Competir innovando y La falta de dinero no te impide iniciar un negocio

Interesante, Competir innovando - 30/06/2013 20:40:08

Competir innovando
José Enebral Fernández,
Tweet Conviene revisar el significado que, en la economía de nuestro tiempo, adquieren conceptos como el de competencia e innovación; quizá pueda y deba mejorar nuestra competitividad y solidez como empresa, tras algunas oportunas reflexiones que aquí se tratan de alentar.
Innovamos en beneficio de nuestra competitividad, pero el concepto de competencia es más complejo cada día, y el de innovación, más amplio de lo que inicialmente parece. Conviene detenerse, si no lo hemos hecho ya, en los nuevos significados de estos significantes. Nuevas realidades eran ya bien visibles en el escenario finisecular, pero el cambio es continuo en el siglo XXI, y la gestión empresarial nos obliga a reflexionar con mayor penetración, en crisis y en bonanza; a elevar con más frecuencia la vista por encima de la gestión cotidiana.


Al hablar de competencia, nos referimos no ya sólo a las empresas del sector que amenazan reducir nuestra presencia en el mercado, sino también a todo aquello que puede disuadir a nuestros clientes, incluyendo, por ejemplo, los nuevos hábitos, valores y tendencias emergentes en la sociedad. Obviamente, en momentos de crisis, también competimos con todo aquello a que el cliente dirige prioritariamente su capacidad de compra: si puede arreglárselas sin nuestros productos/servicios, nuestra empresa se resentirá y habremos de disponer soluciones de supervivencia.

Aun contando con que la situación económica acabe mejorando, habremos de cuidar mucho nuestra competitividad en el mercado global. Porter y otros autores nos han ofrecido valiosas aportaciones sobre la estrategia competitiva y la diferenciación, pero todos debemos seguir reflexionando al respecto sobre nuestro negocio, atentos al entorno y anticipando el futuro, para nutrir y mantener nuestra solidez.

Y al hablar de innovación, no podemos pensar sólo en la renovación tecnológica o la incorporación de las mejores prácticas, sino y quizá sobre todo, en adentrarnos en la terra incognita del saber en cada campo (técnico o de gestión empresarial), y generar nuevas, valiosas, atractivas soluciones que nadie ofrezca todavía, para quienes los clientes las esperaban quizá sin saberlo. También disponemos aquí de reflexiones oportunas de muchos autores Ridderstrale nos hablaba del monopolio temporal, como asimismo de casos muy aleccionadores en la generación de novedades de impacto.

En verdad, en la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros, pero, asimismo, lo que aún no sabe nadie; hemos de investigar, explorar, descubrir, idear…, es decir, innovar, para atraer la atención del mercado. No innovamos en suficiente medida, ni acertamos siempre con las novedades que generamos; en ocasiones, falta sintonía con las necesidades o expectativas de los clientes, si es que no falló ya la propia identificación de éstos. A veces tampoco identificamos la auténtica competencia emergente, y tomamos decisiones quizá infructuosas.

Desde luego, hemos de saber bien qué valoran o cuestionan los clientes en nuestros productos y servicios, y no dar por sentado casi nada. Una empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola estaba plenamente segura del éxito de la new Coke en los años 80, pero la nueva fórmula resultó un fracaso. Por extraño que parezca ahora, esta gran compañía parecía contemplar su producto como un refresco magnífico aunque perfectible, y los consumidores parecían llegar más lejos, y lo veían casi como una especie de icono intocable. De modo que debemos estudiar bien a los clientes finales, estableciendo incluso tipos diferentes: tal vez se nos ocurra algo especial para algún segmento…

Coca Cola creyó que competía con Pepsi tras un sabor más atractivo, y que era el momento de innovar en el producto; pero no era la clásica fórmula lo que había que cambiar, sino el marketing desplegado. Éste es un caso (especialmente aleccionador) de racionalismo reduccionista e inferencias viciadas (recuerden que se hicieron catas ciegas…); pero la compañía corrigió pronto el error y recuperó mercado.

Por aquellos mismos años (mediados los 80), Amana, división de Raytheon que había creado en EEUU el horno de microondas, parecía estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma había abierto tiempo atrás: un cuestionable marketing había debilitado su competitividad, y, por ejemplo, el horno había penetrado mucho más en las cocinas japonesas que en las norteamericanas. Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita…) se mostraron pronto muy convincentes en la relación calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecían observar el mercado con otra perspectiva.

Revisemos, sí, con quiénes o qué competimos en el siglo XXI y exactamente en qué, y despleguemos asimismo la innovación genuina para conquistar mercado. Hablaremos un poco aquí de todo ello, si el lector nos sigue en estos párrafos. Se trata de dos buzzwords cotidianos, dos conceptos fundamentales competencia e innovación, que adquieren complejidad y dimensión especiales en la emergente economía, y cuyo análisis, sin perder la perspectiva sistémica, se hace aún más preciso en momentos de crisis.



Sobre la competitividad y la competencia

En efecto, hemos de neutralizar y aun superar a las empresas competidoras siempre que podamos, y reaccionar con acierto y prontitud cuando nos veamos sobrepasados: queremos sobrevivir. Pero ya no debemos pensar sólo en las empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio para satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, o que las encaran con soluciones innovadoras, de interés e impacto; hemos de interpretar asimismo como competencia todo aquello que, consecuencia de los cambios en la sociedad, reduce o elimina aquellas necesidades o expectativas, y las sustituye tal vez por otras.

Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en la legendaria rivalidad de Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la primera mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada mercado hoy. Nos rodean quizá demasiadas alternativas para todo, pero es que también asistimos a la desaparición súbita de algunas industrias. En suma y además de considerar la severa crisis económica en que nos hallamos, podemos encontrar serias amenazas visibles y no tan visibles a nuestra competitividad y prosperidad en:

Empresas que ofrecen mejor relación calidad-precio en productos/servicios similares o alternativos a los nuestros.
Empresas innovadoras que ofrecen nuevas y avanzadas soluciones para las mismas necesidades, o para un conjunto de necesidades.
Empresas audaces que nos superan en las campañas de publicidad o en los canales de distribución, es decir, en la comercialización.
Cambios sociales (nuevos hábitos y valores, nuevas leyes, tendencias demográficas…), que pueden restar potencial, solidez, a nuestra oferta tradicional.
El mercado global, que puede ser visto como llegada de nuevos competidores, y nuevos productos, aunque también como oportunidad para internacionalizarnos.

Bien pues, debemos ser nosotros quienes ofrezcamos la mejor relación calidad-precio en soluciones eficaces; debemos ser nosotros los genuinamente innovadores; debemos ser también nosotros audaces y certeros en el marketing; debemos ser nosotros quienes antes nos adaptemos a los cambios sociales, y debemos finalmente ser igualmente nosotros quienes mejor aprovechemos las oportunidades del mercado global.

Si, en vez de nutrir profesionalmente nuestra competitividad, nos instaláramos en la práctica de capturar y fidelizar a nuestros clientes mediante incentivos (o comisiones) para que nos compren, entonces aparecerían otros riesgos y amenazas. Aquí la casuística es muy diversa, y esta práctica puede acabar incorporando también sensible entropía a las organizaciones. Peter Drucker sostenía ya hace 20 años que comprar a los clientes no funciona, y seguramente lo seguiría sosteniendo hoy. (Y, por cierto, la entropía también se hace muy sensible cuando, quizá porque se desea vender la empresa, se pone más empeño en aparentar que en ser).

Observando los cinco puntos señalados, parece evidente que debemos apuntarnos a la innovación como proceso continuo; a la innovación de impacto, y no sólo en los productos y servicios, sino en todo aquello que permita generar en la empresa mejores resultados con menor esfuerzo (ser más productivos); a la innovación derivada de los cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras empresas; a la innovación de salto cuántico, radical, más allá de la mejora continua. Diríase que así nutrimos la competitividad y nos hacemos fuertes en el mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva quizá de mal en peor.

Pensemos, por ejemplo, en la progresiva desaparición de las máquinas domésticas de coser (las de nuestras abuelas o madres). Empresas como Singer vieron bajar sus ventas, pero no luchaban décadas atrás contra otros fabricantes, sino contra el auge de la industria textil, contra la incorporación de la mujer al mercado laboral, y contra las crecientes alternativas que se le ofrecían para el tiempo libre (si es que les quedaba): la vida de la máquina de coser doméstica expiraba. El paso de la tecnología mecánica a la electrónica retrasó el final, pero el mercado iba a esfumarse…

Los fabricantes de papel carbón para copias se empeñaban en mejorar sus características, cuando ya se veía el fin, fruto de la llegada de las pequeñas fotocopiadoras a las oficinas. E igualmente desaparecieron las propias máquinas de escribir con la llegada de los ordenadores personales, como también se ha ido reduciendo, por ejemplo, el consumo de tabaco, por razones de salud. (Quizá parezca digresión, pero, aunque yo era muy joven, recuerdo que el consumo de tabaco se incrementó en la primera mitad del siglo XIX, con la aparición de las cerillas).

Al preguntarnos con qué o quién competimos, hemos de respondernos con suficiente perspectiva y amplitud de miras; de otro modo el futuro nos pillará a contrapié. El lector pensará que no necesita estas "teóricas", y yo les recuerdo que sólo trato de provocar sus reflexiones, seguro que más enfocadas y efectivas, sobre la competitividad y la innovación.

¿Cómo tomar la delantera? En seguida se pensará tal vez: "creando novedades inspiradas o apoyadas en el avance tecnológico". Pero recordemos que no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es tecnológica (parece haber una obsesión en vincular la innovación con las TIC). También podemos inspirarnos, como sugeríamos, en la evolución demográfica, en los cambios de valores, hábitos, inquietudes…, en las nuevas leyes, en la globalización… En todo caso, hemos de asegurar la sintonía con el cliente-usuario de nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir novedades idóneas y valiosas, tanto en lo que ponemos en el mercado, como en los procesos y métodos internos: esto último también nos hace más competitivos y lo sabemos bien.

Sí, la clave más segura de la competitividad parece ser la innovación más genuina, ya se inspire en la rápida evolución tecnológica, en la demográfica, en la social/cultural, en las nuevas regulaciones o en la globalización; pero se precisan personas expertas que piensen con acierto y profundidad en beneficio de su creatividad, y asimismo empresas audaces y capaces, que materialicen ágil y debidamente las nuevas iniciativas surgidas. Creatividad en las personas (directivos y trabajadores expertos) por un lado, y audacia y diligencia en la gestión empresarial por otro: ésta parece ser la vía; pero hay que insistir en ello, por si siguieran siendo asignaturas pendientes en algunas organizaciones.



Innovar es algo más

Desplegando su significado más genuino, innovar es, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apunta a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asocia a la creatividad, pero es un concepto más ambicioso. Puede exigir la existencia de áreas formales de I+D, pero especialmente una cultura ad hoc que catalice la expresión del capital humano. En la empresa, la innovación (como la formación) ha de ser un proceso y no un suceso, pero cada iniciativa ha de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud/profundidad de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.

En la historia de la innovación empresarial hay éxitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigación formalmente orquestada (áreas de I+D), pero también con la audacia del empresario, con la creatividad de un individuo o un equipo, con la casualidad aprovechada (serendipidad), con la intuición genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analítico, sistémico, abstractivo… La aparición de una idea valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovación; en todo caso, el mercado sancionará finalmente el valor de cada iniciativa innovadora. Ray Kroc lo luchó mucho, y finalmente lo consiguió: tenía en McDonald"s más fe que los propios hermanos Dick y Mac.

Sin duda todos los trabajadores podemos ser más creativos, y deberíamos serlo en la economía del saber y el innovar: knowledge worker, thinking worker, learning worker, creative worker… Pero, en la empresa, la innovación ha de entenderse con dimensión corporativa y sistémica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad, pero hay aspectos fundamentales de la innovación la catálisis, la evaluación de iniciativas, las grandes decisiones o la materialización que corresponden a la Dirección, en función de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepción del mercado… También la Dirección habría de practicar el aprendizaje permanente, y un curso de innovación se dirigirá típicamente a directivos y empresarios.

En efecto, también a empresarios y directivos apunta el lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas más innovadoras; quizá, sobre todo, de cómo se despliega una cultura catalizadora (leamos a Robinson-Stern, Ekvall, Rydz…) de la innovación en la empresa. Podemos ser magníficos profesionales, pero siempre tenemos todos algo que aprender. Hemos de ser conscientes de que habrá éxitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente valiosas para el negocio. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, y también fracasos debidos a una mala gestión de una buena idea.

(No sé dónde leí que una persona de nivel A, con una idea de nivel B, tiene más posibilidades de materialización que un individuo de nivel B, con una idea de nivel A; pero esta reflexión, alimentada con el hecho de lo mucho que nos cuesta aceptar como buena una idea ajena, abriría una digresión y cierro por ello el paréntesis).

Hay veces en que creemos tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza: nos habrá pasado alguna vez, consecuencia quizá de un incompleto o erróneo análisis de las expectativas de los clientes. En otras ocasiones desarrollamos un producto, quizá fruto del avance tecnológico, y rechazamos nosotros mismos su comercialización por razones económicas…, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habíamos contemplado, y se hace con el próspero negocio. O desvirtuamos también en ocasiones la idea original, subordinándola quizá a intereses espurios.

Hablemos del fax, que es un ejemplo al que solía referirse Peter Drucker. Este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que dimos con el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía. Pero, ¿por qué les traigo esta historia?

El fax parece un caso de invento basado en las posibilidades técnicas, cuyo origen debemos situar en el siglo XIX y cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento económicamente discutible del servicio telefónico, sino, sobre todo, como una alternativa al correo postal y al emergente negocio de mensajería.

También fueron los japoneses los artífices de la miniaturización (años 50) derivada de la aparición de los transistores en Estados Unidos. Fueron, sí, los fundadores de Totsuko (luego llamada Sony), Morita e Ibuka, quienes apostaron más decididamente por los nuevos dispositivos, llamados a sustituir a las válvulas de vacío de los primeros aparatos de radio y de televisión. A pesar de los ya referidos aciertos de los intuitivos directivos japoneses, a los americanos (también notablemente intuitivos: al parecer más que los europeos) no se les escapaban los negocios... Hablemos ahora, por ejemplo, de la televisión en color.

El desarrollo de la televisión en color (mediado el siglo XX) resulta igualmente aleccionador y tiene un protagonista singular en David Sarnoff, primer ejecutivo de RCA, según nos recordaban autores como John S. Rydz o Watts S. Humphrey. En Estados Unidos, CBS se había adelantado con un sistema de disco rotatorio que debían incorporar tanto las cámaras de TV como los aparatos domésticos; pero El General (así era conocido Sarnoff) estaba empeñado en que RCA liderara el mercado, y desplegó una estrategia idónea, cuyo recuerdo resulta oportuno.

Puede decirse que hubo dos grandes detalles en que Sarnoff pareció superar a William Paley, el ejecutivo de CBS: primero, decidió que el sistema de color debía ser compatible con los receptores de blanco y negro, de modo que todo el mundo pudiera recibir los programas: unos espectadores en color y otros en B/N; y segundo, RCA apostó por una tecnología audaz y plenamente electrónica, que pudiera evolucionar en beneficio de la calidad de la imagen. (Detalle este último importante: hemos de prever la evolución de cada nuevo producto o servicio, que, como sabemos, empieza a quedarse obsoleto desde su propio nacimiento).

Aunque CBS alcanzó la aprobación de su sistema por la Federal Communications Commission (FCC), Sarnoff recurrió la decisión y consiguió convencer a todos de la solidez y dimensión del proyecto de RCA. Era consciente de que tenía tres tipos de clientes: la propia FCC, a quien debía convencer de la superioridad de su sistema de color; la industria de difusión de TV, cuyas producciones llegarían tanto a los aparatos de color como a los ya existentes de B/N; y, desde luego, los propios usuarios de los nuevos aparatos, dotados éstos con un tubo que trabajaba con tres nuevos colores básicos (rojo, verde, azul). Había que convencer a los tres clientes, y tras este objetivo desplegó RCA sus fuerzas.

Todas las áreas de RCA debían dejar de pensar influidos por sus creencias e intereses, para ponerse en la piel de los clientes. Por ejemplo, los ingenieros de RCA pensaron, al parecer, que el tamaño de la pantalla debía ser reducido (10 pulgadas) porque de otro modo la profundidad del aparato sería excesiva para las dimensiones del cuarto de estar típico; pero los responsables de marketing supieron que los compradores preferían aparatos de mayor tamaño, y se acabaron sorteando las dificultades técnicas. Dicho de otro modo, todos los departamentos de la compañía debían dar prioridad a las expectativas y necesidades de los clientes.

En el caso de Coca Cola, se dio por sentado que los consumidores esperaban un nuevo sabor, más atractivo que el de Pepsi. "El problema de Coca Cola en frase del consultor Darrel Rhea fue que los técnicos del laboratorio tomaron el poder". Los responsables del marketing, superados entonces por los de Pepsi y quizá puestos en cuestión, debieron asegurarse de que los consumidores deseaban realmente un cambio de sabor. La innovación (en productos/servicios) resulta muy arriesgada cuando se hace a espaldas del mercado, o cuando se despliegan inferencias desbocadas (de las que ya nos alertó Argyris, por ejemplo).

Parecen lecciones de sentido común, pero aún hoy, en 2009, fallamos a veces en la identificación de los clientes, y de sus expectativas y necesidades: algo bastante arriesgado cuando nos proponemos ofrecerles una novedad valiosa. Ya Ted Levitt nos alertaba de que, a menudo, la función de vender podría estar respondiendo no tanto a la necesidad del comprador, como a la del propio vendedor. Este articulista habla siempre aquí (acéptenme la analogía) del tornillo y el martillo: el cliente tiene un tornillo y busca un atornillador, y el proveedor tiene un martillo, y todo le parecen clavos. No debo yo generalizar, pero temo que resulta más frecuente de lo que parece.

Un caso (que pude seguir de cerca) de cuestionable identificación de los clientes es quizá el de la llegada del e-learning con el acelerado desarrollo de las TIC en el panorama finisecular, y especialmente con la expansión de Internet. En realidad, el aprendizaje por ordenador nos llegó en los años 80, en la etapa off line, cuando los docentes utilizábamos herramientas de autor para llevar al PC algo parecido a la enseñanza programada impresa que habíamos conocido previamente; pero es verdad que la etapa on line trajo la aparición de campus virtuales y la asunción por los tecnólogos de la producción de cursos multimedia e interactivos. A mi modo de ver, la ventaja entre una producción realizada por docentes para discentes, frente a la realizada por técnicos de producción para clientes (responsables quizá de las áreas de formación de las empresas), es que los docentes manejan significados, y los técnicos, significantes y efectos especiales.

Ya en el escenario neosecular, los proveedores de e-learning se asociaron en Madrid (APeL) y Barcelona (Aefol) para impulsar el papel de las TIC en la formación continua (quizá hubiera alguna otra iniciativa, como el denominado Círculo de Consultoras de Formación). Desde entonces, lo cierto es que se viene admitiendo que los cursos de e-learning platafórmico, multimedia e interactivo, no han generado aprendizajes suficientemente significativos, y hoy buena parte de esta actividad de formación se orquesta amparada en dineros públicos, con una calidad-efectividad generalmente modesta.

He traído este ejemplo para subrayar, como hacen los expertos, la importancia del usuario final en los esfuerzos de innovación. Habíamos también hablado de Singer y las máquinas de coser domésticas; bien pues, se fueron introduciendo mejoras en los modelos fabricados, no porque las demandaran los usuarios (amas de casa, en este caso), sino porque, al parecer, las pedían los vendedores para lucirse con las posibilidades ofrecidas, en las presentaciones del producto. Esto no mejoró las ventas, y Singer hubo de dar el salto cuántico de la mecánica a la electrónica para mantener el negocio. En el sector del e-learning corporativo, el profesional aprendedor no necesita alardes tecnológicos vanos, sino información idónea en fondo y forma, sencilla de traducir a conocimiento valioso y aplicable.

En su toma de decisiones, la Dirección de las empresas innovadoras no puede, por norma, dar por buena la información que llega de sus distribuidores, vendedores, ingenieros e intermediarios en general, sino que ha de acceder, lo más directamente posible, a usuarios o consumidores finales para identificar y satisfacer sus expectativas, explícitas o implícitas. Cuando el caso lo requiere, en estas empresas innovadoras cada departamento implicado (I+D, marketing, producción, ingeniería, posventa…) se ha de relacionar directamente con el cliente o usuario final, para asegurar el acierto en las decisiones.

Al releer estos párrafos antes de su publicación, he recordado otro caso curioso. Masaru Ibuka convenció, 30 años atrás, a Akio Morita de las posibilidades del Walkman, una de las innovaciones exitosas más llamativas en el campo de la electrónica; sin embargo, los ingenieros de Sony no mostraron la más mínima confianza en el éxito de la iniciativa. Aún hoy, en la empresa se diría que a todos nos cuesta dar por buenas ideas o intuiciones ajenas; a los directivos, las de los subordinados, y a éstos, las de aquéllos.

Estudiar determinados casos de innovación empresarial resulta ciertamente aleccionador, porque son muy valiosas y diversas las conclusiones: Diebold, Inditex-Zara, Raytheon-Amana, Totsuko-Sony, Coca Cola, Velcro, RCA, Singer, Helena Rubinstein, McDonald"s, Eisai, Ikea… Dejen que dedique unas líneas a aquella singular mujer, Chaja (Helena), nacida el día de Navidad de 1870 en el seno de una familia judía de Cracovia.

No había por entonces siquiera productos especiales para la higiene personal, pero su madre, Gusta, cuidaba su cutis y el de sus hijas con una crema facial: la que utilizaba una famosa actriz amiga de la familia, H. Modjeska. Cuando sus padres buscaron un marido para la joven Chaja, ésta rehusó casarse con él (mucho mayor que ella, que contaba 18 años entonces), lo cual la llevó a vivir con su tía Rosalie. Pronto se mudaría a Viena, con otra tía, donde se interesó por la dermatología, y unos años después decidió viajar a Australia, a vivir con su prima Eva.

Podrá pensarse que las circunstancias llevaron a Helena Rubinstein a dedicarse en Australia a la cosmética, disciplina a la que se aplicó con empeño para crear doctrina y modificar creencias; pero sólo sus fortalezas personales, intuición incluida, explican el éxito alcanzado, especialmente en Europa y América. Pionera en los cuidados de la piel con inspiración clínica, como en los tratamientos antienvejecimiento, llevó la cosmética a las clases altas y medias. Fue la primera en distinguir tres tipos de piel: normal, seca y grasa. Helena Rubinstein modificó hábitos en el cuidado personal de las mujeres.

La rivalidad entre Helena Rubinstein y Elizabeth Arden fue incluso más feroz que la también legendaria entre Joan Crawford y Bette Davis (estrellas de Hollywood de singular talento). Quizá el resultado fue una competencia en el negocio de la cosmética de la que el mercado se benefició, pero no parece que fueran muy felices en sus vidas personales, a pesar de llegar de la pobreza al inmenso éxito económico. Se odiaron, al parecer, intensamente a lo largo de sus vidas, por cierto bastante "paralelas", y evitaron verse a pesar de establecerse muy cerca, en Nueva York. Otras rivalidades fueron quizá menos personales pero también muy estimulantes profesionalmente: Goizueta y Enrico, Sarnoff y Paley… Evitamos ejemplos de nuestros días y nuestro entorno.

¿Qué destacar del caso de Zara, en nuestro país? Décadas atrás, la moda en el vestir era un problema para los clientes (alta calidad y precio, pero vigencia limitada), y constituía también un serio condicionante para los empresarios del sector. Los clientes con suficiente poder adquisitivo adquirían sus prendas al principio, y otros clientes esperaban a las rebajas, ya con un margen reducido para las tiendas. Entonces apareció Zara para cambiar las reglas.

La primera tienda Zara abrió en 1975, en La Coruña. Hoy, unos 200 diseñadores se encargan de crear moda para que el cuidado sistema logístico de la compañía la haga llegar a las tiendas en plazo breve. Zara vende moda en el vestir a precio asequible, y se renueva constantemente. La estrategia de la marca es incentivar las compras compulsivas y hacer saber al cliente que, cuando vuelva, habrá cosas nuevas. Zara se ocupa más de crear valor para el cliente que de reducir costes, y la mitad de su producción sale de fábricas propias en España, Portugal y Marruecos. Sí, a menudo se consolidan reglas y creencias en los mercados, que hemos de poner en cuestión.



Áreas de innovación

Enseguida termino, pero hemos de subrayar también la existencia de otras áreas de innovación, además de los productos y servicios. En conjunto, Vadim Kotelnikov nos invita a innovar en áreas tales como:

Los productos y servicios ofrecidos.
Los procesos funcionales.
Las relaciones con los clientes.
La gestión de la propia innovación.
El sistema de aseguramiento de la calidad.
El sistema de dirección o gestión empresarial.
Las técnicas de producción.
La gestión de la información y el conocimiento.
La cultura organizacional.
El aprovechamiento del capital humano.

Y, desde luego, la propia reconsideración de la estrategia de negocio o de empresa, puede traer asimismo novedades que nos hagan más fuertes en nuestra condición de competidores; que nos hagan diferentes y especialmente atractivos para un segmento del mercado. Ikea es diferente, Zara es diferente… Hemos de ser funcionalmente óptimos, a partir de la estrategia y las metas formuladas; pero también cabe revisar periódicamente cómo ser diferentes y atraer la atención del mercado.

Debo haber agotado la paciencia del lector, si es que ha llegado hasta aquí. No es que pueda ponerse ya el punto final, pero de todo esto se puede hablar muchísimo, y los empresarios lo harán con más rigor, junto a sus colaboradores más próximos. Este articulista ha aprendido algo estudiando casos reveladores, cuyo análisis no ha de quedarse en la superficie; pero ha tomado conciencia de que siempre hay mucho más por aprender.


Contenido enviado por: Pepe
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Que opina? La falta de dinero no te impide iniciar un negocio - 22/08/2012 10:00:54

"Hoy en día son muchas las personas que piensan en iniciar un negocio como forma de ganarse la vida, pues se encuentran con escasas o nulas oportunidades de encontrar un empleo por cuenta ajena.
La realidad es que en España, muy poca gente tiene vocación empresarial. Desde nuestra más tierna infancia, la mayoría de nosotros hemos sido educados para ser empleados por cuenta ajena y preferiblemente, funcionarios. Si tu capacidad es mucha, alto funcionario como abogado del estado, notario, inspector de hacienda o juez, o ejecutivo de una multinacional, si tu capacidad es menor, funcionario de grado inferior, como administrativo, celador, conserje o administrativo, comercial o dependiente en una pyme, pero en todo caso, algo que te de un salario fijo a fin de mes.
Sin embargo, la crisis demuestra que nadie tiene un salario asegurado, y que una vez que pierdes el empleo es muy difícil encontrar otro.
Es ese el momento de plantearse que si nadie nos ofrece un empleo, la solución es ofrecértelo tu mismo. Es una de las opciones que deben estudiar los parados como forma de poder generar ingresos que les permitan ganarse la vida, es iniciar un negocio.
Pero el mayor problema que se encuentran es reunir el capital para realizar la inversión inicial necesaria para comenzar el negocio.
A día de hoy, paralelamente al crecimiento del desempleo, crecen las dificultades que ponen los bancos para concederte un crédito para iniciar un negocio.
Por otro lado, con el consumo cayendo de la manera que lo está haciendo, no deja de tener unas dosis de riesgo excesivo el hipotecar tu propia casa para montar un negocio, puesto que es conocido que un importante porcentaje de los nuevos negocios fracasan en poco tiempo.
Para montar un negocio, lo primero que hace falta es tener una idea, y la mayoría de la gente no encuentra una idea original. Si tienes la idea, la segunda cuestión es reunir los conocimientos sobre el mercado, producto, competencia, etc., para desarrollar esa idea. Y si reúnes todo ello, el tercer factor es reunir el capital necesario para la inversión inicial.
Son mayoría los que en uno de esos tres pasos tienen que rendirse y buscar otras opciones. Bien, no tienen ninguna idea original, o, aunque la tengan, comprueban que no reúnen los conocimientos suficientes para poder convertirla en un negocio con unas mínimas garantías de éxito, o si han superado esos dos pasos, son incapaces de reunir el capital necesario.
Todos aquellos que a pesar de haberse resignado a no poder montar un negocio por no superar uno de esos tres pasos, encuentran en la franquicia una opción alternativa. En ese caso, sustituyes la necesidad de tener una buena idea y un conocimiento del mercado, por la compra de una franquicia donde hay un franquiciador que te aporta esa idea, ese conocimiento del mercado y, a veces, una marca reconocida. Evidentemente la transmisión de ese Know How tiene un coste en forma de canon de adhesión que suele compensarse por el menor coste de las inversiones necesarias para montar el negocio por le experiencia del franquiciador en ello, por lo que muchas veces es incluso más barato montar un negocio en franquicia que un negocio independiente.
Sin embargo el tercer punto, la necesidad de reunir un capital inicial necesario para acometer la inversión es una barrera muchas veces insuperable.
Es en este punto donde el Marketing Multinivel aparece como magnifica solución.
El Marketing multinivel, no deja de ser un negocio con las mismas características que la franquicia. Hay una empresa que te transmite unos conocimientos para poder iniciar tu negocio. En este caso, los conocimientos no los transmite la empresa directamente, sino a través de alguno de sus distribuidores, pero el sistema es el mismo, la empresa te transmite, aquí indirectamente, los conocimientos que necesitas para desarrollar tu negocio.
Sin embargo, en otros aspectos, el marketing multinivel supera claramente a la franquicia:
no hay zonas de exclusividad donde poder desarrollar tu negocio, por lo que puedes cubrir una zona tan amplia como quieras, incluso a nivel mundial, con la única limitación de los países en los que esté presente la compañía a la que te hayas asociado.
no hay inversiones en inmovilizado, alquiler de locales, obras de adecuación…
tu equipo comercial es tan grande como quieras, incluso de miles de comerciales, que no tienen sueldo fijo, que trabajan para ti a comisión, haciéndote ganar dinero mientras lo ganan ellos.
no incurres en gastos de administración comercial; no tienes que ocuparte de cursar los pedidos de todos esos comerciales que trabajan para ti, no de liquidarles sus comisiones, ni de cobrar a los clientes, …
Pero sobre todo, lo más importante, no hay que tener dinero para aportar un capital para las inversiones iníciales, porque no hay inversión inicial en muchas compañías de marketing multinivel y en otras la hay, pero mínima, menos de 500 euros.
Por lo tanto, en estos tiempos de crecimiento del desempleo, una forma de reorientar su vida y ganar dinero, incluso mucho dinero, para las personas en dificultades es el marketing multinivel.
Si te interesan mis opiniones, puedes visitar mi sitio dedicado al negocio de marketing multinivel, donde encontraras mucha información sobre esta fascinante y muy rentable actividad.
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Que opina usted? Las 4 fases y los 20 pasos para crear un emprendimiento - 14/04/2012 3:11:03

"Las 4 dimensiones de la personalidad emprendedora
Por Ismael Sierra Garrido
Emprendedor Profesional

En el camino requerido para llegar desde una hoja en blanco hasta un negocio exitoso a largo plazo, existen cuatro dimensiones de la personalidad del emprendedor, que necesitan surgir en las distintas etapas consecutivas.

1.- El soñador

La dimensión de El soñador es la que convierte una hoja en blanco en una idea de negocio.

Dentro del contexto de volverse un emprendedor, soñar no es un evento único. Está claro que hay ciertos eventos que pueden encender la chispa, pero por lo general se necesita una reacción en cadena. El efecto dominó puede pasar estas fases:

1. El despertar:
Hallar alguna actividad que estimula nuestra mente porque vemos una oportunidad que nunca habíamos visto. El despertar tiene lugar cuando sentimos repentinamente que hay un nuevo camino por el que queremos pasear. Esto tiene que ver con descubrir una oportunidad nueva y fresca.

2. La concientización:
Cuando sentimos que estamos en presencia de algo grande e importante. A veces, tenemos que hacer una pausa y dar uno o dos pasos hacia atrás para poder ver con claridad lo que está sucediendo. Nuestro interés se activa cuando nos damos cuenta de que hay una gran oportunidad.

3. La reacción negativa:
Que siempre surge cuando nuestra mente lógica comienza a cuestionar lo que acaba de proponer nuestra imaginación. La parte soñadora de nuestro cerebro puede pensar sin limitaciones; esto le preocupa a la parte lógica del cerebro porque quiere evitar cualquier vergüenza. Siempre que tengamos una nueva idea desataremos cierto conflicto interno. Debemos prepararnos para dicho conflicto y concentrarnos en seguir adelante.

4. El sueño impersonal:
En vez de preocuparnos por lo que queremos, empezamos a ver nuestros futuros clientes y a establecer cómo los podemos satisfacer mejor. Debemos dejar de lado nuestros intereses personales en favor de satisfacer las necesidades del cliente.

5. La epifanía:
El choque repentino que sentimos cuando visualizamos lo que producirá nuestra idea cuando esté desarrollada e inserta en un sistema que funcionará independientemente de las personas que estén involucradas.

Lo importante es que los emprendedores sueñen con cambiar el mundo y después conviertan las buenas intenciones en resultados sólidos. Esto nunca es el resultado del ocio o de un día de ensueño. La idea debe pasar por las cinco fases antes mencionadas. Es más una montaña rusa que un bombillo que de repente se nos enciende en la mente. Las ideas comerciales viables parecieran cobrar una vida propia independiente de su creador. Los sueños inspiran pasiones y los emprendedores trabajan para que dichas pasiones funcionen.

2.- El pensador

El pensador tomar los sueños en bruto y determina exactamente qué se debe hacer para que suceda todo lo que se desea. Hace un plan para que todas las piezas encajen; convierte una "gran idea" en un "concepto útil" o "gran realidad".

El proceso de tomar un sueño y darle una forma más manejable está formado por los siguientes pasos:

6. Dividir la idea en sus partes constitutivas:
Para determinar cómo se puede mejorar cada parte del sueño. Una vez que hayamos revisado todos los detalles, podremos recomponer la idea y ver si mejoró. En este proceso de dividir y recomponer la idea se involucran tanto la mente creativa como la lógica. Esto permite establecer los asuntos que tendremos que tomar en cuenta más adelante:

* ¿Qué hará este nuevo negocio?
* ¿Cómo le dará valor a los clientes?
* ¿Qué productos y servicios ofreceremos?
* ¿Por qué ofreceremos estos en particular?
* ¿Cómo ganará dinero la empresa?
* ¿Qué otras personas estarán involucradas?
* ¿Qué tipo de personas deben ocuparse de la gerencia?
* ¿Por qué esta idea es mejor que las alternativas existentes?
* ¿Nuestra ventaja competitiva es sostenible?
* ¿Qué modelo de éxito debemos emular?

7. Empezar a hablar con los posibles clientes:
Para calibrar la reacción inicial de los mismos. Esto nos permitirá establecer si realmente estamos ofreciendo una solución por la que alguien estará dispuesto a pagarnos. Hablar con los posibles clientes nos permitirá, además, redondear la idea de modo que sea aún más viable. Por otra parte, entrar en contacto con los posibles clientes nos permitirá establecer todo aquello con lo que tendremos que lidiar para satisfacerlos. Es importante que anotemos todo a medida que se nos vayan ocurriendo nuevas ideas.

8. Ser más específicos:
A medida que la idea se desarrolla y estructura más. Toda idea en bruto es necesariamente vaga y maleable. A medida que se estructura más, comienza a cobrar su propia vida. La inspiración comenzará a cederle el paso a los sistemas y estructuras. Es importante empezar a trabajar en detalles más específicos. De nuevo, es importante que los escribamos todo.

9. Desarrollar un modelo de negocios adecuado:
Porque este es el corazón de toda compañía exitosa. Un modelo de negocios no tiene que ser complicado para ser bueno. Basta con determinar cómo produciremos dinero. No es necesario crear un nuevo modelo de negocios. Basta con que este sea lo suficientemente sólido como para convencernos de que nuestra idea es viable. El modelo de negocios debe responder satisfactoriamente la pregunta: "¿Cómo lograremos esto?"

El modelo de negocios que escojamos determinará luego las subsiguientes decisiones que debemos tomar. Cuando escogemos un modelo de negocios cambiamos nuestras perspectivas lo sepamos o no, pues significa que nos concentraremos en un tipo de cliente y no en otro. Además, nos permite concentrarnos en un segmento del mercado. Los grandes negocios dependen de modelos de negocios sólidos. La fortaleza o debilidad de la idea inicial dependerá de nuestra determinación de hacer las cosas mejor que los demás. Las buenas ideas se fortalecen por medio de un modelo de negocios viable.

3.- El cuentacuentos

Con el fin de obtener la ayuda de la gente que necesitaremos para que el negocio crezca, tendremos que asumir el papel de cuentacuentos. Esto no tiene que ver con una habilidad natural, sino con saber comunicar y motivar. El cuentacuentos captura tanto la esencia del sueño como la explicación del pensador, y los presenta en un cuento fascinante que atrae a la gente.

En cierto sentido, contar cuentos es un arte en sí mismo. Pero desde la perspectiva del emprendedor, contar cuentos implica tres elementos:

10. Comenzar por decir quiénes somos y qué queremos:
Nuestro objetivo es ser emprendedores. Sólo cuando definamos nuestro propósito en términos vívidos y resaltemos la importancia de lo que estamos haciendo, podremos hablar sobre el influjo que queremos crear en el mundo. Esto atraerá a la gente porque nos estamos dedicando a algo novedoso. Todo el mundo quiere marcar una diferencia en este mundo. Esto es parte de la psique humana. Cuando la gente conozca nuestro objetivo, quedará prendada de un drama en desarrollo.

11. Expandir y elaborar la historia subyacente:
Debemos actuar no como censores sino como guías. Permitamos que la importancia del cuento crezca a medida que se lo contamos a más gente. En este sentido, debemos aprovechar cualquier oportunidad para contar el cuento. Los psicólogos han descubierto que las personas se convierten en aquello en lo que más piensan. Esto acelera la posibilidad de llegar a nuestra meta. Es preciso que sigamos visualizando el cuento hasta que se vuelva el centro de nuestra atención.

12. Desarrollar el cuento a medida que aprendemos más:
Esto supone que nos comprometamos a crear una historia realmente interesante. Debemos recordar siempre que estamos en la silla del conductor. El soñador, el pensador, el cuentacuentos y el líder dependen de que estemos convencidos de poder hacer algo valioso. Para poder llevar a cabo nuestra misión en esta vida, alguien tiene que aceptar finalmente la responsabalidad de hacer lo necesario, y esa persona no es otra que nosotros mismos. Debemos lograr que suceda lo correcto.

4.- El líder

Una vez que el soñador, el pensador y el cuentacuentos hayan hecho su tarea, es hora de que el líder tome las riendas. Tal vez suene paradójico hablar de liderazgo antes de que siquiera exista la empresa, pero la idea original nunca se hará realidad sin un líder.

Un buen líder:

* Está comprometido con el sueño, la visión y el objetivo.
* Tiene la tenacidad para continuar.
* Es capaz de crear estándares operativos claros.
* Tiene la habilidad de atraer otras personas valiosas.
* Encarna todos los valores y estándares deseados.

Además, el líder de una nueva empresa:

* Sabe producir resultados con poco o ningún capital.
* Sabe producir resultados con poca información.
* Sabe producir resultados sin mayor experiencia.
* Estará feliz de hacer lo que otros consideran imposible.
* Será capaz de inspirar a los demás.
* Es capaz de liderar sin disminuir a los demás.
* Sabe comunicarse bien.
* Es capaz de reproducir el éxito una y otra vez.
* Aprende y resurge del fracaso.

Los líderes son vitales para establecer un nuevo negocio porque estos desarrollan y luego llevan a cabo los planes de acción formales que se requerirán para echar a andar el proyecto. De nuevo, aquí entra en juego un efecto dominó. Será preciso trabajar en ocho fases:

13. Escoger al líder es una de las decisiones más importantes:
Porque este estará a cargo de todo el futuro financiero y creativo de la empresa. Nuestro futuro dependerá de la gente que contrate el líder. Por tanto, necesitamos un líder que no sólo esté de acuerdo con nuestro sueño, visión y propósito sino que se esté cautivado por estos elementos.

Si queremos asumir el papel de líderes nosotros mismos, debemos asegurarnos de que tenemos lo que hace falta:

* Destrezas administrativas: manejo de libros contables, informes financieros, flujo de caja, control de gastos, etc.
* Destrezas sociales: la capacidad de atraer y retener a gente de primera, que pueda trabajar según los mayores estándares de calidad.
* Conocimientos de marketing.
* Profundo conocimiento de los principales clientes de la empresa.
* Capacidad de crear un plan y luego implementarlo.

14. Permitamos que el líder comience a desarrollar el ADN de la empresa:
El ADN de la empresa está constituido por los sistemas que se pueden reproducir:

* Una unidad operativa autosuficiente que genere sus propios clientes potenciales, cierre las ventas y luego se ocupe de las órdenes.
* Un sistema gerencial que le permita al líder monitorear, controlar y mejorar las prácticas comerciales.
* Un sistema empresarial que pueda congregar la producción de varias unidades comerciales, así como aplicar las mejores prácticas que surjan a lo largo de toda la compañía.

Todos estos sistemas deben estar documentados, para que puedan ser refinados y reproducidos en el futuro.

15. Dar los primeros pasos:
Debemos tomar en cuenta que nadie ha hecho lo que queremos empezar a hacer. Así que debemos permitirle al líder que dé los primeros pasos junto a nosotros.

16. Establecer la fecha en que estará listo el primer prototipo:
Obviamente, mientras antes, mejor. El líder debe crear un pequeño presupuesto para lanzar una primera versión de lo que queremos ofrecer a los clientes. El prototipo no tendrá todas las características que quisiéramos, pero debe tener lo suficiente como para confirmar que existe una demanda. Además, debe demostrar que la nueva empresa será rentable.

17. Aplicar la imaginación a la ejecución:
Esta es la clave para desatar el poder y la vitalidad de nuestra mentalidad empresarial. En esta etapa, nuestra imaginación será el corazón de la empresa. Debemos inyectarle cada vez más energía y pasión al negocio.

18. Permitamos que la misión se revele por sí misma:
En otras palabras, dejemos de lado todos los malentendidos y enfrentemos todos los detalles necesarios para entrar al mercado.

Muchos expertos trataran de recordarnos constantemente aquello que no se puede hacer. Pero debemos recordar que no es necesario tener experiencia comercial para inventar un nuevo negocio. Si tenemos un sueño, una visión y un propósito, la misión se revelará por sí misma. Debemos despertar el emprendedor que llevamos dentro.

19. Permitamos que la empresa cobre su propia vida:
Debemos insistir hasta que no haya salida. En algún momento la idea cobrará su propia fuerza vital. Llegará un punto en el que todo el mundo se lo empezará a tomar en serio. En los negocios, esto se suele llamar "masa crítica". Esta marca un "punto de no retorno" porque una vez que la empresa cobra vida propia, nada la detendrá. El negocio funcionará tal cual lo visualizamos estemos involucrados o no.

20. Hacerse a un lado y permitir que las exclusas se abran:
Permitamos que la empresa haga aquello para lo que fue creada.


Lunes 6 de diciembre de 2010

Fuente: Negocios y Emprendimiento


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Fuente: Emprendedor Profesional
Imagen: Entrepreneurship

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