeles se pueden encontrar en el círculo cercano del emprendedor, a través de contactos de negocios existentes y colegas de trabajo.

No hacen parte del primer grupo de inversión con quienes se inició el proyecto –generalmente amigos y familiares–, pero sí se pueden encontrar a través de ellos.

Es importante entender que no todos los potenciales inversionistas son inversionistas ángeles. Esta es una persona que invierte dinero y tiempo en la empresa, y espera retirarse después de lograr las metas de crecimiento establecidas, generalmente al tercer o quinto año después de su ingreso. Protege al emprendedor, pues lo considera el capital más valioso de la empresa en esa etapa de crecimiento.

No pretende apoderarse de esta y negocia condiciones favorables para ambas partes, entendiendo las oportunidades y riesgos que tiene el emprendimiento al estar ad portas del 'valle de la muerte'.

Los otros potenciales financiadores son los Fondos de Capital.

En la industria de financiación americana, estos están claramente separados en fondos para ventures o emprendimientos, y fondos de equity o capital para empresas consolidadas.

En América Latina hay más fondos tipo equity y los de tipo ventures apenas están apareciendo. Sin embargo, la globalización está facilitando el flujo de inversión del este último tipo, comunes en Estados Unidos y Europa, en empresas latinoamericanas.

La ventaja de estos fondos, si el emprendedor logra ser seleccionado como objeto de inversión, es que sus estándares, procedimientos y políticas tienen menor variabilidad que las de un inversionista ángel.

Sin embargo, la inversión de estos en los emprendimientos que evalúan es de 1 a 100.

Lo ideal es tratar de no llegar al 'valle de la muerte'. Para hacerlo se requiere de la consciencia permanente del emprendedor sobre los recursos de financiación necesarios para crecer y de su habilidad en mantener o conseguir las fuentes de financiación que acompañen su crecimiento.

El flujo de caja de la empresa es el alimento para crecer.

El emprendedor debe prever estos flujos para que pueda mantener el ritmo de crecimiento, si no lo hace este se detendrá y el negocio será conducido lentamente al 'valle de la muerte', ya que la escasez de recursos para atender su crecimiento lo pondrá en desventaja con sus competidores y terminará perdiendo su mercado.

En cada etapa de crecimiento de la empresa se requiere financiación, hay que entender este concepto y prepararse para buscar las opciones adecuadas que permitan continuar exitosamente con su emprendimiento.

Andrés Guerrero Alvarado – Coordinador de Proyectos de Emprendimiento Facultad de Administración, Uniandes
fuente: Plan Emprendedor

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Creencias disruptivas 2016-02-09 11:06:12

En la era actual, los modelos de negocios tradicionales están amenazados y corren el riesgo de ser destruidos por el ingreso de nuevos jugadores. Dos especialistas enseñan a reformularlos. ¿El punto de partida? Desafiar las creencias convencionales sobre la creación de valor.

Aceptémoslo: los modelos de negocios duran cada vez menos. En el pasado, las reglas básicas para crear valor económico no sufrían modificaciones durante años, y las compañías trataban de aplicar los mismos modelos mejor que sus competidores. Hoy, esos modelos son objeto de rápidos desplazamientos, disrupciones y, en casos extremos, se enfrentan a la destrucción lisa y llana. Consideremos algunos ejemplos:

Bitcoin, la moneda digital, evita la intermediación de la banca tradicional mediante la tecnología block chain, una base de datos distribuida que registra las transacciones realizadas.
Coursera y edX, entre otras, amenazan a las escuelas de negocios con sus cursos online abiertos y masivos (MOOC, por su sigla en inglés).
Tencent supera a sus rivales en servicios de Internet a través de microtransacciones.
Uber soslaya el sistema de licencias que protege a los taxis en varias ciudades del mundo.

Los ejemplos son muchos, y conocidos. Pero menos conocido es cómo hacen los nuevos entrantes a un mercado para lograr un poder disruptivo. ¿Qué les permite trasponer las limitaciones y explotar posibilidades ocultas? En síntesis, ¿cuál es el proceso de la innovación en el modelo de negocio?

Para las empresas tradicionales, este tipo de innovación es sumamente difícil. Pero nuestro trabajo con firmas de diversos sectores sugiere que pueden provocar una disrupción si desafían las creencias predominantes de la creación de valor. Este artículo describe cómo hacerlo.

Replanteo de creencias

Todas las industrias están construidas en torno de creencias de larga data, a menudo implícitas, sobre cómo ganar dinero. En el negocio minorista, por ejemplo, se cree que el poder adquisitivo y el formato determinan los resultados. En las telecomunicaciones, que la retención del cliente y los ingresos promedio por usuario son fundamentales. En la industria farmacéutica, que el éxito depende del tiempo necesario para obtener la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos. A su vez, los activos y las regulaciones definen los retornos en los sectores del gas y el petróleo. Y así sucesivamente.

Estas creencias rectoras reflejan, en gran medida, las nociones compartidas sobre las preferencias del cliente, el rol de la tecnología, la reglamentación, los impulsores de costos, y las bases de la competencia y la diferenciación. Suele considerárselas inviolables, hasta que llega alguien que las viola. Y casi siempre se trata de un atacante externo a la industria.

¿Cómo puede participar de ese juego una empresa establecida en un sector? En principio, identificando la principal creencia sobre la creación de valor en la industria, así como las nociones que la respaldan. Luego, al formular una nueva hipótesis sobre algunas de esas nociones básicas, la compañía puede buscar otras formas y mecanismos para crear valor.

A continuación describimos el proceso completo (ver gráfico), y sugerimos las preguntas que la empresa debe formularse a lo largo del camino:

1- Analizar el modelo de negocio dominante de su industria. ¿Cuáles son las creencias centrales sobre la creación de valor? En los servicios financieros, por ejemplo, se considera que la escala es crucial para la rentabilidad.

2- Examinar la creencia más importante a partir de cada una de las nociones que la sustentan. ¿En qué medida las nociones sobre las necesidades de los clientes y las interacciones, la tecnología, la reglamentación y las maneras de operar apuntalan esa creencia central?

3- Replantear una creencia subyacente. Formular una hipótesis radicalmente nueva, en la que nadie quiere creer, al menos hoy, en la industria. A continuación, algunos ejemplos de empresas que lo hicieron:

Target: ¿Qué pasaría si la gente que compra en tiendas de descuento aceptara pagar más por productos de diseño?
Apple: ¿Qué pasaría si los consumidores se dispusieran a comprar productos electrónicos en las tiendas, incluso después de que Dell los hubiera inducido a preferir la compra directa?
Palantir: ¿Qué pasaría si las herramientas analíticas de vanguardia reemplazaran parte de la inteligencia humana?
Philips Ligthing: ¿Qué pasaría si la tecnología LED le pusiera punto final a la industria de la iluminación mediante un negocio capaz de reemplazarla?
Amazon Web Services: ¿Qué pasaría si usted no necesitara tener una infraestructura propia?
Amazon Mechanical Turk, Task-Rabbit y Wikipedia: ¿Qué pasaría si usted pudiera hacer parte de su tarea con la ayuda de una fuerza laboral global?

4- Poner a prueba la sensatez del replanteo. Aplicar una reformulación que ya ha demostrado ser eficaz en otra industria mejora las posibilidades de llegar a una idea que tenga éxito. Las innovaciones en el modelo de negocios, a diferencia de las relacionadas con productos y servicios, son aptas para diferentes industrias: Airbnb inspiró a Uber, y Uber a Peerby. Por lo tanto, hay que analizar en profundidad las hipótesis del punto anterior. Todas tienen amplias aplicaciones a otras industrias.

5- Transferir la creencia reformulada al nuevo modelo de negocio de la industria. En general, una vez que las compañías llegan a un replanteo, surge naturalmente el mecanismo para crear valor: una nueva manera de interactuar con los clientes, organizar su modelo operativo, aprovechar sus recursos o capturar ingresos.

Cuatro áreas para innovar

Los ejecutivos deben examinar de manera sistemática las relaciones con el cliente, las actividades clave, los recursos estratégicos, y las estructuras de costos y los flujos de ingresos del esquema económico. Dentro de cada una de esas áreas es posible hacer innovaciones en el modelo de negocio.

Relaciones con el cliente: de la lealtad al empowerment

No es una novedad que las empresas se esfuercen por conquistar clientes leales. Saben que con ellos pueden aumentar sus ingresos y alejar a la competencia. Sin embargo, la búsqueda de la fidelidad se ha vuelto más compleja en el mundo digital. El costo de conquistar nuevos clientes ha bajado, incluso sin programas de fidelización. Con el poder que les brindan las herramientas digitales y el amplio conocimiento sobre productos y servicios, los consumidores están mejor equipados a la hora de elegir entre opciones de compras. Y, sobre todo, la pasividad que antes los caracterizaba ha sido reemplazada por un deseo de expresar sus ideas, sentimientos y capacidades.

En lugar de luchar contra esta tendencia, la mejor manera de retener a los clientes es dejándolos en libertad. Quirky, por ejemplo, permite que las ideas de su comunidad online sean la guía de los productos que diseña y fabrica. MakerLabs, un colectivo interactivo de diseño y construcción, brinda a sus miembros las herramientas y el conocimiento técnico que necesitan para construir lo que desean.

Las empresas tradicionales también pueden pasar de la lealtad al empowerment. Consideremos la industria de seguros y pensiones, regida por la creencia de que las decisiones de inversión complejas deben quedar en manos de intermediarios expertos. Pues bien, una multinacional del sector se preguntó: ¿qué pasaría si los clientes prefirieran tomar sus propias decisiones de inversión? Hoy, la empresa ofrece herramientas de información y toma de decisiones basadas en la Web, junto con advertencias sobre los riesgos. Así, los clientes pueden invertir un porcentaje de sus fondos en empresas de su preferencia. La iniciativa está en su etapa inicial, pero la aceptación de la gente y la rentabilidad de los productos son una auténtica promesa.

Actividades: de eficientes a inteligentes

Una de las creencias dominantes en las grandes empresas sostiene que mejorar la eficiencia es la manera más confiable de aumentar las ganancias. En los mercados actuales, sin embargo, la velocidad a la que cambian hace que muchos productos se conviertan en obsoletos antes de haberse "asomado" al mercado, de manera tal que hay menos tiempo para optimizar los procesos. Por ese motivo, algunas empresas están incorporando inteligencia y flexibilidad al proceso de producción con el fin de adaptarse rápidamente a los cambios en las necesidades. En esencia, la digitalización les da a las compañías el poder suficiente para avanzar más allá de la eficiencia y crear sistemas de aprendizaje que funcionen mejor y de manera más inteligente.

Una plataforma global de reservas hoteleras online se basó en los ciclos de feedback rápidos para reformular el foco de su modelo de negocios. Y al pasar de la eficiencia a la satisfacción del usuario logró nuevas oportunidades de ingresos. La creencia central de ese sector ha sido que el éxito depende de dos factores: poder de negociación con los hoteles y una interfaz web confiable para los clientes. La compañía la reformuló preguntándose si los clientes que reservan una habitación de hotel podrían buscar algo más que conveniencia, velocidad y precio. Probó ese replanteo mediante una serie de iteraciones en su sitio web, y descubrió que ciertos cambios menores, como el uso de fotografías, un tono más cálido en el texto del sitio y la inclusión de comentarios de clientes satisfechos mejoraban el índice de enlaces visitados. Así llegó a la conclusión de que un sitio de reservas es más que un mero servicio funcional; también puede convertirse en una experiencia atractiva para el cliente.

Recursos: de la propiedad al acceso

Una premisa generalizada sostiene que las compañías compiten con la posesión de los activos más relevantes para su estrategia. Según esta creencia, la ventaja competitiva deriva de la propiedad de activos y recursos valiosos que se utilizan durante largos períodos. Por lo tanto, la propiedad es la mejor manera de garantizar el acceso exclusivo.

Pero ¿qué sucede cuando los activos se utilizan con escasa frecuencia o de manera inconsistente? En estos casos, la tecnología digital (que aumenta la transparencia y reduce los costos de búsqueda y transacción) facilita el surgimiento de nuevos y mejores modelos de consumo colaborativo que crean valor. Como resultado, para el acceso a activos clave, la propiedad es reemplazada cada vez más por acuerdos comerciales flexibles con socios en los que todos ganan. Entre los ejemplos se cuentan Peerby, una aplicación que permite a los vecinos compartir herramientas y otros artículos hogareños, y también Uber, que permite a cualquier conductor de un vehículo proporcionar servicios de taxi. En ambos casos, los consumidores optan por acceder a esos activos en lugar de poseerlos.

Las empresas grandes empezaron a sumarse a la tendencia. Un caso es el del productor de software Adobe Systems, que ha dejado de vender a sus clientes la licencia de las nuevas versiones de sus productos; ahora les brinda acceso a ellas mediante suscripciones mensuales.

El tránsito de la propiedad al acceso refleja una mentalidad social que evoluciona hacia modelos de código abierto. En 2014, la compañía de coches eléctricos Tesla puso a disposición de todo el mundo sus patentes de propiedad intelectual, en un esfuerzo por alentar la fabricación de vehículos que no contaminen el medio ambiente.

Costos: de bajo costo a sin costo

Según el historiador Peter Watson, los seres humanos compran y venden productos y servicios desde hace más de 150.000 años. Durante muchísimo tiempo se creyó que para vender más de un determinado artículo había que producirlo en mayores cantidades. La noción subyacente era que una unidad de determinado producto o servicio solo podía ser utilizada por un cliente a la vez. En consecuencia, todo aumento de la producción requería un aumento proporcional de mano de obra, recursos y equipos. Aunque las ventajas del volumen se traducían en menores costos promedio por unidad, las economías de escala nunca podían bajar el costo promedio a cero.

La digitalización está reformulando esa antigua creencia de manera poderosamente disruptiva. De hecho, tiene un potencial devastador porque podría destruir industrias enteras. En esencia, lo que está llevando los precios a cero es la noción de que múltiples clientes pueden utilizar bienes digitales al mismo tiempo, algo que puede traducirse a un costo marginal de cero. Los cursos online abiertos y masivos, sin ir más lejos, brindan servicios educativos a un costo marginal cercano a cero.

Y dicho sea de paso, vale la pena considerar las consecuencias para las telecomunicaciones, una industria en la que la creencia dominante ha sido que el valor se captura mejor a través de las economías de escala: cuantos más minutos de telefonía se venden, menor es el costo unitario. Como resultado, cuanto más alto es el plan de telefonía móvil, menor es el costo por minuto. Pero una compañía de telecomunicaciones está trastocando esta creencia al hacer a los clientes una oferta de "tenedor libre". Advirtió que el uso ilimitado de unidades de voz y texto no le representa un costo adicional, de modo que puede competir contra rivales emergentes de voz sobre protocolo de Internet (VoIP). Y empezó a ofrecer planes ilimitados de comunicación por voz y texto, focalizando su modelo de negocios en ganar dinero a partir del uso de datos y de sus inversiones en una red enorme de datos y gran capacidad de almacenamiento. Esos planes eliminan la confusión entre los clientes y mejoran su nivel de satisfacción. Cuando la red alcance el retorno sobre la inversión planificado, el servicio progresivo de datos también será gratuito.

Las grandes empresas siempre han tenido dificultades para innovar en sus modelos de negocios, incluso desde que la tecnología digital impuso el tema como máxima prioridad de la agenda corporativa. Sin embargo, también pueden ser disruptivas si logran identificar y superar la limitante ortodoxia sobre cómo hacer negocios.

Marc de Jong y Menno van Dijk

WOBI

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Tecnología, innovación y sector asegurador 2016-01-17 07:32:46

Ivelin Radkov - 123RF Un interesante artículo en Techcrunch, “Tech and the changing face of insurance“, me evoca un buen número de actividades, artículos y conferencias que he desarrollado para varias compañías en la industria aseguradora española e internacional, en las que pueden reconocerse fácilmente varios de los síntomas habituales en industrias consolidadas y sujetas a regulación.

En primer lugar, la industria aseguradora carece de un cuestionamiento profundo de su actividad. Cuando piensa en innovación, pone su punto de mira en internet como canal, en la posibilidad de potenciar o sustituir a sus canales convencionales intermediados (o peor, en que sea el mercado el que tome esa decisión en lugar de ellas), se plantea los comparadores como nuevos actores a tener en cuenta (e incluso toma posiciones de inversión en ellos o los desarrolla), o se cuestiona el modelo de relación con el cliente (típicamente a partir de algún problema o amenaza reputacional surgida en redes sociales)… pero no va más allá. El equivalente en banca son esas instituciones que durante muchos años únicamente aplicaron la tecnología y la innovación a la operativa bancaria, al desarrollo de los procesos, sin pararse a pensar que había todo un enorme abanico de posibilidades que iban bastante más allá, una auténtica reimaginación de la actividad a la luz de los nuevos escenarios planteados por el desarrollo tecnológico.

La temática del artículo de Techcrunch es clara: nuevas situaciones, nuevos gadgets o nuevas posibilidades incrementan o replantean el ámbito de actividad de las aseguradoras. El argumento parece obvio: si ahora nos desplazamos en hoverboards que pueden arder a la mínima, nos vamos de viaje por carretera a donde sea con alguien que simplemente ha anunciado que va a hacer ese trayecto o directamente con un vehículo que conduce autónomamente, nos hospedamos o alquilamos una casa a personas de las que no sabemos nada, volamos un artefacto de más de un kilo de peso sin haber pilotado anteriormente nada en nuestra vida, o conectamos aparatos y sensores de todo tipo en nuestra casa como si no hubiera mañana, resulta evidente que se van a plantear situaciones donde una aseguradora puede tener como mínimo un papel relevante, cuando no incluso posibilidades de aportar un interesante valor.

Decir que vivimos tiempos de cambios acelerados, de procesos de adopción rapidísimos o de constantes ensayos hechos no precisamente con gaseosa se ha convertido en un tópico tan desgastado como el uso del acrónimo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) en las escuelas de negocios. ¿Debería una aseguradora destinar recursos a estudiar nuevas situaciones en las que tratar de aportar valor, aunque puedan resultar relativamente residuales en sus inicios? La respuesta es inmediata: sí, y no tanto por el volumen de facturación específico que se derive de esas actividades, como por la posibilidad y la “gimnasia corporativa” que supone prepararse para ello. Pero más allá de esos escenarios coyunturales que pueden abrir nuevas áreas de actividad y que permiten posicionar a una compañía como pionera o dotarla de la mítica first mover advantage, deberíamos tener en cuenta que hablamos de compañías en general clásicas, caracterizadas por la solidez, reguladas, intensamente procedimentadas, y en las que los procesos de isomorfismo tienden a manifestarse de forma muy reconocible. Si el entorno cambia a una velocidad determinada, tu compañía debería hacerlo aproximadamente a la misma velocidad, si no quiere perder competitividad, frescura y capacidad de atracción y retención de talento. Una aseguradora, a día de hoy, debería estar atenta a absolutamente todas las novedades tecnológicas capaces de generar un entorno en el que desarrollar su actividad, que son prácticamente todas, y ser la primera que las estudia y se documenta en profundidad para ser capaz de estar ahí y no poner cara de sorprendida cuando las situaciones comiencen a plantearse. Todo lo demás no es innovación: es maquillaje y cumplir el expediente.

This article is also available in English in my Medium page, "Technology, innovation… and the insurance sector“