Que opina? Caso BMW - 02/07/2013 22:54:13
Caso BMW ()!El éxito de BMW en España durante los últimos años ha provocado una serie de cuestiones no siempre fáciles de explicar. Una de mis favoritas es la que se refiere a la teóricamente difícil compatibilidad entre un extraordinario crecimiento del volumen y el mantenimiento del carácter exclusivo de la marca al mismo tiempo.
La respuesta podría ser muy sencilla, debido a que no hay más secreto que basar el crecimiento en una adecuada explotación del potencial del segmento competitivo y en un cambio de percepción de la imagen de marca. Sin embargo, el esfuerzo que BMW Ibérica ha dedicado para conseguir tales resultados merece una explicación más detallada. La historia de la marca se dibuja como un factor esencial para comprender la filosofía que subyace en la concepción, diseño y fabricación de cualquier vehículo BMW.
Historia de BMW
Como muchos conocen, BMW se fundó en el norte de Munich en 1917 con el nombre de Bayerische Motoren Werke (fábrica de motores de Baviera) y fue el resultado de la fusión de dos empresas pioneras en el mundo de la aviación. El hecho de comenzar trabajando para la industria aeronáutica no es algo puramente anecdótico; tengamos en cuenta que a principios del siglo XX dicha industria se encontraba en pleno auge y atraía a los mejores ingenieros del mundo, a quienes aportaba un estímulo a su espíritu inventor. Fue, además, dicho origen el que creó el emblema de la marca, un círculo con dos cuadrantes blancos y otros dos azules que representan una hélice que gira.
El fin de la Primera Guerra Mundial supuso la primera crisis para una empresa cuyos únicos productos habían sido los motores de aviación. BMW decidió, entonces, diversificar su gama de productos, diseñando la primera motocicleta, la R32, cuyos principios básicos, desarrollados en 1923, mantuvieron su vigencia hasta los años noventa.
Cinco años después, BMW tuvo la oportunidad de entrar en el mercado del automóvil por medio de una operación que incluía la compra de una fábrica en Eisenach junto con la licencia para la fabricación de un utilitario llamado "Dixi", nombre del primer automóvil con la marca BMW.
A partir de entonces, la historia de BMW se convierte en una interminable lista de hazañas en el mundo de la aviación y en una sucesión de éxitos deportivos tanto en motos como en automóviles. Estos éxitos, unidos a las diversas circunstancias que desde el punto de vista empresarial vivió el Grupo BMW tras la Segunda Guerra Mundial, empezaron a forjar el espíritu de la marca: un esfuerzo constante por intentar lo aparentemente imposible, por superar limitaciones existentes y por abrir nuevos horizontes.
Fruto de dicho espíritu se creó una filosofía de fabricación basada en la innovación tecnológica y en la ingeniería, cuyo máximo exponente tuvo lugar en 1987, con la creación del Centro de Investigación e Ingeniería de Munich (FIZ), en el que más de 6.000 científicos trabajan en estrecha colaboración para conseguir que los productos que allí se desarrollan sean fieles a la promesa de marca, es decir, diseñar unos automóviles exclusivos, diferenciados desde el punto de vista tecnológico y con la característica común de ser disfrutados mientras se conducen.
La situación en la España de los noventa
Sin embargo, ésa no era la percepción que los consumidores españoles tenían hace pocos años. En efecto, a mediados de los noventa, BMW se había convertido en víctima de su propio éxito, que se había ido forjando durante la década anterior, al haberse asociado, de una manera más o menos espontánea, con los valores y perfiles más en boga del momento: los yuppies primero y más tarde los dinks (del inglés double income no kids).
Fue aquélla la época de los triunfadores, de los jóvenes profesionales altamente competitivos, ávidos de un éxito profesional rápido y a cualquier precio que abría las puertas al consumo de productos de lujo y, consecuentemente, al crecimiento y reconocimiento social. Las marcas comerciales quisieron aprovechar el momento y contribuyeron a transmitir y consolidar tales valores. En la comunicación de BMW, como en la de muchos otros fabricantes de automóviles, se hablaba en aquel tiempo de prestaciones máximas, de velocidades de infarto, de potencia insuperable y se hacía, además, con el tono frío y arrogante que describía al estereotipo de la época.
No obstante, la reunificación de Alemania, la caída del Telón de Acero, la Guerra del Golfo y, en definitiva, la crisis económica de principios de los noventa provocaron un inesperado y fulminante cambio de valores en la sociedad de consumo. Se produjo entonces un radical cambio de actitud hacia los productos de lujo: la euforia por poseer este tipo de artículos desapareció de la noche a la mañana, lo que se había considerado deseable se rechazaba, lo que había sido in se convirtió en out en cuestión de meses.
Tal comportamiento, unido a la particular situación de la economía española tras los acontecimientos de 1992, contribuyó a un profundo cambio en la tendencia de la demanda del mercado del automóvil en España, que se sumió en una profunda crisis, debido en parte a que por aquel tiempo todos los automóviles eran considerados productos de lujo (recordemos que, desde el punto de vista tributario, los automóviles aún soportan en España una carga fiscal sorprendentemente parecida al antiguo impuesto de lujo).
La crisis fue especialmente dura para BMW y para el resto de los importadores en España. La peseta sufrió dos devaluaciones consecutivas y los automóviles importados vieron crecer sus precios más del 15% en pocos meses. La consecuencia fue una fulminante disminución de la demanda que no supo detectar la mayoría de los fabricantes, quienes, lejos de negociar objetivos a la baja con sus centrales, optaron por una huida hacia delante e iniciaron una descontrolada estrategia de push que provocó una guerra comercial sin precedentes y que dio lugar a fenómenos hasta entonces desconocidos, como los descuentos, las "auto-matriculaciones" y los coches "kilómetro cero".
Para los concesionarios, el resultado fue la caída de las ventas y de los beneficios, la pérdida de cuota de mercado y, lo que fue peor, una situación financiera insostenible para muchos de ellos, que tuvieron que cerrar o reestructurarse a fondo para subsistir. Como consecuencia de todo ello se produjo un grave deterioro de la imagen de marca, la cual, por una parte, se asociaba a unos valores obsoletos y, por otra, presentaba una delicada situación comercial.
Una nueva estrategia
Una situación de crisis como la que se había vivido hacía necesaria una nueva estrategia que permitiera a BMW volver al lugar de privilegio que había ocupado en el pasado.
El factor determinante de la nueva estrategia era, sin duda, el potencial de crecimiento a medio y largo plazo que presentaba el mercado del automóvil en España. Un análisis estructural del sector mostraba un gran número de oportunidades que se podían explotar, como un parque de automóviles muy antiguo, con unos ciclos de renovación demasiado largos, un número de coches por hogar muy bajo en comparación con otros países de nuestro entorno o una baja penetración de formas alternativas de posesión, como el alquiler a largo plazo.
Además, dicho crecimiento habría de ser necesariamente más fuerte dentro del segmento de lujo, dado que, junto con una evolución cuantitativa del mercado, la recuperación económica, la reducción del desempleo, la rebaja de los tipos de interés y, en consecuencia, el incremento del poder adquisitivo de los españoles, debía promover un cambio cualitativo del parque, para evolucionar hacia modelos más diferenciados.
En definitiva, descubrimos que, a pesar de la crisis que el mercado acababa de sufrir, existía un potencial de desarrollo en términos tanto cuantitativos como cualitativos debido, fundamentalmente, a que nos encontrábamos ante un mercado aún no maduro. Se optó, por tanto, por una estrategia de crecimiento en volumen, como base del crecimiento del resto de los productos y servicios ofrecidos por el grupo BMW.
Los potenciales clientes de BMW
Como consecuencia de la caída de las ventas, la base de clientes de BMW, aunque fiel, no era lo suficientemente amplia para afrontar un crecimiento importante. Por el contrario, el comportamiento de los consumidores al que me refería anteriormente (largos ciclos de posesión, bajo número de coches por hogar, etc.) y la aparición de nuevos competidores determinaron que la única estrategia viable era la conquista de nuevos clientes.
¿Dónde estaban los clientes?
El exhaustivo análisis de los flujos de migración dentro del sector del automóvil determina que, a medida que el consumidor va madurando y adquiriendo mayor poder adquisitivo a lo largo de su vida, son dos las variables fundamentales que considera a la hora de sustituir su vehículo: diferenciación y versatilidad. Es decir, tras la compra de un primer coche pequeño y de marca "generalista", se accede a un coche no sólo más grande, sino también de mayor prestigio y así sucesivamente, hasta llegar al segmento de lujo como culminación de sus aspiraciones funcionales y sociales.
La principal fuente de ventas para BMW la constituyen aquellas personas que acceden por primera vez al segmento de lujo dentro de un proceso de evolución en su actitud hacia el automóvil. El perfil típico es el de empresarios, profesionales liberales y directivos de empresa que consideran el automóvil algo más que un mero medio de transporte.
¿Qué demandaban estos clientes?
Como en el pasado, ante todo, los clientes querían diferenciarse, es decir, necesitaban demostrar a través de símbolos externos su progreso social y económico, pero lo querían hacer de una manera más discreta. El valor esencial dejó de ser la representatividad, la ostentación, y necesitaban una justificación adicional. De esta forma, los atributos considerados a la hora de comprar un automóvil evolucionaron de los elementos puramente emocionales como las prestaciones, el diseño y la exclusividad a conceptos más racionales como la tecnología de vanguardia, la versatilidad y, sobre todo, una buena relación valor-precio.
Es la época en la que se desarrollaron conceptos como el "todo terreno" para un uso más polivalente que el que se le había dado tradicionalmente, en la que aparecieron los monovolúmenes y en la que empezaron a crecer, de forma imparable, los motores diesel.
Fue entonces cuando se produjo una fuerte descompensación entre la percepción hacia BMW y el valor intrínseco de sus productos. La marca no había perdido un ápice de sus atributos esenciales, pero el consumidor le había dado la espalda. El consumidor español seguía pensando que un BMW seguía siendo un buen coche, pero no se identificaba con la marca. Se percibía como algo distante, fría, cara de mantener y algo anticuada.
Por supuesto, existían razones objetivas, entre las que cabe destacar el incremento de precios que se había producido en los últimos años o una oferta de modelos limitada y no acorde con la demanda del mercado. Sin embargo, las barreras más importantes se encontraban en valores y percepciones subjetivas. El problema era que muchos "no se veían a sí mismos conduciendo un BMW". No olvidemos, además, que se trataba de conquistar a clientes que no habían comprado un BMW anteriormente.
Por tanto, se presentaba un doble reto que había que afrontar: vencer las barreras objetivas que se presentaban a la hora de conquistar clientes (precios de entrada elevados y oferta de producto limitada) y, al mismo tiempo, cambiar la percepción de imagen transmitida por BMW.
Vencer las barreras objetivas: aumento de la accesibilidad
Siempre se ha dicho que el coche es la segunda inversión más importante en la vida de una persona, tras la vivienda. En este sentido, en el mercado del automóvil, no es fácil disociar la estrategia de producto de la política de precios. En efecto, el éxito de un determinado modelo no depende únicamente de su posición relativa con respecto a su competencia, ni de factores de elasticidad de la demanda, sino fundamentalmente de su accesibilidad y del tamaño del segmento competitivo.
BMW no es ni puede llegar a ser un coche barato. Sus motores de seis cilindros en línea, su propulsión trasera y la alta tecnología que se incorpora en cada uno de sus modelos hacen inviable una estrategia de precios basada en la eficiencia en los costes de producción. Además, como cualquier marca de prestigio con presencia internacional, BMW debe ofrecer una estrategia de precios consistente en todos los mercados en los que compite.
En ese sentido, el ámbito de actuación de una subsidiaria será siempre limitado, pero no por ello irrelevante. En efecto, teniendo en cuenta la evolución de la demanda local y las particularidades del tipo de cliente al que nos dirigíamos, la política de producto y precios de BMW ha sido determinante a la hora de conseguir un aumento de la cuota de mercado. Dicha política se ha centrado en incrementar la accesibilidad a la marca, a través de las siguientes acciones:
La disminución del precio visual de los modelos de entrada.
El aumento de la competitividad de los modelos de mayor demanda y, en especial, las versiones diesel.
El lanzamiento del modelo Compact como una alternativa al segmento de los vehículos compactos, dirigido a la conquista de clientes jóvenes, en lugar de como un modelo de entrada en la Serie 3.
El desarrollo de una eficaz gestión del ciclo de vida del producto con una dinámica política promocional centrada en el aumento de la competitividad por medio del desarrollo de paquetes de equipamiento.
El desarrollo de sistemas alternativos a la compra y financiación del vehículo en cooperación con la financiera de la marca, sobre la base de una ventaja competitiva como es el alto valor residual de los productos BMW.
Una pieza clave en el incremento de la accesibilidad ha sido sin duda la labor desarrollada por la red de concesionarios BMW, una red formada en su mayor parte por pequeños y medianos empresarios, quienes gracias a una excelente gestión han sabido aprovechar el crecimiento de la marca y mantener una alta rentabilidad que ha posibilitado la puesta en marcha de un ambicioso plan de inversiones destinado a incrementar la capacidad de ventas y de servicio, la cobertura geográfica y la capilaridad de la red.
Vencer las barreras subjetivas: ¿te gusta conducir?
Los consumidores españoles tenemos, en general, poca cultura automovilística. Si nos comparamos con otros países europeos, leemos menos las revistas especializadas, prestamos menor atención a la Fórmula 1, visitamos menos los salones del automóvil y nos gastamos menos en equipamiento opcional. La consecuencia de todo ello es que, con honrosas excepciones, no somos capaces de distinguir las características que diferencian un automóvil de otro. No ocurre lo mismo en el mercado alemán, en el que un BMW se compra simplemente porque es un buen coche, todo el mundo lo sabe y es suficiente. En España, por el contrario, tenemos que justificar desde el punto de vista emocional la entrada en el segmento de lujo, a través del valor añadido que supone una marca premium.
Dicha circunstancia hizo necesario un cambio en la estrategia de comunicación publicitaria de BMW. Hasta mediados de los noventa, la publicidad de BMW se había realizado exclusivamente a través de medios gráficos, principalmente medios económicos y suplementos dominicales, con una creatividad basada en las características técnicas del modelo anunciado. Con la nueva estrategia, sin embargo, había que ser consecuente con los objetivos de conquista planteados y acercar la marca a los potenciales clientes. Por tanto, fue imprescindible acceder a medios masivos, como la televisión y la prensa diaria, medios que permitían no sólo llegar a muchos clientes, sino también informarlos y seducirlos al mismo tiempo.
Una vez presente en los medios masivos, el segundo paso consistió en reconstruir la imagen de marca, acercándola a los valores actuales y dotándola de una personalidad específica y un valor añadido. El proceso contó con la inestimable colaboración de nuestra actual agencia de publicidad, S.C.P.F, y en él se consideraron dos aspectos fundamentales: el lanzamiento de un nuevo claim de marca y el desarrollo de una nueva forma de comunicar BMW, a través de un nuevo estilo creativo.
El claim tradicional de BMW había sido durante muchos años "El placer de conducir", una traducción literal del alemán Freude am Fahren. No obstante, a pesar del éxito alcanzado en la transmisión del valor esencial de la marca la deportividad, descubrimos que había llegado a un punto en el que no aportaba ningún valor añadido. En efecto, en su afán por apropiarse de valores positivos y relevantes para el consumidor, fueron muchos los competidores que introdujeron en su comunicación referencias muy similares, ya fuera en sus eslóganes o en los textos de sus anuncios. Incluso marcas del segmento de volumen comenzaron a utilizar de forma recurrente el placer de conducir como un beneficio genérico de sus vehículos. La consecuencia es que dicha expresión dejó de asociarse exclusivamente a BMW y, lo que fue peor, se convirtió en algo banal, en un commodity de los automóviles, de manera que, a pesar de transmitir perfectamente la filosofía de marca BMW, decidimos abandonarla.
Era, por tanto, el momento de lanzar un nuevo claim. Una vez desestimada la traducción del alemán, también descartamos la utilización de la versión internacional, The ultimate driving machine ("La más avanzada máquina de conducir"), debido a que, además de presentar una traducción difícil al español, transmitía una idea de tecnología demasiado ligada al producto, demasiado parecida a lo que había sido la comunicación del pasado.
Por el contrario, lo que se pretendía era una nueva forma de comunicar la marca a los consumidores. Los valores habían evolucionado y, en consecuencia, también la idea del lujo, que había pasado de ser un placer social (ostentar) a un placer personal (disfrutar conduciendo). El lujo se había convertido de esta manera en algo más auténtico, en disfrutar y sentir más que en tener y demostrar.
En este contexto, decidimos lanzar el claim "¿Te gusta conducir?" a través de la campaña No es lo mismo conducir que conducir. Con una excelente creatividad, una arriesgada realización, una fuerte presión en medios audiovisuales y un amplio desarrollo en medios gráficos y en exterior, se logró una campaña inesperada para BMW y para todo el sector, en la que por primera vez no aparecía ningún coche. Su acogida fue excepcional tanto por parte de los expertos en publicidad (Sol de Oro en el Festival de San Sebastián de 2000 y León de Oro en el Festival de Cannes de 2001) como por parte de los propios consumidores, quienes demostraron a través de las encuestas una reacción inmediata a favor de dicha campaña.
Gracias al éxito de la campaña y a la novedosa forma de presentar el claim a través de una pregunta retórica, pero a la vez integradora, BMW alcanzó en pocas semanas el mayor y más correcto recuerdo publicitario del segmento competitivo, lo que le permitió volver a apropiarse del valor "placer de conducir" como algo realmente exclusivo de la marca y, al mismo tiempo, de gran valor para los consumidores.
A partir de ese momento, toda la comunicación de BMW giró alrededor del concepto "¿Te gusta conducir?", que fue construyéndose y enriqueciéndose poco a poco a través de las sucesivas campañas de publicidad, en las que ya se hablaba no sólo de diferenciación, sino también de experiencias y de sensaciones.
El momento culminante de dicha estrategia fue la campaña Mano, con un éxito incluso superior al de No es lo mismo conducir que conducir, reconocido por el público en general, por los medios de comunicación, por las agencias de publicidad (que concedieron a dicha campaña el Gran Premio en el Festival de San Sebastián 2001 y a BMW el premio al Anunciante del Año 2002) y por los propios anunciantes, quienes recientemente concedieron a BMW el Gran Premio a la Eficacia 2002 por su campaña ¿Te gusta conducir?
Resultados
El aumento de la accesibilidad y el cambio en la estrategia de comunicación han provocado más que notables mejoras en cuanto a la notoriedad y a la identificación de los valores de marca, y han originado no sólo un mayor deseo de conducir un BMW, sino también un incremento de la consideración y de la intención de compra.
Consecuencia de dicho proceso es el crecimiento en el volumen de ventas, que se ha multiplicado por cuatro en los últimos siete años y ha proporcionado un aumento más que proporcional de la facturación y de los beneficios, no sólo por vender más coches, también sino porque éstos han sido mejores y han estado más equipados.
En términos relativos, la cuota de mercado ha crecido desde el 11% del año 1995 al 23% de 2003. Con ello, se ha demostrado que BMW ha sido capaz de conquistar nuevos clientes y, además, se ha verificado una evolución del perfil de éstos, ya que la edad promedio se ha reducido casi cinco años y el número de mujeres que conducen un BMW ha aumentado notablemente.
Con todo ello, los colaboradores de BMW también se han visto favorecidos, ya que se ha propiciado su crecimiento de forma notoria. Actualmente, la rentabilidad de la red de concesionarios de BMW no sólo es una de las más altas de España, sino que también lo es dentro de las diferentes subsidiarias BMW en todo el mundo.
Sin embargo, el resultado que más nos enorgullece es haber podido crecer y, como dicen algunos, "haber democratizado" el lujo sin perder una milésima de la imagen exclusiva de BMW, más bien al contrario, incrementando su fortaleza y haciendo sus valores diferenciadores para la marca y relevantes para los consumidores españoles. Todo ello ha permitido una reafirmación de nuestros anteriores clientes, lo cual, unido a una positiva experiencia de posesión y a una atractiva oferta en la parte superior de la gama, ha hecho posible que la fidelidad a BMW haya crecido espectacularmente en los últimos años.
Autores: Ignacio Fernández-Simal y Fernández
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Noticia, Estudio revela la necesidad de volver a centrarse en la innovación - 30/06/2013 21:00:55
Estudio revela la necesidad de volver a centrarse en la innovación ()Las organizaciones de EMEA coinciden en la necesidad de reenfocar los presupuestos de TI hacia la innovación tecnológica con el objetivo de mejorar el rendimiento, productividad y rentabilidad empresarial, según un nuevo estudio elaborado por SAP AG (NYSE: SAP). El informe analiza las prioridades en cuanto a los gastos de TI de cerca de 500 responsables senior en la toma de decisiones de tecnología en ocho países de EMEA, y concluye que ése gasto se dividió en tres áreas: operaciones, mantenimiento e innovación.
Estrategia TI
Una tercera parte de las compañías han afirmado que su actual estrategia de TI está demasiado centrada en "mantener simplemente las luces encendidas" en el día a día de sus sistemas existentes. En conjunto, un alarmante 60 por ciento de las empresas han declarado que su estrategia de TI ha frenado las inversiones en innovación. Los encuestados indicaron que se enfrentan a multitud de temas que actualmente les impiden invertir en innovación tecnológica.
La razón más citada como barrera de esa inversión ha sido la incertidumbre económica (48 por ciento de los encuestados). Además, el 39 por ciento ha señalado que se gastó demasiado dinero en el funcionamiento de sus sistemas, lo que provocó un déficit en el presupuesto que se podría haber dirigido hacia la innovación. Del mismo modo, los encuestados consideran que esa situación también ha impactado en la competitividad de su empresa; el 38 por ciento ha declarado que las actuales prioridades en los gastos de TI han perjudicado su posición competitiva.
Implicaciones en el negocio
La falta de gasto en innovación tecnológica está teniendo un impacto negativo en el negocio, el 44 por ciento de los encuestados afirmaron que influyó de forma directa en la falta de productividad. Un cuarenta y tres por ciento también señaló que han perdido un potencial ahorro de coste debido al déficit del gasto. Además, más de la mitad de las empresas encuestadas creen que podrían haber conseguido un mayor valor para el negocio si se hubieran gastado más en innovación.
Ante la pregunta sobre cómo esa falta de inversión en innovación podría impactar en su empresa durante los próximos tres años, un tercio de los encuestados afirmó que esto provocaría un menor crecimiento de los ingresos, y un 38 por ciento también apuntó que podría dar lugar a un incumplimiento de las normativas.
"Nuestro estudio confirma que las empresas siguen dedicando una mayor parte de sus presupuestos de TI al funcionamiento de sus sistemas frente a la innovación tecnológica", dijo Chris McClain, vicepresidente senior en EMEA e India de SAP Premier Cliente Network. "SAP está trabajando con un alto número de clientes de todo el mundo para contribuir a rebajar sus costes totales de propiedad con el fin de aplicar los recursos hacia la innovación, lo que les dará grandes ventajas para hacer crecer sus negocios y lograr sus objetivos estratégicos".
Las empresas toman el control de su TI
Muchas empresas están mirando hacia el coste total de propiedad (CTO) para abrir la puerta de la innovación. Para Procter & Gamble Co., una de las compañías más admiradas del mundo cuyas marcas influyen en la vida de cerca de 4.200 millones de los 6.500 millones de personas del planeta, reducir el CTO y gestionar las innovaciones son tareas fundamentales tanto para la empresa como para sus clientes. Tener una visión clara de sus procesos a nivel mundial y crear aceleradores es esencial a la hora de llevar a cabo la estrategia de negocio de P&G"s, que persigue unos objetivos de CTO muy agresivos como parte de su estrategia global.
Por ejemplo, P&G utiliza la solución de gestión de aplicaciones SAP® Solution Manager para crear un entorno más controlado con el objetivo de poder administrar varios proyectos en paralelo en distintos sistemas como parte de un esfuerzo por reducir el coste y riesgo, aumentando al mismo tiempo la velocidad de las operaciones. Con este enfoque, la empresa puede trasladar los requerimientos empresariales dentro de una solución técnica, ganando una mayor transparencia en los procesos.
"Hoy en día los negocios se basan en la velocidad y en el momento en el que se llega al mercado, cómo hacer las cosas más completas y a un menor coste. La velocidad es una ventaja competitiva , las TI necesitan acelerar esos aspectos", ha señalado Thomas Seibert, director asociado de Gestión de Aplicaciones de P&G. "Simplificar procesos de negocio con las TI y hacerlo mediante aceleradores es esencial para nosotros. Pensar en ello: si se pueden aportar cosas al mercado de forma más rápida significa que se está marcando la diferencia con respecto a la competencia".
Para el Grupo Sunbelt, una de los principales distribuidores estadounidense de vinos finos, licores, cerveza y otras bebidas, las TI desempeñan un papel esencial para dar soporte a su compromiso con proveedores y clientes. La compañía, que siempre ha considerado las TI como un elemento competitivo crítico y diferenciador, inició en 2009 un proyecto para optimizar su estructura y operaciones a la vez que reducían los costes.
"Tan sólo un año después, toda nuestra estructura de TI se ha transformado", ha declarado Paul Flipps, CIO y vicepresidente corporativo de Servicios Empresariales de Charmer Sunbelt. "Echando un vistazo a nuestros gastos operativos de un año a otro, éstos han bajado un nueve por ciento, y estamos aprovechando nuestro talento mucho mejor que antes. Por ejemplo, si se revisa nuestro balance sobre la calidad de la estrategia vs ejecución de la estrategia de nuestro service desk se puede observar claramente que nuestra distribución de recursos ha mejorado, pasando de tener un balance de un 38 por ciento hasta un 70 por ciento en menos de un año, lo que demuestra lo bien que está funcionando nuestra nueva estructura".
Enviado por: Alicia
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Que opina? Orden Económico Internacional - 30/06/2013 18:21:37
Orden Económico Internacional ()Índice:
1- Introducción
2- Orden económico internacional:a) la organización económica internacional y los retos actualesb) problemas estructurales c) c)dificultades presentes y perspectivas futuras
3- Nuevo orden económico internacional:a) Etapas del orden económico internacionalb) Declaración y plan de acción del NOEIc) El grupo de los siete ( G -7)
4- Globalización: a) La mundialización o globalización de la economíab) Características de la globalizaciónc) Dimensiones principales de la globalizaciónd) Características más destacadas de la globalización de la economíae) La tecnología como variable estratégica:
5- Organismos Internacionales:5.1- Razones que dan origen a los organismos internacionalesa) Banco Mundialb) Fondo monetario internacionalc) OMCd) La Argentina y la OMC
6- Conclusiones
7- Fuentes consultadas
1) INTRODUCCIÓN:
En la presente exposición trataré de abordar temas relacionados con el orden económico internacional, el proceso de globalización e internacionalización de las empresas en la economía global, como así también el análisis de los principales organismos internacionales, sus funciones en el marco de esta interacción mundial entre las economías de las diferentes naciones.
Para comenzar con este estudio cabe considerar lo siguiente:
· Cada país por sus diversidades, dotación de recursos y capacidad productiva deberá buscar su propia estrategia económica. Este proceso de transición requiere de la cooperación internacional, proceso también llamado globalización.
· No obstante ello, es importante destacar que los problemas de los países no desarrollados son consecuencia directa de unas relaciones político-económicas asimétricas, establecidas desde la época colonial que aún se mantienen. Estos problemas se agravaron a partir de la crisis de los 70 por las repercusiones de las altas tasas de interés, la fluctuación del precio del dólar, las tendencias proteccionistas de los países desarrollados y en definitiva la política especialmente de USA para hacer frente a la crisis económica mundial, resultando de ello el fuerte endeudamiento externo actual de los países no desarrollados.
· Con este panorama aparentemente desfavorable para las economías en desarrollo, los países desarrollados deben diversificar su economía, favoreciendo la investigación y el uso de nuevas tecnologías con el fin de disminuir su dependencia de la producción y exportación de materias primas. También se tendrá que crear conciencia en la población de los países en desarrollo para obtener cambios internos de carácter social, político e institucional que fomente el espíritu de empresa, el respeto por los derechos humanos y el sentido de igualdad.
Con todos estos elementos expuestos anteriormente, es importante reconocer que cada vez parece más evidente la necesidad de algún tipo de organización que regule y controle la marcha de la economía en el ámbito mundial.
Hablar de orden económico internacional, es hablar de políticas económicas internacionales o de mecanismos que regulen la economía mundial. La presencia de organismos internacionales, hacen posible la existencia de un orden económico.
La organización económica internacional, pretende conseguir y mantener condiciones de paz y estabilidad que permitan el ejercicio mas seguro para el comercio y otras actividades económicas y no económicas.
Sin una regulación y control, el orden económico puede convertirse en desorden y puede ser perjudicial para todas las naciones.
2) ORDEN ECONÓMICO INTERNACIONAL:
A) LA ORGANIZACIÓN ECONÓMICA INTERNACIONAL Y LOS RETOS ACTUALES:
El sistema global actual de la Organización Económica Internacional se basa esencialmente en el conjunto de organismos que fueron creados a finales de la 2da guerra mundial y que se fueron configurando durante la etapa de la guerra fría (oeste-este) y el proceso de Independencia de las Antiguas Colonias.
En este mundo las posiciones del Fondo Monetario Internacional (FMI), Banco Mundial (BID) y Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) respondían a la cobertura de campos de relación muy específicos a necesidades de la época.
En los tiempos recientes, sobre todo después de la conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medioambiente, celebrada en Rió de Janeiro en 1992, la Organización Económica Internacional está llamada a dar respuesta y realizar las transformaciones que permitan ir perfilando una salida frente a los problemas de la ecología y el desarrollo. Igualmente la constitución de la Organización Mundial del Comercio (OMC) es otro paso en el sentido de dar una solución global a los problemas.
La Organización Económica Internacional afronta este final del Siglo XX un papel de actor de primer orden en la esfera de las relaciones internacionales. La Interdependencia, fuerza hoy más que nunca, a ejercicios de coordinación Norte-Norte y de solidaridad Norte-Sur y Norte-Este, para hacer frente a los retos y transformaciones del mundo actual. Para ello la Organización Económica Internacional requiere de su transformación para irse adaptando a las nuevas situaciones y dar una respuesta institucional apropiada.
B) PROBLEMAS ESTRUCTURALES:
Los cambios que están ocurriendo en el mundo abren nuevas perspectivas para la salida de la larga depresión en que ha estado inmersa la economía mundial. Desde los años 70 una serie de crisis la agobian: crisis del petróleo, crisis monetaria y crisis de la deuda externa, que han repercutido sobre la producción, los precios, el comercio y el empleo produciendo desequilibrios y rupturas en el funcionamiento de los mercados y en las instituciones, lo cual ha hecho cuestionar la vigencia del Orden Económico Internacional establecido después de la segunda guerra mundial.
Pero el hecho de que en el conjunto de los países industrializados se den las condiciones para su recuperación económica, que las innovaciones tecnológicas posibiliten índices de mayor productividad, que la disolución de los bloques político-militar y el avance de la democracia permitan afrontar el futuro con renovadas esperanzas, no quiere decir que todo esté resuelto, ya que aún subsisten problemas, en gran medida originados por los fenómenos acaecidos en los setenta.
Esos problemas se resumen en:
1. Aumento de la competencia y dispersión del poderío económico entre los países desarrollados de economía de mercado.
2. Necesidad de contribuir a la transición hacia la economía de mercado de la URSS y las Naciones de Europa Oriental.
3. Urgencia por resolver los problemas de pobreza, salud, educación y saneamiento básico en los países del tercer mundo, relaciones Norte-Sur inequitativas.
C) DIFICULTADES PRESENTES Y PERSPECTIVAS FUTURAS
La única forma de superar los problemas actuales requiere de cambios estructurales de todo tipo, no solo en los países en desarrollo sino también principalmente en los industrializados sobre todo en las grandes potencias, para que mediante un cambio de rumbo en la organización social se favorezca la solidaridad y se logre un orden internacional más justo y democrático.
El discurso tradicional basado en el crecimiento, reduce los problemas actuales exclusivamente a dos: la liberación del mercado internacional y la generación de mayores flujos de ahorro en la economía mundial, lo cual no resuelve los problemas de fondo.
Como medidas para fomentar el ahorro se propone la reducción de los gastos improductivos, reduciendo el gasto público, recortando los déficit presupuestarios y fiscales, reduciendo los gastos superfluos, disminuyendo los subsidios y subvenciones de protección, potenciando al tiempo la formación del ahorro privado, especialmente en los países desarrollados que han sido lo que tradicionalmente han suministrado los fondos de inversión.
Es de reconocer, además, que la interdependencia que caracteriza al sistema mundial hace mucho más necesaria la coordinación interna y externa de las políticas que se apliquen para superar las dificultades actuales. Para ello se requiere que la Organización Económica Internacional contribuya a la solución de los problemas del momento, abordando programas mucho más globales, comprometiendo en ellos a los diferentes organismos internacionales.
3) NUEVO ORDEN ECONÓMICO INTERNACIONAL
Los finales de 1991 y comienzos de 1992 marcaron el final de la guerra fría y el inicio de una nueva etapa en el proceso de evolución del Orden Económico Internacional que regula las relaciones económicas internacionales entre los diferentes países y grupos de países del mundo. El cambio respecto al anterior ordenamiento es más cuantitativo que cualitativo. La desaparición del sistema socialista de Europa Oriental y la disolución de la URSS dan origen a esta nueva etapa.
Prácticamente desde la finalización de la segunda guerra mundial, las relaciones económicas internacionales habían estado marcadas por la existencia de tres grandes bloques de países que en su interior presentaban una serie de características económicas y políticas relativamente comunes, consecuencia del doble conflicto de intereses económicos y políticos. A nivel general se destacaban las relaciones conflictivas Este-Oeste con sistemas económicos y políticos diferentes y relaciones asimétricas Norte-Sur entre países con distinto nivel de desarrollo económico.
A nivel del conflicto Norte-Sur, en el Norte se encontraban los países occidentales de economía de mercado y los países desarrollados de economía planificada, mientras tanto el Sur el bloque era con el correr de los años cada vez más heterogéneo, conformado por países en vía de desarrollo de economía de mercado y de economía planificada.
La anterior división de los territorios del mundo y sus contradicciones latentes dio lugar a tres grandes sistemas económicos:
· Sistema de economía de mercado de los países de Oeste
· Sistema de economía de planificada centralizada de los países del Este
· Sistema económico de países en vía de desarrollo del Sur
Para entender la naturaleza de las relaciones económicas internacionales, de cooperación y de conflicto, sólo es necesario considerar las relaciones de interdependencia entre los países del Oeste, las relaciones de dependencia entre los países del Norte y el Sur, y las relaciones de independencia entre los países del Este y los del Oeste. De todos modos, el peso principal en las relaciones económicas internacionales de la postguerra ha estado marcado por las relaciones internas entre los países del Oeste, produciéndose con el correr de los años cambios porcentuales entre los diferentes países que lo conforman.
a) Etapas del orden económico internacional (OEI):
El término OEI es un concepto dinámico, no estático, en continua evolución como resultado de los cambios que se van produciendo en la realidad mundial que se intenta regular. Es decir las características del OEI debe ser un claro reflejo de la realidad económica internacional del momento.
Históricamente se pueden distinguir cuatro grandes etapas en el proceso de evolución del OEI y la disolución del campo socialista marca el inicio de una quinta etapa:
· 1º Etapa: Inicios de la revolución industrial (segunda mitad del Siglo XVIII hasta el inicio de la 1era guerra mundial). Es una etapa liberal en la que nace y se desarrolla un Orden Económico Internacional de carácter privado con limitada participación del estado y un relativo control de intercambio comercial internacional.
· 2º Etapa: Fines 1era guerra mundial (1918) y finales de la 2da guerra mundial (1945). Se le conoce con el nombre de "Desorden entre Guerras Mundiales". Es una etapa en que las relaciones económicas internacionales estuvieron sujetas a fuertes limitaciones con restricciones a la circulación de mercancías, mano de obra y capitales. Se desarrollaron técnicas de control al comercio: aranceles, tipo de cambio múltiple, dumping, áreas comerciales, etc. Se generaliza el bilateralismo con los acuerdos de compensación y de pagos y un multilateralismo muy limitado por la inexistencia de un marco de cooperación económica internacional.
· 3º Etapa: Es la reconstrucción de un orden económico internacional neoliberal al término de la 2da guerra mundial perdurando hasta los inicios de 1970. USA país vencedor de la contienda bélica y el único que no sufrió daños en su economía con la colaboración del Reino Unido sentó las bases de este nuevo OEI neoliberal impregnado de una filosofía basada en el mercado como mejor asignador de los recursos, a partir de las ventajas que otorga el libre comercio y la cooperación multilateral.
La participación inicial dentro de este modelo de los países de Europa Oriental y los en vía de desarrollo fue prácticamente nula. Con el correr de los años las tensiones se fueron acrecentando no solo entre los países desarrollados, sino entre estos y el consolidado campo socialista y los países en vía de desarrollo.
· 4º Etapa: El modelo de crecimiento de la economía mundial establecido a finales de la 2da guerra y basado en la supremacía de los USA, estaba agotándose en los inicios de la década del setenta. La crisis de los precios del petróleo en 1973 agravó la crisis económica internacional, pero fue más efecto que causa de la crisis del modelo predominante.
La crisis del dólar en la segunda mitad de los setenta fue un claro reflejo de las tensiones en el orden económico internacional como consecuencia de la recuperación de las economías Europeas y del Japón. Igualmente el problema de la deuda externa por cesación de pagos de varios países.
b) Declaración y plan de acción del NOEI:
Desde 1974 la Asamblea General de las Naciones Unidas (ONU) aprobó la declaración y el plan de acción para el establecimiento de un Nuevo Orden Económico Internacional (NOEI).
En la "Declaración del NOEI" los países miembros de la ONU proclamaron su común determinación de trabajar con urgencia por el establecimiento de un nuevo orden económico internacional, que debería basarse en el respeto de un conjunto de principios tanto políticos como económicos:
a). Igualdad soberana de los estados.
b).Una más amplia cooperación entre los estados miembros de la Comunidad Internacional.
c). La plena y efectiva participación, sobre una base de igualdad, de todos los países en la solución de los problemas económicos mundiales en beneficio común de todos los países, teniendo presente la necesidad de lograr el desarrollo acelerado en todos los países en desarrollo.
d). El derecho de cada país a adoptar el sistema económico y social que considere más apropiado para su propio desarrollo.
e). La plena soberanía permanente de los estados sobre sus recursos naturales y todas sus actividades económicas.
Por otro lado el "Plan de Acción" para el establecimiento de un nuevo orden económico internacional recoge un conjunto de medidas a adoptar a nivel internacional para sustituir el viejo orden, teniendo en cuenta básicamente los intereses de los países en desarrollo.
Las medidas se agruparon en diez grandes apartes:
· Problemas fundamentales, de materias primas y productos primarios en su relación con el comercio internacional y el desarrollo.
· Sistema Monetario Internacional y Financiación del Crecimiento Económico en los países en desarrollo.
· Industrialización.
· Transmisión de tecnología
· Reglamentación y fiscalización de las actividades de las Empresas Multinacionales.
· Carta de derechos y deberes económicos de los estados.
· Promoción de la cooperación entre los países en desarrollo.
· Asistencia para el ejercicio de la soberanía permanente de los estados sobre sus recursos naturales.
· Fortalecimiento de la función de las Naciones Unidas en la esfera de la Cooperación Económica Internacional.
· Programa especial, con acciones inmediatas a corto plazo.
Como se puede observar los objetivos del plan de acción eran muy variados: mejorar la relación de intercambio de los países en desarrollo a fin de eliminar su déficit, establecer un fondo especial de contribuciones voluntarias de los países desarrollados, reformas al sistema monetario internacional, industrializar los países en desarrollo, mejorar el acceso de éstos a las tecnologías modernas, incrementar la cooperación efectiva entre los países en desarrollo, anular las tentativas de impedir el ejercicio libre y eficaz de los derechos a la soberanía plena y permanente sobre sus recursos naturales, y el fortalecimiento del papel de la ONU en la esfera de la cooperación económica internacional.
Igualmente el plan de acción recomendaba elaborar un código internacional de conducta para la transmisión de tecnología que se ajustase a las necesidades y condiciones existentes en los países de desarrollo, adoptar y aplicar un código de conducta internacional a las actuaciones de las empresas multinacionales y finalmente redactar la "Carta de derechos y deberes económicos de los Estados" para contribuir a crear un nuevo sistema de relaciones económicas internacionales basado en la equidad, la igualdad soberana y la interdependencia de intereses entre los países desarrollados y los países en desarrollo.
Independientemente de la actitud que se tenga respecto a las demandas de los países en desarrollo de reformar las normas que regulan las relaciones económicas internacionales, no podemos olvidar que uno de los problemas que enfrentan estos países en su proceso de desarrollo es la necesidad que tienen de introducir en sus propios países reformas cualitativas y cuantitativas.
Hasta hace muy poco los líderes de los países en desarrollo solían señalar las fuertes diferencias en la distribución del ingreso y la riqueza entre países ricos y pobres, pero casi nunca reconocían las desigualdades en el mismo sentido vigente en sus propios países. Es decir que el problema del endeudamiento externo de los países en desarrollo y el interés por reducir la dependencia externa están íntimamente ligados con los cambios internos económicos y sociales que se tienen que producir en estos países.
C) EL GRUPO DE LOS SIETE (G -7):
Mientras los países en desarrollo lograban plantear la necesidad de introducir drásticas transformaciones en las normas que regulan las relaciones económicas internacionales por considerar que eran contrarias a sus intereses, la realidad económica internacional transitaba por otro camino diferente del de introducir las variaciones necesarias en las normas que regulan las relaciones económicas entre los países desarrollados, teniendo que reconocer el nuevo papel que en el marco de la economía mundial han alcanzado Japón y la Comunidad Europea.
No es casual entonces el origen de las "Cumbres Anuales del G-7" que se remontan a 1975, por iniciativa de Francia y con la participación además de: USA, Japón, Alemania, Reino Unido, Italia y Canadá.
Las Cumbres en un principio se limitaron a los temas económicos de carácter monetario pero más tarde se consideraron los temas políticos. Con ocasión de la Cumbre de Londres de 1991, meses antes de la desintegración de la URSS, surgió el debate sobre el papel que debe desempeñar el G-7 en el escenario de las relaciones internacionales.
Aunque no hay un acuerdo claro sobre su real alcance, la dinámica de las relaciones internacionales y el final del conflicto Este , Oeste han convertido en la práctica al G-7 en el "Directorio" de las relaciones internacionales; lo cual no supone la desaparición de la ONU, sino su potenciación a partir de producir algunas incorporaciones dentro del G-7 basadas en 5 poderes:
· USA y Canadá
· La Comunidad Europea
· Japón y los países del Sudeste Asiático
· La Comunidad de Estados Independientes
· El Presidente del grupo de los 77 o países en desarrollo
4) GLOBALIZACIÓN
a) LA MUNDIALIZACIÓN O GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMIA:
La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a las empresas. En primer lugar abre las posibilidades de diversificación en otros mercados geográficos. Sin embargo la globalización plantea retos a las empresas nacionales por la creciente presencia de empresas extranjeras en los mercados locales. La globalización ha provocado una creciente e intensa rivalidad internacional en diversos sectores de la economía.
La crisis económica de los 90 no solo es explicable por los altos tipos de interés jalonados por Alemania, sino por la globalización de la economía.
La globalización plantea dos retos a las empresas: les abre nuevas oportunidades de expansión en el exterior y le añade complejidad a la dirección de las empresas. También afecta a los gobiernos ya que les imponen restricciones cada vez mayores a la hora de diseñar sus políticas económicas. Igualmente la globalización de los mercados incide también en la sociedad civil, y el cambio social y cultural que la internacionalización supone es enorme.
Los modelos teóricos que se ocupan del intercambio internacional, no son compatibles con las características del funcionamiento de las empresas multinacionales o trasnacionales. Los esfuerzos teóricos por legitimar el libre comercio conducen a una economía mundial vista desde la perspectiva de su fraccionamiento en estados-naciones. Desde Ricardo a comienzos del Siglo XIX hasta los refinamientos teóricos de HECKSCHER , OHLIN , SAMUELSON, las bases de la especialización internacional descansan en una doble hipótesis:
· Movilidad de mercancías
· Inmovilidad de los factores productivos
Es decir, son las diferencias en la dotación de los factores productivos (tierra, trabajo, capital y tecnología) las que definen ventajas comparativas de los estados-naciones, y por tanto, las que deben dirimir el exportar o importar para maximizar su bienestar. Además para alcanzar la asignación optima de recursos a través del libre cambio, se sostiene la hipótesis de la competencia libre y perfecta.
Para introducir en este modelo el fenómeno de las multinacionales no existe otra posibilidad que abandonar la hipótesis de la inmovilidad de los factores productivos, pues la multinacionalización se acompaña siempre de un flujo de inversiones directas. Ello conduciría al rompimiento del esquema teórico de la economía internacional.
La movilidad de capitales se va a explicar:
· En primer lugar por un diferencial en la tasa de rendimiento de un país a otro. Además hay países que son a la vez exportadores e importadores de capital, lo cual se explica por las diferencias sectoriales en los rendimientos del capital, como consecuencia del abandono del postulado de la competencia perfecta.
· En segundo término, es indiscutible que la existencia de un diferencial de rendimientos es inconcebible dentro de la lógica del modelo, debiendo por tanto recurrirse al establecimiento de barreras proteccionistas y al abandono del postulado de la teoría, el libre cambio.
Frente a lo inapropiada de la teoría económica internacional vigente se hace necesario elaborar un análisis de la economía mundial que sea capaz de integrar los dos aspectos (multinacionales y estados-nación), mostrando su carácter contradictorio e integral a la vez.
Al lado de los intercambios de bienes y servicios, es preciso tener en cuenta la internacionalización de la producción y de las actividades financieras. Esta multidimensionalidad es un fenómeno asimétrico que se explica por el desarrollo desigual de la economía mundial, pero todo indica que la internacionalización de las actividades productivas constituyen una tendencia irreversible del capitalismo, donde las diferentes modalidades de internacionalización están ligadas unas con otras.
En últimas, la existencia conjunta del fraccionamiento nacional y de la homogeneización multinacional, son la base de la dinámica multidimensional de la internacionalización. Sin embargo la economía mundial no puede concebirse como una suma de estados y de multinacionales, está en un proceso de formación que deberá desembocar en una nueva realidad aún no previsible.
b) CARACTERISTICAS DE LA GLOBALIZACION:
La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a las empresas creándole retos por: la creciente presencia de las empresas extranjeras en el mercado nacional, la complejidad que la globalización impone a la dirección de las empresas, y las restricciones que impone a las políticas económicas nacionales.
Por lo anterior la crisis de los años 90 no solo es explicable por las altas tasas de interés forzadas por Alemania. La globalización de los mercados, el exceso de rivalidad generado por las nuevas tecnologías, han contribuido a que la crisis no sea meramente coyuntural, sino reflejo de cambios estructurales de la economía mundial.
C) DIMENSIONES PRINCIPALES DE LA GLOBALIZACIÓN:
· FINANCIERA. La dimensión financiera de la globalización la cual se acelera en los años 70 y tuvo como factor detonante el conjunto de servicios que empezó a ofrecer a nivel internacional la Banca Norteamericana desde la década del 60.
· COMERCIAL. La expansión sin precedentes del comercio mundial que se produce con posterioridad a la 2da guerra mundial.
· POLITICA. La creación de bloques económicos regionales entre los que se destacan el mercado Europeo (1992), el NAFTA, MERCOSUR, etc.
d) CARACTERÍSTICAS MÁS DESTACADAS DE LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA
· La creciente rivalidad internacional de países y de empresas.
· La permanente aceleración de la innovación tecnológica y el avance de la ciencia.
· El proceso de la Unión Económica Europea.
· El incremento de las importaciones procedentes del sudeste Asiático.
· La creciente integración de los diferentes mercados financieros internacionales.
· La aprobación del acuerdo de libre comercio NAFTA (Usa, Canadá, México).
· La mayor cooperación económica a nivel internacional.
e) LA TECNOLOGÍA COMO VARIABLE ESTRATÉGICA:
La tecnología va ocupando raudamente posiciones en la vida de la sociedad. Pero en última instancia es el hombre el que le puede dar el sitio que le corresponde, el ser una herramienta y no un fin en sí misma, para lograr poder, donde unos pocos (5%) poseen el 80% de la riqueza mundial y el 95% de la población el 20% restante. Las diferentes teorías y tesis no han logrado afianzar en manera alguna una justa distribución de la riqueza, traducida en educación, salud, alimentación, vestimenta, vivienda y respeto a la naturaleza y su proyección en el futuro.
En la década del 80 se pone de manifiesto la importancia de la tecnología para la supervivencia y éxito empresarial, ya que condiciona la calidad y el costo de sus productos y determina su competitividad presente y futura, mediante las cuotas de mercado y los resultados financieros. Desde los 70 la investigación y el desarrollo tecnológico empezaron a recibir atención de los estudiosos del crecimiento económico, pero la gestión de la tecnología y su inclusión en la estrategia de la empresa es un hecho más reciente que data de los comienzos de los 80.
Hoy estas ideas son de plena aceptación y en muchas empresas la tecnología se gestiona al más alto nivel, como una variable estratégica principal. Este cambio se ha producido como un reconocimiento a que la tecnología ha sido la clave del éxito siendo un arma importante para alcanzar y mantener una ventaja competitiva. La utilización de la tecnología (estrategia tecnológica) para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores, no puede determinarse en los niveles inferiores de la organización, su decisión debe tomarse el más alto nivel e integrarse en la estrategia global.
La estrategia tecnológica ha de ser siempre original y debe plantearse en un plan de desarrollo tecnológico que muestre con claridad las opciones escogidas.
5- ORGANISMOS INTERNACIONALES
A mediados del siglo XX se produjo un fuerte movimiento de creación de organismos e instituciones que coordinasen la economía internacional para evitar así que se reprodujeran las tensiones que, a lo largo de la primera mitad del siglo, habían conducido a dos terribles guerras mundiales.
Cincuenta años después, podemos evaluar muy positivamente aquel proceso de institucionalización de la economía internacional. No sólo se ha reducido de forma notable la intensidad y amplitud de los conflictos armados, sino que se ha conseguido construir un sistema de colaboración internacional sin precedentes en la historia de la humanidad.
En estos momentos, la humanidad es cada vez más consciente del grado de interrelación global que ha alcanzado de la economía. La globalización tiene defensores y detractores porque se ha puesto en evidencia que tiene ventajas e inconvenientes: La globalización impulsa el crecimiento y el desarrollo económico pero a la vez provoca tensiones y desequilibrios cada vez más graves. Cada día se hace más evidente la necesidad de organismos internacionales fuertes, con capacidad para imponer un nuevo orden económico global y que se comprometan a redistribuir globalmente los beneficios del desarrollo humano. Resumiendo, los organismos internacionales surgen como consecuencia de la necesidad de poner un orden político, comercial y económico.
5.1- Razones que dan origen a los organismos internacionales:
a) Preservar la paz entre las naciones
b) Preservar los intereses nacionales
c) Preservar los intereses particulares
d) Preservar los intereses internacionales, regionales o mundiales.
Conviene distinguir entre organismos de cooperación, que se limitan a formular recomendaciones y propuestas sin que haya por tanto reducción significativa de la soberanía de los estados miembros, y organismos de integración con objetivos más ambiciosos. El mejor ejemplo de organismo de integración es la Unión Europea y todas las instituciones que han conducido a ella. Los estudiaremos en el próximo tema. Ahora nos limitaremos a ver los principales organismos de cooperación económica internacional.
a) Banco Mundial:
Fundado en 1944, el Grupo del Banco Mundial se compone de cinco instituciones afiliadas. Su misión es combatir la pobreza para obtener resultados duraderos y ayudar a la gente a ayudarse a sí misma y al medio ambiente que la rodea, suministrando recursos, entregando conocimientos, creando capacidad y forjando asociaciones en los sectores públicos y privado
Con sede en la ciudad de Washington, el Banco tiene oficinas en 100 países, y cuenta con 8.168 empleados en la sede y 2.545 en el exterior. James D. Wolfensohn es el Presidente de las cinco instituciones del Grupo del Banco Mundial.
Para todos sus clientes, el Banco subraya la necesidad de:
· Invertir en las personas, especialmente a través de servicios básicos de salud y educación
· Concentrarse en el desarrollo social, la inclusión, la gestión de gobierno y el fortalecimiento institucional como elementos fundamentales para reducir la pobreza
· Reforzar la capacidad de los gobiernos de suministrar servicios de buena calidad, en forma eficiente y transparente
· Proteger el medio ambiente
· Prestar apoyo al sector privado y alentar su desarrollo
· Promover reformas orientadas a la creación de un entorno macroeconómico estable, propicio para las inversiones y la planificación a largo plazo
El Banco Mundial, pone énfasis en las reformas económicas estructurales. La razón, es que están convencidos que la piedra angular del desarrollo sostenible y reducción de la pobreza, es redefinir el rol del Estado y promover la competencia y los mecanismos de mercado.
El Banco Mundial está ayudando a los países a reforzar y mantener las condiciones fundamentales que necesitan para atraer inversiones privadas y retenerlas. Con el apoyo del Banco Mundial - financiero y no financiero - los gobiernos están reformando sus economías en general y fortaleciendo los sistemas bancarios. Están invirtiendo en recursos humanos, infraestructura y protección ambiental, lo que intensifica el atractivo y la productividad de la inversión privada.
Mediante las garantías del Banco Mundial y el seguro contra riesgos políticos del OMGI, y en asociación con las inversiones en capital accionario de la CFI, los inversionistas están reduciendo al mínimo sus riesgos y hallando la tranquilidad necesaria para invertir en países en desarrollo y en países en transición hacia economías de mercado.
A medida que avanzamos hacia el nuevo milenio, el Banco se ha embarcado en un pacto estratégico con sus clientes y accionistas con vistas a mejorar la calidad de su asistencia, lo que se traducirá en:
· Ayudar a los países más pobres a reducir su carga de la deuda a fin de que puedan financiar iniciativas de desarrollo en lugar de pagos de intereses
· Ayudar a combatir la corrupción que debilita el crecimiento económico
· Ayudar a los países en desarrollo a adquirir conocimientos y adoptar tecnologías de comunicación modernos para que puedan ser más competitivos
· Fortalecer y reformar los sistemas bancarios y los sectores financieros que ayudarían a evitar futuras crisis similares a las de México en 1994-95 y de Asia oriental en 1997-98
· Satisfacer las necesidades futuras de alimentos de una población en expansión y prestar más atención al desarrollo agrícola y rural
· Asegurarse de que el desarrollo concuerde con las necesidades sociales y culturales de los beneficiarios.
b) Fondo Monetario Internacional:
El FMI es una institución de cooperación en la cual han ingresado voluntariamente una gran cantidad de países porque reconocen las ventajas de poder consultar con los demás países en el foro del fondo a fin de mantener un sistema estable de compra y venta de sus respectivas monedas.
Los países miembros del fondo están convencidos de que, en lugar de mantener en secreto las medidas de política económica que pretenden adoptar y que pueden incidir sobre el libre cambio de una moneda por otra, es en beneficio de todos mantener informados a los demás países. También consideran que una modificación de las medidas políticas, cuando los demás países coinciden en que esto beneficia a todos, fomenta el crecimiento del comercio internacional y genera más empleos mejor remunerados, en una economía mundial en expansión. El fondo concede préstamos a las naciones miembros que tienen dificultades para cumplir con sus obligaciones financieras externas, pero sólo a condición de que emprendan reformas económicas capaces de eliminar dichas dificultades, por su propio bien y el de todos los demás.
Actualmente los objetivos perseguidos por el organismo son facilitar la cooperación internacional, promover la estabilidad cambiaría y regímenes de cambios ordenados, ayudar al establecimiento de un sistema multilateral de pagos y a la eliminación de las restricciones cambiarias y ayudar a sus miembros al proporcionar temporalmente recursos financieros para que corrijan desajustes de sus balanzas de pagos. Los intercambios de moneda son condición imprescindible para el comercio mundial. Cada una de las monedas que se utiliza en algún país del mundo, sea el dólar americano, el dirham marroquí o la gorda haitiana, tiene un valor en términos de las demás monedas.
Objetivos del Fondo Monetario:
La Carta Constituyente del FMI le asigna los siguientes fines:
· Promover la cooperación monetaria internacional
· Facilitar la expansión y crecimiento equilibrado del comercio internacional
· Promover la estabilidad en los intercambios de divisas
· Facilitar el establecimiento de un sistema multilateral de pagos
· Realizar préstamos ocasionales a los miembros que tengan dificultades en su balanza de pagos
· Acortar la duración y disminuir el grado de desequilibrio en las balanzas de pagos de los miembros.
Operaciones del Fondo Monetario:
Al ingresar como miembro, todo país queda obligado a mantener informado a los demás del régimen mediante el cual se establecerá el valor de su moneda en relación con los demás países, a abstenerse de imponer restricciones al cambio de su moneda por moneda extranjera y a adoptar políticas económicas capaces de incrementar en forma ordenada y constructiva su propia riqueza nacional la de todos los países miembros.
Asistencia Financiera del Fondo Monetario:
El Fondo sólo otorga préstamos a los países miembros con problemas de pagos, es decir que no reciben la cantidad suficiente de divisas para pagar lo que adquieren en el extranjero.
Estos países, pueden gastar más de lo que reciben y compensar la diferencia durante un tiempo por medio de préstamos hasta que se agota el crédito, cosa que siempre sucede, tarde o temprano. Cuando esto ocurre, el país debe enfrentarse a una realidad desagradable, y uno de los aspectos más frecuentes de esa realidad es la pérdida del poder adquisitivo de su moneda y una contracción forzosa de las importaciones. El país que se encuentra en esta situación puede recurrir al fondo para que le preste, durante un tiempo determinado, la cantidad suficiente de divisas para corregir los errores económicos que haya cometido, siempre con miras a que estabilice su moneda y mejore su comercio exterior.
c) OMC:
La Organización Mundial del Comercio (OMC) es el único organismo internacional que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países. Su principal propósito es asegurar que las corrientes comerciales circulen con la máxima facilidad, previsibilidad y libertad posible
Funciones:
Administra los acuerdos comerciales de la OMC
Foro para negociaciones comerciales
Trata de resolver las diferencias comerciales
Supervisa las políticas comerciales nacionales
Asistencia técnica y cursos de formación para los países en desarrollo
Cooperación con otras organizaciones internacionales
En las reuniones de Bretton Woods, en 1944, se había previsto la constitución de un tercer organismo económico mundial, la Organización Internacional de Comercio. En 1948 se aprobó en Cuba la "Carta de la Habana", el documento constituyente de la OIC, pero la necesaria ratificación por los distintos gobiernos, especialmente el de los EEUU, no se produjo. Fue necesario esperar casi cincuenta años, hasta 1995, para asistir a la creación de un organismo similar, la Organización Mundial de Comercio, OMC. Durante todos estos años el mercado mundial ha estado regido por un conjunto de normas comerciales y concesiones arancelarias acordadas entre un grupo de países, que se llamó Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT, General Agreement on Tariffs and Trade) firmado en 1948.
Durante casi medio siglo, el texto básico del GATT se mantuvo casi idéntico. La secretaría general del GATT, con sede en Ginebra, convocó una serie de rondas de negociaciones que permitieron acuerdos "plurilaterales", es decir, de participación voluntaria, que permitieron importantes reducciones arancelarias.
El GATT tenía un carácter provisional y un campo de acción que excluía a los países del bloque soviético, pero su éxito en el fomento del comercio mundial durante 47 años es incontrovertible. Las continuas reducciones de los aranceles estimularon durante los decenios de 1950 y 1960 el crecimiento del comercio mundial, que alcanzó tasas muy elevadas (alrededor del 8% anual por término medio). El ritmo de crecimiento del comercio mundial fue siempre superior al aumento de la producción durante la era del GATT. La afluencia de nuevos miembros durante la Ronda Uruguay, tras el derrumbe del sistema económico soviético, fue una prueba del reconocimiento de que el sistema multilateral de comercio constituía un soporte del desarrollo y un instrumento de reforma económica y comercial.
El éxito logrado por el GATT en la reducción de los aranceles a niveles tan bajos, unido a una serie de recesiones económicas en el decenio de 1970 y en los primeros años de 1980, incitó a los gobiernos a idear otras formas de protección para los sectores que se enfrentaban con una mayor competencia en los mercados exteriores. Las elevadas tasas de desempleo y los constantes cierres de fábricas durante las crisis de aquellos años impulsaron a los gobiernos en Europa Occidental y en América del Norte crear nuevos tipos de barreras comerciales no arancelarias, a tratar de concertar con sus competidores acuerdos bilaterales de reparto del mercado y a emprender una carrera de subvenciones para mantener sus posiciones en el comercio de productos agropecuarios. Estos hechos minaron la credibilidad y la efectividad del GATT
El problema no se limitaba al deterioro del clima de política comercial. A comienzos del decenio de 1980, el Acuerdo General no respondía ya a las realidades del comercio mundial como lo había hecho en el decenio de 1940.
En primer lugar, este comercio era mucho más complejo e importante que 40 años atrás: estaba ya en curso la "mundialización" de la economía, el comercio de servicios -no abarcado por las normas del GATT- era de gran interés para un número creciente de países, y las inversiones internacionales se habían incrementado. La expansión del comercio de servicios estaba también relacionada con nuevos incrementos del comercio mundial de mercancías. Se estimaba que las normas del GATT resultaban deficientes también en otros aspectos. Por ejemplo, en el sector de la agricultura, en el que los puntos débiles del sistema multilateral se habían aprovechado abundantemente, y los esfuerzos por liberalizar el comercio de productos agropecuarios habían tenido escaso éxito. En el sector de los textiles y el vestido, se negoció en el decenio de 1960 y primeros años del de 1970 una excepción a las disciplinas normales del GATT, que dio lugar al Acuerdo Multifibras. Incluso la estructura institucional del GATT y su sistema de solución de diferencias eran motivos de preocupación.
Estos y otros factores persuadieron a los miembros del GATT de que debía hacerse un nuevo esfuerzo por reforzar y ampliar el sistema multilateral. Ese esfuerzo se tradujo en la Ronda Uruguay y en la creación de la OMC.
La Ronda Uruguay duró siete años y medio, casi el doble del plazo previsto. Participaron 125 países. Se negociaron temas referidos a productos industriales o agrícolas, textiles, servicios financieros, problemas de la propiedad intelectual y movimientos de capital; abarcó la casi totalidad del comercio, incluyendo los productos biológicos más novedosos, el software o los tratamientos médicos del SIDA. Fue la mayor negociación comercial que haya existido en la historia de la humanidad.
En algunos momentos pareció condenada al fracaso, pero finalmente la Ronda Uruguay dio origen a la mayor reforma del sistema mundial de comercio desde la creación del GATT. El 15 de abril de 1994, los Ministros de la mayoría de los 125 gobiernos participantes firmaron el Acuerdo en una reunión celebrada en Marrakech (Marruecos).
La demora tuvo algunas ventajas. Hizo posible que algunas negociaciones avanzaran más de lo que parecía posible, por ejemplo, algunos aspectos de los servicios y la propiedad intelectual, y la propia creación de la OMC. La dificultad de lograr acuerdo sobre un conjunto global de resultados que incluyera prácticamente toda la gama de cuestiones comerciales actuales hizo que algunos pensaran que una negociación en esta escala nunca sería nuevamente posible. Ahora bien, los Acuerdos de la Ronda Uruguay incluyen calendarios para la celebración de nuevas negociaciones sobre diversas cuestiones. Y en 1996, algunos países exhortaron abiertamente a que se celebrara una nueva ronda a comienzos del próximo siglo. Las respuestas fueron variadas; sin embargo, el Acuerdo de Marrakech por el que se creó la OMC, contiene efectivamente compromisos de reabrir las negociaciones sobre diversos temas hacia el final del siglo.
La Organización Mundial del Comercio (OMC) es el único órgano internacional que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países. Su núcleo está constituido por los Acuerdos de la OMC, que han sido negociados y firmados por la mayoría de los países que participan en el comercio mundial. Estos documentos establecen las normas jurídicas fundamentales del comercio internacional. Son esencialmente contratos que obligan a los gobiernos a mantener sus políticas comerciales dentro de límites convenidos. Aunque son negociados y firmados por los gobiernos, su objetivo es ayudar a los productores de bienes y de servicios, los exportadores y los importadores a llevar adelante sus actividades.
El propósito primordial del sistema es ayudar a que las corrientes comerciales circulen con la máxima libertad posible, siempre que no se produzcan efectos secundarios desfavorables. Esto significa en parte la eliminación de obstáculos. También significa asegurar que los particulares, las empresas y los gobiernos conozcan cuáles son las normas que rigen el comercio en todo el mundo, dándoles la seguridad de que las políticas no sufrirán cambios abruptos. En otras palabras, las normas tienen que ser "transparentes" y previsibles.
Como los acuerdos son redactados y firmados por la comunidad de países comerciantes, a menudo después de amplios debates y controversias, una de las funciones más importantes de la OMC es servir de foro para la celebración de negociaciones comerciales.
El tercer aspecto importante de la labor de la OMC es la solución de diferencias. Las relaciones comerciales a menudo llevan aparejados intereses contrapuestos. Los contratos y los acuerdos, inclusive los negociados con esmero en el sistema de la OMC, a menudo necesitan ser interpretados. La manera más armoniosa de resolver estas diferencias es mediante un procedimiento imparcial, basado en un fundamento jurídico convenido. Este es el propósito que inspira el proceso de solución de diferencias establecido en los Acuerdos de la OMC.
Los principios del sistema de comercio:
Los Acuerdos de la OMC son extensos y complejos porque se trata de textos jurídicos que abarcan una gran variedad de actividades. Tratan de las siguientes cuestiones: agricultura, textiles y vestido, servicios bancarios, telecomunicaciones, contratación pública, normas industriales, reglamentos sobre sanidad de los alimentos, propiedad intelectual y muchos temas más. Ahora bien, todos estos documentos están inspirados en varios principios simples y fundamentales. Estos principios son la base del sistema multilateral de comercio.
El sistema de comercio debe ser:
· no discriminatorio - un país no debe discriminar entre sus interlocutores comerciales (se concede a todos, de forma igualitaria, la condición de "nación más favorecida" o NMF); y tampoco debe discriminar entre sus propios productos, servicios o ciudadanos y los productos, servicios o ciudadanos extranjeros (se les concede el "trato nacional").
· más libre - los obstáculos se deben reducir mediante negociaciones.
· previsible - las empresas, los inversores y los gobiernos extranjeros deben confiar en que no se establecerán arbitrariamente obstáculos comerciales (que incluyen los aranceles, los obstáculos no arancelarios y otras medidas); un número creciente de compromisos en materia de aranceles y de apertura de mercados se "consolidan" en la OMC.
· más competitivo - se desalientan las prácticas "desleales", como las subvenciones a la exportación y el dumping de productos a precios inferiores al costo para ganar partes de mercado.
· más ventajoso para los países menos adelantados - dándoles más tiempo para adaptarse, una mayor flexibilidad y privilegios especiales.
D) LA ARGENTINA Y LA OMC:
Argentina ingresó como país miembro a la OMC el 1/1/1995, es decir desde su fecha de creación. Cabe aclarar, que por ser miembro de ésta debió aceptar ciertas reglas que garantizan a los países miembros importantes derechos en relación con el comercio internacional, y al mismo tiempo, obligan a los gobiernos a mantener sus políticas comerciales dentro de ciertos límites convenidos en beneficio de todos sus miembros (reduciendo las tasas de importación y las subvenciones a las exportaciones).
Desde su ingreso en el organismo, la Argentina ha tenido un rol pasivo, ya que se pueden enumerar pocos conflictos en los que haya tenido participación.
Uno de ellos es el tema de las patentes medicinales, por el que Estados Unidos reclama a Argentina la aplicación de los derechos de propiedad intelectual también respecto de su régimen de patentes, ya que esa ley exige a los laboratorios extranjeros que fabriquen allí parte de los medicamentos que comercializan en el mercado argentino.
También podemos encontrar una denuncia contra Chile debido a un alza en las tazas de importación de este país a algunos productos agropecuarios, como la leche, de los cuales la Argentina es su principal exportador.
6- CONCLUSIONES:
Con la revisión de este documento, podremos darnos cuenta la importancia creciente de las interrelaciones económicas mundiales, en la economía de cada nación, pudiendo visualizar los efectos tanto positivos como negativos de este proceso liberal de la globalización.
No obstante, la experiencia ha demostrado que los acuerdos y organizaciones internacionales, especialmente los de ámbito multilateral, son indispensables. Este es el único mecanismo mediante el cual se pueden conciliar dos realidades en cierta manera contradictorias: la realidad de los flujos económicos internacionales y la realidad de los Estados nacionales. Esta doble realidad exige que los Estados se pongan de acuerdo para regular estos flujos internacionales. Por tanto, la política y la legislación estatal aplicable a estos flujos se definen, de hecho, por referencia a estos acuerdos internacionales.
Cuando nos referimos a la Globalización, quisimos decir que los países, tanto desarrollados como subdesarrollados están iniciando un progreso de integración mundial en lo relativo a la política, la cultura, lo tecnológico, lo económico, etc.
En este contexto, el orden económico internacional, regido principalmente por los organismos económicos multilaterales en conjunto con los diversos gobiernos de cada nación, deberán velar por los intereses de cada nación en particular, respetando las normas de equidad social y tratando de sanear la economía capitalista voraz que caracteriza a los países desarrollados, la cuál acentúa aun más las diferencias entre los países del 3er mundo.
7- FUENTES CONSULTADAS:
· "Economía Internacional". Dennis Apleyard , Alfred Field Jr. División IRWIN. España. 1995.
· "La Ventaja Competitiva de las Naciones". Michael Porter. Javier Vergara Editor. Buenos Aires. 1993.
· "Estrategia Internacional". José Carlos Jarillo , Jon Martinez Echezarraga. Editorial Mc Graw Hill. Madrid. 1991.
· "La Internacionalización de la Empresa". Jordi Canals. Editorial Mc Graw Hill , IESE. Madrid. 1994.
· "Temas de Organización Económica Internacional". Sara Gonzalez, coordinadora. Editorial Mc Graw Hill. Madrid. 1993.
· "Economía Mundial" Paz Bañez. Editorial Mc Graw Hill. 1998.
· "La Economía Mundial y el Imperialismo". N. Bujarin. Editorial Ruedo Ibérico. 1969.
· "La Organización Mundial De Comercio Y Los Retos Del Intercambio Multilateral", Hermann Aschentrupp Toledo.
Páginas web consultadas:
· Página oficial de la Organización Mundial del Comercio (WTO): www.wto.org
· www.ladb.unm.edu/aux/econ/comext/1995/november/organizacion.html
· Sitio del Ministerio de Economía de la Nación (www.mecon.gov.ar )
· www.eumed.net
[Juan Manuel de la Colina]
Fuente Artículo
Interesante, Orden Económico Internacional y la globalización - 30/06/2013 18:19:39
Orden Económico InternacionalNo es casual entonces el origen de las "Cumbres Anuales del G-7" que se remontan a 1975, por iniciativa de Francia y con la participación además de: USA, Japón, Alemania, Reino Unido, Italia y Canadá.
Las Cumbres en un principio se limitaron a los temas económicos de carácter monetario pero más tarde se consideraron los temas políticos. Con ocasión de la Cumbre de Londres de 1991, meses antes de la desintegración de la URSS, surgió el debate sobre el papel que debe desempeñar el G-7 en el escenario de las relaciones internacionales.
Aunque no hay un acuerdo claro sobre su real alcance, la dinámica de las relaciones internacionales y el final del conflicto Este , Oeste han convertido en la práctica al G-7 en el "Directorio" de las relaciones internacionales; lo cual no supone la desaparición de la ONU, sino su potenciación a partir de producir algunas incorporaciones dentro del G-7 basadas en 5 poderes:
· USA y Canadá
· La Comunidad Europea
· Japón y los países del Sudeste Asiático
· La Comunidad de Estados Independientes
· El Presidente del grupo de los 77 o países en desarrollo
4) GLOBALIZACIÓN
a) LA MUNDIALIZACIÓN O GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMIA:
La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a las empresas. En primer lugar abre las posibilidades de diversificación en otros mercados geográficos. Sin embargo la globalización plantea retos a las empresas nacionales por la creciente presencia de empresas extranjeras en los mercados locales. La globalización ha provocado una creciente e intensa rivalidad internacional en diversos sectores de la economía.
La crisis económica de los 90 no solo es explicable por los altos tipos de interés jalonados por Alemania, sino por la globalización de la economía.
La globalización plantea dos retos a las empresas: les abre nuevas oportunidades de expansión en el exterior y le añade complejidad a la dirección de las empresas. También afecta a los gobiernos ya que les imponen restricciones cada vez mayores a la hora de diseñar sus políticas económicas. Igualmente la globalización de los mercados incide también en la sociedad civil, y el cambio social y cultural que la internacionalización supone es enorme.
Los modelos teóricos que se ocupan del intercambio internacional, no son compatibles con las características del funcionamiento de las empresas multinacionales o trasnacionales. Los esfuerzos teóricos por legitimar el libre comercio conducen a una economía mundial vista desde la perspectiva de su fraccionamiento en estados-naciones. Desde Ricardo a comienzos del Siglo XIX hasta los refinamientos teóricos de HECKSCHER , OHLIN , SAMUELSON, las bases de la especialización internacional descansan en una doble hipótesis:
· Movilidad de mercancías
· Inmovilidad de los factores productivos
Es decir, son las diferencias en la dotación de los factores productivos (tierra, trabajo, capital y tecnología) las que definen ventajas comparativas de los estados-naciones, y por tanto, las que deben dirimir el exportar o importar para maximizar su bienestar. Además para alcanzar la asignación optima de recursos a través del libre cambio, se sostiene la hipótesis de la competencia libre y perfecta.
Para introducir en este modelo el fenómeno de las multinacionales no existe otra posibilidad que abandonar la hipótesis de la inmovilidad de los factores productivos, pues la multinacionalización se acompaña siempre de un flujo de inversiones directas. Ello conduciría al rompimiento del esquema teórico de la economía internacional.
La movilidad de capitales se va a explicar:
· En primer lugar por un diferencial en la tasa de rendimiento de un país a otro. Además hay países que son a la vez exportadores e importadores de capital, lo cual se explica por las diferencias sectoriales en los rendimientos del capital, como consecuencia del abandono del postulado de la competencia perfecta.
· En segundo término, es indiscutible que la existencia de un diferencial de rendimientos es inconcebible dentro de la lógica del modelo, debiendo por tanto recurrirse al establecimiento de barreras proteccionistas y al abandono del postulado de la teoría, el libre cambio.
Frente a lo inapropiada de la teoría económica internacional vigente se hace necesario elaborar un análisis de la economía mundial que sea capaz de integrar los dos aspectos (multinacionales y estados-nación), mostrando su carácter contradictorio e integral a la vez.
Al lado de los intercambios de bienes y servicios, es preciso tener en cuenta la internacionalización de la producción y de las actividades financieras. Esta multidimensionalidad es un fenómeno asimétrico que se explica por el desarrollo desigual de la economía mundial, pero todo indica que la internacionalización de las actividades productivas constituyen una tendencia irreversible del capitalismo, donde las diferentes modalidades de internacionalización están ligadas unas con otras.
En últimas, la existencia conjunta del fraccionamiento nacional y de la homogeneización multinacional, son la base de la dinámica multidimensional de la internacionalización. Sin embargo la economía mundial no puede concebirse como una suma de estados y de multinacionales, está en un proceso de formación que deberá desembocar en una nueva realidad aún no previsible.
b) CARACTERISTICAS DE LA GLOBALIZACION:
La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a las empresas creándole retos por: la creciente presencia de las empresas extranjeras en el mercado nacional, la complejidad que la globalización impone a la dirección de las empresas, y las restricciones que impone a las políticas económicas nacionales.
Por lo anterior la crisis de los años 90 no solo es explicable por las altas tasas de interés forzadas por Alemania. La globalización de los mercados, el exceso de rivalidad generado por las nuevas tecnologías, han contribuido a que la crisis no sea meramente coyuntural, sino reflejo de cambios estructurales de la economía mundial.
C) DIMENSIONES PRINCIPALES DE LA GLOBALIZACIÓN:
· FINANCIERA. La dimensión financiera de la globalización la cual se acelera en los años 70 y tuvo como factor detonante el conjunto de servicios que empezó a ofrecer a nivel internacional la Banca Norteamericana desde la década del 60.
· COMERCIAL. La expansión sin precedentes del comercio mundial que se produce con posterioridad a la 2da guerra mundial.
· POLITICA. La creación de bloques económicos regionales entre los que se destacan el mercado Europeo (1992), el NAFTA, MERCOSUR, etc.
d) CARACTERÍSTICAS MÁS DESTACADAS DE LA GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA
· La creciente rivalidad internacional de países y de empresas.
· La permanente aceleración de la innovación tecnológica y el avance de la ciencia.
· El proceso de la Unión Económica Europea.
· El incremento de las importaciones procedentes del sudeste Asiático.
· La creciente integración de los diferentes mercados financieros internacionales.
· La aprobación del acuerdo de libre comercio NAFTA (Usa, Canadá, México).
· La mayor cooperación económica a nivel internacional.
e) LA TECNOLOGÍA COMO VARIABLE ESTRATÉGICA:
La tecnología va ocupando raudamente posiciones en la vida de la sociedad. Pero en última instancia es el hombre el que le puede dar el sitio que le corresponde, el ser una herramienta y no un fin en sí misma, para lograr poder, donde unos pocos (5%) poseen el 80% de la riqueza mundial y el 95% de la población el 20% restante. Las diferentes teorías y tesis no han logrado afianzar en manera alguna una justa distribución de la riqueza, traducida en educación, salud, alimentación, vestimenta, vivienda y respeto a la naturaleza y su proyección en el futuro.
En la década del 80 se pone de manifiesto la importancia de la tecnología para la supervivencia y éxito empresarial, ya que condiciona la calidad y el costo de sus productos y determina su competitividad presente y futura, mediante las cuotas de mercado y los resultados financieros. Desde los 70 la investigación y el desarrollo tecnológico empezaron a recibir atención de los estudiosos del crecimiento económico, pero la gestión de la tecnología y su inclusión en la estrategia de la empresa es un hecho más reciente que data de los comienzos de los 80.
Hoy estas ideas son de plena aceptación y en muchas empresas la tecnología se gestiona al más alto nivel, como una variable estratégica principal. Este cambio se ha producido como un reconocimiento a que la tecnología ha sido la clave del éxito siendo un arma importante para alcanzar y mantener una ventaja competitiva. La utilización de la tecnología (estrategia tecnológica) para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores, no puede determinarse en los niveles inferiores de la organización, su decisión debe tomarse el más alto nivel e integrarse en la estrategia global.
La estrategia tecnológica ha de ser siempre original y debe plantearse en un plan de desarrollo tecnológico que muestre con claridad las opciones escogidas.
5- ORGANISMOS INTERNACIONALES
A mediados del siglo XX se produjo un fuerte movimiento de creación de organismos e instituciones que coordinasen la economía internacional para evitar así que se reprodujeran las tensiones que, a lo largo de la primera mitad del siglo, habían conducido a dos terribles guerras mundiales.
Cincuenta años después, podemos evaluar muy positivamente aquel proceso de institucionalización de la economía internacional. No sólo se ha reducido de forma notable la intensidad y amplitud de los conflictos armados, sino que se ha conseguido construir un sistema de colaboración internacional sin precedentes en la historia de la humanidad.
En estos momentos, la humanidad es cada vez más consciente del grado de interrelación global que ha alcanzado de la economía. La globalización tiene defensores y detractores porque se ha puesto en evidencia que tiene ventajas e inconvenientes: La globalización impulsa el crecimiento y el desarrollo económico pero a la vez provoca tensiones y desequilibrios cada vez más graves. Cada día se hace más evidente la necesidad de organismos internacionales fuertes, con capacidad para imponer un nuevo orden económico global y que se comprometan a redistribuir globalmente los beneficios del desarrollo humano. Resumiendo, los organismos internacionales surgen como consecuencia de la necesidad de poner un orden político, comercial y económico. Fuente Artículo
Que opina? Emprendedor.com - La medición y la gestión en la era de la información - 30/06/2013 2:10:34
Extracto del libro de Robert Kaplan y David Norton. "El Cuadro de Mando Integral". Ediciones Gestión 2000 (1997) - Capítulo 1Contenido
Introducción
La Competencia en la Era de la Información
Un nuevo entorno operativo
El Modelo Tradicional de la Contabilidad Financiera
El Cuadro de Mando Integral
La medición y la gestión en la era de la información
Introducción
Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único instrumento. ¿Qué pensaría Ud. con respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación con el piloto?
Pregunta: Me sorprende ver que maneja Ud. el avión con la ayuda de un solo instrumento. ¿Qué es lo que mide?
Respuesta: La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.
P: Bien. La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿qué pasa con la altura? ¿No le ayudaría un altímetro?
R: Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire.
P: Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible. ¿No sería útil tener uno?
R: Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad aérea. Una vez que consiga sobresalir -ser excelente- tanto en la velocidad aérea como en la altura, tengo la intención de concentrarme en los siguientes vuelos, en el consumo de combustible.
Sospechamos que Ud. no subiría a bordo de ese avión, después de tener esta conversación. Incluso si el piloto hiciera un trabajo excepcional en cuanto a la velocidad aérea, Ud. estaría preocupado sobre la posibilidad de chocar con las montañas más altas, o de quedarse sin combustible. Está claro que una conversación de esta clase es una fantasía, ya que ningún piloto sonaría con conducir un vehículo complicado como un avión a reacción a través de los atestados espacios aéreos con la ayuda de un único instrumento. Los pilotos experimentados son capaces de procesar la información que les proporciona un gran número de indicadores para manejar su aeronave.
Sin embargo, navegar con las organizaciones de hoy en día a través de los complejos entornos competitivos es, por lo menos, tan complicado como hacer volar un jet. ¿Por qué hemos de creer que los ejecutivos necesitan algo menos que toda una batería de instrumentos para guiar a sus empresas? Los directivos, como los pilotos, necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) (Balanced Scorecard)
Proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
Traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
Sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros.
Mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:
las finanzas
los clientes
los procesos internos y
la formación y crecimiento.
Permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.
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La Competencia en la Era de la Información
Las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información. Durante la era industrial, desde 1860 hasta cerca de 1975, las empresas han tenido éxito gracias a lo bien que podían capturar los beneficios procedentes de economías de escala.
La tecnología era importante, pero en última instancia, el éxito lo obtuvieron las empresas que podían encajar la nueva tecnología en sus productos, que ofrecían una eficiente producción en masa de productos estándar. Durante la era industrial se desarrollaron los sistemas de control financiero en empresas como General Motors, DuPont, Matsushita y General Electric, para facilitar y vigilar las asignaciones de: capital físico y financiero.
Un indicador financiero como el rendimiento sobre el capital empleado (ROCE) podía encaminar el capital interno de una empresa hacia su utilización más productiva y vigilar la eficiencia con que las divisiones operativas utilizaban el capital físico y financiero para crear valor para sus accionistas. Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo veinte, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletas.
Las compañías ya no podían obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.
El impacto de la era de la información es aún más revolucionario en las empresas de servicios que en las empresas fabricantes. Muchas organizaciones de servicios, especialmente las de transporte, comunicaciones, finanzas y hospitales, han existido durante décadas en un entorno confortable y no competitivo. Disponían de muy poca libertad para acceder a nuevos negocios y poner precio a su producto. A cambio, unos reguladores gubernamentales protegían a estas empresas de unos competidores, potencialmente más eficientes o más innovadores y fijaban los precios a un nivel que proporcionaba una rentabilidad adecuada a sus inversiones.
Está claro que las dos últimas décadas han presenciado en todo el mundo la aparición de grandes iniciativas desreguladoras y de privatización para las empresas de servicio a medida que la tecnología de la información creaba las "semillas de la destrucción" de las empresas reguladas de servicios de la era industrial.
El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.
Los activos intangibles permiten que una organización:
Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos;
Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo;
Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un costo bajo y con cortos plazos de tiempo de espera;
Movilice las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta; y
Aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información.
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Un nuevo entorno operativo
Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento.
Funciones Cruzadas
Las organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas competitivas gracias a la especialización de las capacidades funcionales en la fabricación, compra, distribución, marketing y tecnología. Esta especialización rindió unos beneficios considerables, pero con el tiempo el máximo crecimiento de la especialización funcional condujo a una enorme ineficacia, la no cooperación entre departamentos y unos lentos procesos de respuesta. La organización de la era de la información funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales.4 Combina los beneficios de la especialización dimanante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.
Los Vínculos con los Clientes y Proveedores
Las empresas de la era industrial trabajaban con los clientes y proveedores por medio de transacciones en pie de igualdad. La tecnología de la información permite que las organizaciones de hoy en día integren los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se disparan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor.
Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organización, que se encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras en costo, calidad y tiempos de respuesta.
La Segmentación de los Clientes
Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos, pero producidos en cadena. Recuerden la famosa frase de Henry Ford: "Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que sea negro".
Una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades básicas de ropa, cobijo, comida y transporte, exigen soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de la era de la información deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costos que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.
Escala Global
Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que representan las empresas extranjeras, más eficientes y sensibles. Las empresas de la era de la información compiten contra las mejores empresas mundiales. Las grandes inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden también exigir tener clientes en todo el mundo, que proporcionen unos rendimientos adecuados. Las empresas de la era de la información han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
Innovación
Los ciclos de vida de los productos siguen acortándose. La ventaja competitiva en una generación de la vida del producto no garantiza el liderazgo del producto en la siguiente plataforma tecnológica.
Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos, y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios. Incluso para las empresas pertenecientes a sectores con ciclos relativamente largos de vida del producto, la mejora continua de los procesos, es de la máxima importancia para un éxito a largo plazo.
Empleados de Nivel
Las empresas de la era industrial crearon claras distinciones entre dos grupos de empleados.
La elite intelectual - gerentes e ingenieros - utilizaba su capacidad analítica para diseñar productos y procesos, seleccionar y gestionar a los clientes, y supervisar las operaciones diarias.
El segundo grupo estaba compuesto por la gente que realmente producía los productos y prestaba los servicios. Esta fuerza laboral de trabajo directo era un factor principal en la producción en las empresas de la era industrial, pero sólo se utilizaban sus capacidades físicas y no sus mentes. Realizaban tareas y procesos bajo la supervisión directa de ingenieros y gerentes.
A finales del siglo veinte, la automatización y la productividad han reducido el porcentaje de colaboradores de la organización que realizan funciones tradicionales, mientras que las demandas competitivas han aumentado el número de personas que realizan funciones analíticas: ingeniería, marketing, dirección y administración. Incluso los individuos que siguen estando involucrados en la producción directa y en la prestación de servicios son valorados por sus sugerencias sobre la forma de mejorar la calidad, reducir los costos y reducir los tiempos de los ciclos.
Como el gerente de una renovada fábrica de motores Ford dijo, "Las máquinas están diseñadas para que funcionen de forma automática. El trabajo de la gente es pensar, solucionar problemas, asegurar la calidad, y no limitarse a contemplar cómo las piezas van pasando ante ellos. Aquí, consideramos que la gente es "solucionadora" de problemas, no "costos variables".
Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa de la era de la información.
A medida que las organizaciones intentan transformarse para pode competir - con éxito - en el futuro, recurren a toda una variedad de iniciativas de mejora:
Gestión de calidad total
Sistemas de distribución y de producción "justo a tiempo" (JIT)
Competencia basada en el tiempo
Reducción de costos
Diseño de organizaciones orientadas al cliente
Gestión de los costos basada en la actividad (ABC y ABM)
Otorgar poder a los empleados
Reingeniería
Para cada uno de estos programas de mejora existen ya éxitos demostrados, defensores, gurus y asesores. Cada uno de ellos compite por el tiempo, la energía y los recursos de los altos ejecutivos. Cada uno de ellos ofrece la promesa de la creación de un valor añadido, para muchos de los partidarios o componentes de una empresa: accionistas, clientes, proveedores y empleados.
El objetivo de estos programas no es una mejora incremental o la supervivencia. El objetivo es una actuación que permita que la organización tenga éxito en la nueva competencia de la era de la información. Sin embargo, muchos de estos programas de mejora han dado unos resultados decepcionantes. Es frecuente que los programas estén fragmentados. Puede ser que no estén vinculados a la estrategia de la organización, ni a la consecución de resultados financieros y económicos concretos.
Los avances espectaculares en la actuación exigen un cambio importante, y ello incluye realizar cambios en los sistemas de medición y gestión utilizada por la organización. La navegación hacia un futuro más competitivo, más tecnológico y más regido por la aptitud y capacidad, no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros de la actuación pasada.
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El Modelo Tradicional de la Contabilidad Financiera
Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión las empresas de la era de la información, se están poniendo en práctica en un entorno gobernado por unos informes financieros anuales y trimestrales. El proceso de informes financieros permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes.
Este venerable modelo de contabilidad financiera, aún sigue siendo utilizado por empresas de la era de la información, mientras intentan construir activos internos y capacidades, y forjar vínculos y alianzas estratégicas con grupos externos. Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos.
Tal valoración de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería especialmente útil ya que, para las empresas de la era de la información, estos activos son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales. Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser valorados dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que aumentaran estos activos y capacidades podrían comunicar esta mejora a los empleados, accionistas, acreedores y sociedades.
Por el contrario, cuando las empresas vacían sus existencias de activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden verse inmediatamente reflejados en la cuenta de pérdidas y ganancias. Sin embargo, hay que ser realistas, las dificultades de poner un valor financiero fiable en activos como la tramitación de un nuevo producto; las capacidades del proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas, es probable que impidan que estos aspectos sean reconocidos en los balances de situación de la organización.
Sin embargo, estos mismos son los activos y capacidades críticos para alcanzar el éxito en el entorno competitivo de hoy y del mañana.
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El Cuadro de Mando Integral
El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico, ha creado una nueva síntesis: el Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito.
Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas:
la financiera,
la del cliente,
la del proceso interno y
la de formación y crecimiento.
Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral (ver la figura 1).
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Figura 1. El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.
El Cuadro de Mando Integral captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organización mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo.
El Cuadro de Mando Integral revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.
El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros. ¿Qué hay de nuevo que exija un conjunto "equilibrado" de indicadores? Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en las operaciones de cara al cliente y de línea más importante.
Los directivos de más categoría utilizan indicadores financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones están utilizando sus indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y control táctico de sus operaciones a corto plazo.
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo.
Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad hoc de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.
El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados - los resultados de esfuerzos pasados - y los inductores que impulsan la actuación futura. Y el Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, en cierto modo críticas, inductores de la actuación de los resultados.
El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo (ver figura 1-2).
Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
Aumentar el feedback y formación estratégica.
Clarificar y Traducir la Visión y la Estrategia
El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
Por ejemplo, una institución financiera pensó que sus 25 más altos ejecutivos estaban de acuerdo en cuál iba a ser su estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, a la hora de formular los objetivos de clientes para el Cuadro de Mando, quedó claro que cada ejecutivo tenía una definición diferente de lo que representaba un servicio de calidad superior y quiénes eran los clientes seleccionados. El proceso de desarrollar indicadores operativos para el Cuadro de Mando consiguió que los 25 ejecutivos llegaran a un consenso sobre cuáles eran los segmentos de clientes más deseables, y los productos y servicios que el banco debía ofrecer a esos segmentos seleccionados.
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Figura 2. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción.
Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral.
Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores no financieros, se centran en la mejora del costo, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes. El Cuadro de Mando Integral destaca aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas.
Es frecuente que esta identificación revele unos procesos internos completamente nuevos, en los que la organización debe ser excelente y, por lo tanto, sobresalir, a fin de que su estrategia tenga éxito. La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas.
El proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores críticos de aquellos. A lo largo de toda nuestra experiencia con el diseño de programas de cuadros de mando nunca nos hemos encontrado con un equipo de gestión que haya alcanzado un consenso total sobre la importancia relativa de sus objetivos estratégicos. En general, son equipos armónicos en organizaciones bien gestionadas.
El motivo de esta falta de consenso está relacionado habitualmente con la historia funcional y la cultura de la organización. Los ejecutivos tienden a realizar sus carreras dentro de una sola función. Ciertas funciones tienden a dominar las prioridades. Por ejemplo, las compañías petrolíferas tienden a estar dominadas por enfoques técnicos y de costos de las refinerías a expensas del marketing, mientras que las empresas de bienes de consumo tienden a estar dominadas por un enfoque de ventas y marketing, a expensas de la tecnología y la innovación. Las empresas de alta tecnología tienen una fuerte cultura de ingeniería y tecnología, y la producción acostumbra a ser algo así como un hijastro.
Cuando los ejecutivos de diferentes perspectivas funcionales, especialmente en empresas que han operado históricamente con unos fuertes silos funcionales, intentan trabajar juntos como un equipo, se producen unos puntos ciegos: áreas de ignorancia relativa, alrededor de las cuales es difícil formar equipos y crear consenso, porque hay muy poca comprensión compartida respecto a los objetivos generales y la contribución e integración de diferentes unidades funcionales.
El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, aunque hace que esta falta de consenso y de trabajo en equipo sea más visible, también contribuye a la solución del problema.
Como sea que el Cuadro de Mando es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. Los objetivos del Cuadro de Mando se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestión basados en un equipo. Crea consenso y trabajo en equipo entre la alta dirección, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa.
Comunicar y Vincular los Objetivos y los Indicadores Estratégicos
Los objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral se comunican a través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, vídeos e incluso de forma electrónica, a través de ordenadores personales e instalados en red. La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito.
Algunas organizaciones intentan descomponer los indicadores estratégicos de alto nivel del Cuadro de Mando de la unidad de negocio en mediciones concretas en el ámbito operativo. Por ejemplo, un objetivo de entrega puntual (EP) en el Cuadro de Mando de la unidad de negocio puede traducirse en un objetivo para reducir los tiempos de preparación y montaje de una máquina en concreto, o en un objetivo local de transferencia rápida de pedidos de un proceso al siguiente. De este modo, los esfuerzos de mejora local pueden alinearse con los factores generales de éxito de la organización.
Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio.
El Cuadro de Mando también proporciona las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos de nivel corporativo y el Consejo de Administración. El Cuadro de Mando anima la existencia de un diálogo entre las unidades de negocio y los ejecutivos corporativos y los miembros del Consejo, no sólo respecto a objetivos financieros a corto plazo, sino también sobre la formulación y puesta en práctica de una estrategia para una actuación sobresaliente en el futuro.
Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos. Los individuos han formulado acciones locales que contribuirán a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio. Y todos los esfuerzos e iniciativas de la organización estarán alineados con los procesos de cambio necesarios.
Planificación, Establecimiento de Objetivos y Alineación de Iniciativas Estratégicas
El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organización. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5 años vista, que, si se alcanzan, transformarán la empresa.
Los objetivos deben representar una discontinuidad en la actuación de la unidad de negocio. Si la unidad de negocio fuera una empresa que cotiza en bolsa, la consecución del objetivo debería dar como resultado que el precio de las acciones subiera el doble o más.
Hay objetivos financieros de organizaciones que han incluido la duplicación de los rendimientos sobre el capital invertido, o un aumento del 150 % de las ventas durante los cinco años siguientes. Una empresa electrónica fijó como objetivo financiero crecer a una tasa de casi el doble de la tasa de crecimiento que se esperaba de sus clientes.
Para alcanzar unos objetivos financieros tan ambiciosos, los directivos deben identificar objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento. Estos objetivos de extensión pueden proceder de varias fuentes. Lo ideal sería que los objetivos para los indicadores de los clientes derivaran de la satisfacción o de sobrepasar las expectativas de los clientes.
Para identificar las expectativas de una actuación sobresaliente deberían examinarse las preferencias de los clientes actuales y de los potenciales. Puede utilizarse el benchmarking para incorporar la mejor práctica y para verificar que los objetivos propuestos internamente no hagan que la unidad de negocio siga arrastrándose en pos de las medidas estratégicas.
Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativas de reingeniería para conseguir los objetivos de avances espectaculares. De este modo, el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificación inicial, así como el enfoque y la integración para los programas de mejora continua, de reingeniería y transformación.
En lugar de aplicar únicamente un nuevo diseño fundamental de proceso a cualquier proceso local en que pueden obtenerse ganancias fácilmente, los esfuerzos se dirigen a los procesos de mejora y de reingeniería, que son de una importancia crítica para el éxito estratégico de la organización. Y a diferencia de los programas convencionales de reingeniería, en que el objetivo es un recorte masivo de costos (la lógica del cortar y quemar), el objetivo del programa de reingeniería no necesita ser medido únicamente por los ahorros en los costos.
Los objetivos de la iniciativa estratégica se derivan de indicadores del Cuadro de Mando, como unas espectaculares reducciones de tiempo en los ciclos de atención de pedidos, un tiempo más corto de llegada al mercado en los procesos de desarrollo de productos, y el aumento e intensificación de las capacidades de los empleados.
Por supuesto, estas compresiones de tiempo y expansión de las capacidades no son el objetivo último. A través de una serie de relaciones de causa y efecto, incorporadas en el Cuadro de Mando Integral, estas capacidades pueden, eventualmente, traducirse en una actuación financiera superior.
El Cuadro de Mando Integral también permite que una organización integre su planificación estratégica en su proceso anual de presupuestos. En el momento en que una empresa establece unos objetivos de extensión de 3 a 5 años para las medidas estratégicas, los directivos también prevén objetivos para cada indicador, durante el siguiente año fiscal (a dónde tienen intención de llegar durante los doce meses del primer año del plan).
Estos objetivos a corto plazo proporcionan unos blancos específicos para la evaluación del progreso en el plazo más próximo dentro de la trayectoria estratégica a largo plazo de la unidad de negocio. El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización:
cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar,
identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y
establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del Cuadro de Mando.
Aumentar el Feedback y la Formación Estratégica
El proceso final de gestión inserta el Cuadro de Mando Integral en una estructura de formación estratégica. Consideramos que este proceso es el aspecto más innovador y más importante de todo el proceso de gestión del Cuadro de Mando.
Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo. Hoy en día, los directivos no disponen en las organizaciones de un procedimiento para recibir feedback sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. El Cuadro de Mando Integral les permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.
Al haber establecido unos objetivos a plazo inmediato para los indicadores financieros así como para otros indicadores del CMI, las revisiones de gestión mensuales y trimestrales pueden seguir examinando los resultados financieros. Sin embargo, lo que es más importante es que también pueden examinar de cerca si la unidad de negocio está consiguiendo sus objetivos
en cuanto a clientes,
en cuanto a procesos y motivación internos, y
en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos.
Las revisiones y puestas al día de la gestión pasan de revisar el pasado a aprender sobre el futuro. Los directivos discuten no sólo cómo se consiguieron los resultados pasados sino, además, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino.
El proceso de formación estratégica empieza con el primer proceso de la figura 2, la clarificación de una visión compartida que toda la organización quiere conseguir. La utilización de la medición como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados y con frecuencia nebulosos a una forma más precisa, que puede obtener el consenso entre los ejecutivos.
El proceso de comunicación y alineación, el segundo proceso de la figura 2, moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. El énfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento dinámico. Permite que individuos de diversas partes de una organización comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización.
El proceso de planificación, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratégica -el tercer proceso de la figura 2 - define unos objetivos de actuación cuantitativos y específicos para la organización, a través de un conjunto equilibrado de inductores de actuación y resultados. Una comparación de los objetivos de actuación deseados con los niveles actuales establece el vacío de actuación que las iniciativas estratégicas pueden estar destinadas a llenar.
Así pues, el Cuadro de Mando Integral no sólo mide los cambios en los indicadores: también favorece el cambio. Los tres primeros procesos críticos de gestión que aparecen en la figura 2 son vitales para poner en práctica la estrategia. Pero, por sí solos, son insuficientes. Serían adecuados para un mundo más sencillo.
La teoría que se esconde detrás del modelo vertical de mandar y controlar es que el capitán del barco (el director general) determina la dirección y la velocidad del barco (la unidad de negocio). Los marineros (los directivos y empleados de primera línea) llevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el plan decidido por el capitán. Se establecen unos sistemas de control de gestión y de operaciones, para asegurarse de que los directivos y los empleados actúan de acuerdo con el plan estratégico establecido por la alta dirección.
Este proceso lineal de establecimiento de una visión y estrategia, comunicando y vinculando la visión y la estrategia a todos los participantes de la organización, y alineando las iniciativas y las acciones de la organización para conseguir unos objetivos estratégicos a largo plazo, es un ejemplo de un proceso de feedback de un solo bucle.
Con la formación de un solo bucle, el objetivo sigue siendo constante. Las desviaciones de los resultados planeados no hacen que la gente se cuestione si esos resultados planeados siguen siendo deseables. Tampoco se cuestionan si los métodos utilizados para alcanzar los objetivos siguen siendo apropiados. Las desviaciones de la trayectoria planeada se tratan como defectos, y se lanzan acciones correctivas para hacer que la organización vuelva al camino deseado. Sin embargo, las estrategias para las organizaciones de la era de la información no pueden ser tan lineales ni tan estables.
Las organizaciones de la era de la información operan hoy en unos entornos más turbulentos, y la alta dirección necesita recibir feedback sobre unas estrategias más complicadas. La estrategia planificada, aunque se inició con la mejor de las intenciones y con la mejor información y conocimientos disponibles, puede que ya no sea apropiada o válida para las condiciones actuales.
La situación se acerca más a la metáfora de lo que sería participar en una regata a vela, altamente competitiva, con un tiempo y unas condiciones del mar cambiantes, que a gobernar un barco aislado, a través de un medio ambiente estable hasta llegar a su destino. En una regata sigue existiendo una cadena de mando. Pero el capitán está vigilando constantemente el entorno, siendo muy sensible y respondiendo con frecuencia de forma táctica y estratégica a los cambios en la conducta de los competidores, a las capacidades del equipo y del barco, a las condiciones del viento y a las corrientes del agua. Y el capitán ha de recibir información procedente de una multitud de fuentes, tales como la observación personal, los instrumentos y las mediciones, y especialmente el consejo de los tácticos del barco que además inspeccionan las condiciones para que les sea posible idear planes para aprovechar los cambios ambientales y para contrarrestar el comportamiento de los competidores.
En unos entornos que cambian de una forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias de capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se preveían cuando se articuló el plan estratégico inicial. Es frecuente que las ideas para aprovechar nuevas oportunidades procedan de directivos que se encuentran muy abajo en la organización. Sin embargo, los sistemas de gestión no animan ni facilitan la información, implantación y comprobación de la estrategia en entornos constantemente cambiantes.
Las organizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje de doble bucle. El aprendizaje o formación de doble bucle se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teoría bajo la que ellos estaban operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actuales.
Los directivos, por supuesto, necesitan disponer de feedback sobre si la estrategia que habían planeado sigue siendo una estrategia viable y de éxito - el proceso de formación de doble bucle. Los directivos necesitan información para poder cuestionar si las asunciones fundamentales que se hicieron cuando lanzaron la estrategia son válidas.
Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido articula la teoría del negocio. El Cuadro de Mando debería basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los vínculos entre las mediciones del Cuadro de Mando.
Por ejemplo, ¿cuánto tiempo pasará antes de que las mejoras en la calidad del producto y la entrega puntual conduzcan a una cuota incrementada del negocio de los clientes y a unos márgenes más elevados sobre las ventas existentes, y cuán grande será el efecto?
Con una cuantificación de este tipo de los vínculos entre los indicadores del Cuadro de Mando, las revisiones periódicas y la vigilancia y control de la actuación puede adoptar la forma de comprobación de una hipótesis. Si los empleados y directivos de una organización han cumplido con los inductores de la actuación - como la formación de los empleados, la disponibilidad de sistemas de información, el desarrollo de nuevos productos y servicios, el fallo en la consecución de los resultados esperados - por ejemplo, mayores ventas o múltiples productos vendidos por cliente - indican que la teoría incorporada a la estrategia puede no ser válida.
Esta clase de evidencia de no conformidad debe tomarse muy en serio. Los directivos deben iniciar un intenso diálogo para revisar las condiciones del mercado, las propuestas de valor que están presentando a los clientes seleccionados, el comportamiento de los competidores y las capacidades internas. El resultado puede muy bien ser que reafirme la creencia en la estrategia actual, pero que ajuste la relación cuantitativa entre los indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral.
Por otro lado, las revisiones intensivas de la estrategia pueden poner de relieve que se necesita una estrategia enteramente nueva - un resultado de formación de doble bucle - a la vista de los nuevos conocimientos sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas.
En cualquier caso, el Cuadro de Mando habría estimulado el aprendizaje entre los ejecutivos clave, con respecto a la viabilidad y validez de su estrategia. Nuestra experiencia nos dice que este proceso de recogida de datos, comprobación de hipótesis, reflexión, formación estratégica y adaptación, es fundamental para la implantación y puesta en práctica con éxito de la estrategia empresarial. Este proceso de formación y feedback estratégico completa el bucle representado en la figura 2.
El proceso de formación estratégica alimenta el siguiente proceso estratégico y de visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, se ponen al día, y se reemplazan, de acuerdo con la visión más actual de los resultados estratégicos y los inductores de la actuación, para los períodos venideros. Fuente Artículo
Que opina usted? Directo a la yugular - 10/04/2012 8:57:22
"La lucha por el liderazgo puede traspasar los límites de la estricta competencia comercial, con el uso de técnicas como las siguientes: Publicidad comparativa. Es viable siempre que se realice de un modo objetivo. Por ejemplo, comparando precios, estudios de organismos independientes, etc. Campaña de prensa. Puede usarse para denunciar algún aspecto del producto competidor. Por ejemplo, Procter & Gamble criticó a Unilever, cuando éste relanzó Skip Poder por contener Accelerator, una sustancia que dañaba la ropa después de varios lavados. Tribunales u organismos de autocontrol. Utilizado en situaciones en las que se han agotado los cauces habituales de la negociación comercial. Crecimiento vía adquisicionesSi no podemos derrocar al líder a través del crecimiento obtenido mediante los mecanismos propios de la competencia comercial, siempre tenemos la posibilidad de una fusión o la compra de otra empresa de nuestro mismo sector, de forma que la compañía resultante se configure en la más grande del mercado. Con esta estrategia conseguimos un tamaño y unas sinergias con las que, en condiciones normales, poseemos una competitividad mayor. Al convertirnos en la empresa líder estaremos en una posición favorable para conservar el liderazgo.LA CONQUISTA DEL LIDERAZGO EN CINCO SECTORES1. Crear nuevos segmentos: Compaq desbanca a los líderes históricos.Punto de partida: Hasta 1993 el mercado mundial de ordenadores personales seguía en manos de los dos líderes históricos, IBM y Apple. No obstante, Compaq había acortado distancias en los años anteriores. Estrategia: Mediante la innovación , ha creado conceptos (portátil, servidores PCs, etc.) que han dado origen a nuevos segmentos en los que se ha impuesto. Otra clave es su apuesta por los distribuidores locales. Resultados: A partir de 1993, Compaq se consolidó como el primer fabricante de ordenadores personales del mundo. Actualmente su cuota de mercado es del 15%, frente al 9% que IBM. 2. Permutas frecuentes: McCann ganó la partida a Tiempo BBDO Punto de partida: En 1995 McCann Erickson ocupaba la tercera posición en el ranking español de agencias de publicidad por detrás de Tiempo BBDO (ahora tercera) y Tapsa (ahora novena). Las distancias suelen ser muy cortas en los puestos de cabeza. Estrategia: La clave en este sector consiste en ganar el mayor número de concursos, convocados con frecuencia por muchos anunciantes para adjudicar sus cuentas de publicidad. Este sistema hace que los clientes se ganen y se pierdan con relativa facilidad. Resultados: En 1996 McCann Erickson pasó a ser el líder publicitario con unos ingresos de 5.279 millones de pesetas, un 27% más que el año anterior. Por delante de Bassat O&M (4.566 millones) y de Tiempo BBDO (4.512 millones). 3. La clave de la innovación: Nike adelantó a Adidas en España Punto de partida: Hasta hace dos años, Adidas era la compañía líder en ropa y calzado deportivo en el mercado español. Le seguían los pasos otras dos empresas punteras en este sector: Reebok, que ocupaba la segunda posición, y Nike, en tercer lugar. Estrategia: La clave estratégica de Nike ha consistido en la mejora continua de sus productos a través de la innovación tecnológica. Por otra parte, hace tres años Nike decidió vincular su imagen al deporte del fútbol para penetrar en Europa, con muy buenos resultados. Resultados: Nike es el líder español desde hace dos años. Su facturación en el último ejercicio en la región de España y Portugal, ascendió a 26.138 millones de pesetas. Adidas ocupa la segunda posición del ranking de este sector. 4. La estrategia de las fusiones: KPMG Ernst & Young, nuevo líder mundial Punto de partida: Hasta el pasado mes de octubre, las firmas de auditoría y consultoría KPMG Peat Marwick y Ernst & Young operaban de manera independiente en el mercado mundial. También eran independientes entre Price Waterhouse y Coopers & Lybrand. Estrategia: En octubre se anunció la fusión de KPMG Peat Marwick y Ernst & Young, con lo que pasan a liderar el ranking mundial. Se produjo días después de la fusión de Price Waterhouse y Coopers & Lybrand, que con ello pasaban a ocupar la primeros posición. Resultados: La fusión de KPMG Peat Marwick y Ernst & Young dará lugar a la nueva líder mundial en el mercado de auditoría y consultoría. La empresa resultante de esta unión contará con una facturación que ascenderá a 15.300 millones de dólares. 5. Nuevos productos: El Santander ganó la carrera al BBV Punto de partida: En pocos años, el Banco Santander ha saltado de la sexta posición que venía ocupando durante algún tiempo hasta el primer lugar del ranking bancario español. Arrebató el liderazgo al BBVA, fruto de la fusión del Banco Bilbao y el Banco de Vizcaya. Estrategia: Planteamiento de crecimiento a largo plazo en el que destacan factores como una agresiva política de lanzamientos; alianzas con grandes bancos internacionales, y operaciones de diversificación (Open Bank) y adquisiciones (Banesto). Resultados: En 1996 el Santander logró consolidarse como el primer grupo bancario español, con 11 millones de clientes en 16 bancos en un total de 32 países. Su beneficio neto durante el citado año ascendió a 120.533 millones de pesetas. DIAGNÓSTICOManuel Benéitez Palomeque Profesor de Marketing Estratégico de la Escuela Superior de Marketing y Negocios (M&B) "Un ataque frontal exige grandes recursos económicos"¿Por qué le puede interesar a un número dos convertirse en líder de su sector? Ser líder es la consecuencia lógica de ser la empresa que más vende. Pero, además, el hecho de que una empresa sea percibida como líder hace que se le presupongan una serie de cualidades (calidad, diseño, precio competitivo, imagen de marca, etc.), que no son cuestionadas por la mayor parte de los consumidores. Esta percepción hace que, en consecuencia, continúe siendo la marca preferida por la mayoría. Es el círculo vicioso del Soy líder porque vendo más, y vendo más porque soy el líder. ¿Cuándo es aconsejable lanzar un ataque frontal contra el líder? Unicamente cuando la empresa retadora disponga de recursos económicos suficientes para lanzar una campaña sostenida a través de un presupuesto importante. Básicamente pueden hacerlo las empresas que, aunque ocupen el segundo puesto, tengan un tamaño más o menos similar a la compañía líder, o bien una gran empresa de otro sector u otro país que desembarque en un nuevo mercado. El ataque frontal sólo puede apoyarse en la lucha publicitaria, aunque tenga otros complementos tácticos de precio, distribución, etc. ¿Y si no se dispone de ese potencial económico? Entonces la única solución posible es crecer paulatinamente. Hay que buscar los puntos débiles que todo líder tiene, y hacerse fuerte en esos frentes. Es posible atacar en un ámbito geográfico, en un segmento específico de población, en un canal de distribución, etc. Pero, y esto es muy importante, conviene hacerlo sin hacer mucho ruido, para no provocar los recelos, y las consiguientes represalias de la empresa líder, que puede llegar a frustrar nuestra estrategia sin demasiadas dificultades.Ver artículo...
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