cuestionar lo establecido y Plan de Empresa de Diseño Gráfico

Noticia, Píldora nº 9: Para innovar, cuestionar lo establecido - 30/06/2013 20:38:36

Píldora nº 9: Para innovar, cuestionar lo establecido
José Enebral Fernández,
Tweet Lo que sigue es un extracto textual de la novena, de un curso on line de 30 unidades desarrollado en el marco del Plan Avanza de 2008. En esta novena lección, invito a cuestionar las cosas. Lo leíamos, por ejemplo y años atrás, en The Daily Telegraph: "Creatividad significa cuestionar lo establecido, y buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio de la organización". Vaya aquí pues esta adaptación lineal del e-learning, por si el tema les interesara.
Siendo chairman de Hewlett Packard, Lew Platt exhortaba a sus profesionales a dejar obsoletos sus propios productos, antes de que lo hiciera la competencia. Tal es la necesidad de avanzar en esta competitiva economía de nuestro tiempo, tanto por el sendero de la mejora continua, como por el más rápido de los denominados saltos cuánticos, que son los que generan auténticas novedades y auténticamente valiosas.

Si hablamos de procesos, como si lo hacemos de productos y servicios, las empresas no pueden quedarse inmóviles, ni siquiera para complacerse de éxitos cosechados. Cabe saborear los logros, pero no queda sitio, ni tiempo, para la complacencia; de modo que ha de parecernos siempre perfectible lo que tenemos (por bueno que parezca), e inaceptable lo que de malo haya, cuando lo descubramos.

Frente a esta doctrina de las empresas excelentes e inteligentes, las mediocres o torpes reprochan a los trabajadores o directivos que descubran problemas ("You"re not paid to find problems"), e incluso que piensen en mejoras ("You"re not paid to think"). Ciertamente, los individuos profesionales y creativos precisan entornos catalizadores, y las empresas excelentes necesitan profesionales creativos: una dependencia mutua.

En definitiva, y aunque no hablemos en absoluto de criticidad compulsiva, cuestionando lo que tenemos podemos llegar o no a la inexcusable innovación; pero no llegaremos a ella mediante el conformismo o la complacencia. Parece superfluo decirlo, pero éste es el elemento diferenciador cardinal de las empresas del siglo XXI, cuando se trabaja dentro de la ética y la responsabilidad social (fuera de esto, es otra cosa).

Por todo lo anterior, abordaremos en esta unidad los siguientes puntos:

§ Cuestionar el negocio
§ Cuestionar los procesos
§ Cuestionar los productos/servicios



Cuestionar el negocio

Resulta naturalmente imprescindible que cada empresa, en cada momento y hasta que los modifique, tenga claros sus objetivos estratégicos y su distribución de funciones y responsabilidades; dicho de otro modo, ha de tener bien identificado su negocio, sus metas, su capital intelectual, su mercado, sus clientes… Los expertos insisten en ello porque no siempre es así, y porque, sin duda, la confusión desorienta y desazona a las personas.

Podría ocurrir asimismo que, aunque la Dirección tuviera claros su negocio y sus intenciones, ocultara parcialmente la información a mandos y trabajadores. Por ejemplo, los ejecutivos podrían estar atendiendo a un único gran hoshin quizá la venta de la empresa al mejor precio, tras darle notoria presencia en los medios, mientras los profesionales se mostraran perplejos, en su caso, ante una sensible reducción de interés por la marcha cotidiana de la empresa y la satisfacción de los clientes.

Obviamente, a los profesionales técnicos contratados no corresponde cuestionar abiertamente las grandes decisiones estratégicas o tácticas de la empresa; pero sí pueden contribuir, si se les solicita y con su acervo de conocimientos y experiencia, a perfilar el negocio mediante la identificación de las expectativas de los clientes, de las oportunidades del mercado, de los avances técnicos emergentes… Recuérdese que todo esto forma parte de lo que conocemos por economía del conocimiento y la innovación.

"Una empresa sin estrategia definida navega a merced del viento; una empresa con estrategia equivocada se desvía de la prosperidad; a una empresa con la mejor estrategia, le puede fallar la táctica; al futuro se llega a través de la inteligencia colectiva de buenos profesionales". Algo así nos diría hoy Sun Tzu, ¿verdad?

Observando los extremos, hay empresas que legítimamente ven los beneficios como fin y la actividad como medio, y otras que ven la actividad como fin y los beneficios como consecuencia. Naturalmente, las empresas se hallan, en general, en algún lugar de la distancia entre ambos puntos. ¿A qué viene esta reflexión?

Los profesionales de los diferentes campos se encuentran mejor invierten con mayor convicción su capital humano en las empresas más autotélicas, es decir, en aquellas en que la atención se concentra en la actividad cotidiana; en aquellas en que, al hablar de profesionalidad, se piensa en la satisfacción de los clientes bien identificados éstos a través de productos y servicios acordes con sus expectativas.

Pocas cosas incomodarían tanto a los profesionales expertos de nuestros días, como el verse obligados a producirse sin el debido esmero profesional, a ver preterido su saber hacer, tal vez por mor de urgencias o recortes presupuestarios; pero es que, cuando algo así sucediera, sería la propia supervivencia de la empresa la que se pondría en riesgo.

Felizmente, la mayoría de las empresas se adelanta en demandar calidad y profesionalidad a sus empleados; pero es que los mejores profesionales de nuestros días cuestionarían, a su vez y en su caso, la desatención de la empresa a las expectativas de los clientes auténticos, finales. Es así, porque los profesionales despliegan su lealtad tanto hacia su empresa como hacia su profesión. Quizá convenga traer algún ejemplo, tanto de empresa más aparentemente autotélica como de empresa más aparentemente exotélica: los formulamos a continuación.

Sobre Bodegas Faustino
Recordemos unas declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: "Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio decía Don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...".

Don Julio parecía mostrarse orgulloso, no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Hoy, la solidez y el prestigio del Grupo Faustino parecen superar, en todo el mundo, lo ya extraordinario de sus cifras.

Sobre Bodegas Vinartis
Sin embargo, también podemos recordar (año 2004, en que la empresa pertenecía a Nazca Capital y era presidida por el financiero Miguel Canalejo) declaraciones de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra), que parecían inusuales: "El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más" (Expansión, en junio); "El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%" (Cinco Días, en diciembre); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja" (Estrategia empresarial, en diciembre); "El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero" (Expansión, en junio); "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU" (Cinco Días, en diciembre).

Hay que añadir que Nazca Capital, quizá habitualmente acertada en sus apuestas inversoras, tuvo empero que vender Vinartis en 2007, tras posibles desaciertos estratégicos o tácticos, a un precio muy inferior al que había pagado por estas bodegas.



Cuestionar los procesos

Naturalmente, si se somete a revisión el negocio, se puede replantear la panorámica procesal de la organización y aun la propia necesidad de determinados procesos; pero consideremos en este punto que el análisis de los procesos resulta imprescindible el proceso de producción, el proceso de preventa, el de posventa, etc., para intentar conseguir los mismos outputs de forma más ventajosa para la organización.
Parece oportuno recordar a qué llamamos "proceso" en la empresa: "conjunto de tareas interrelacionadas que siguen a la llegada de unos determinados inputs, y tras las cuales se producen los correspondientes outputs, empresarialmente más valiosos que los inputs". Unos (entradas) y otros (salidas) pueden ser productos físicos, pero también pura información en diferentes soportes (lo que resulta bastante frecuente en la economía del conocimiento).
Aunque nos situemos dentro de la organización, podemos considerar que los inputs llegan de "proveedores" del proceso, y que los outputs deben satisfacer las expectativas de los "clientes" del proceso. Con esta perspectiva, convengamos en que:
Los inputs han de ser los adecuados.
Las tareas realizadas han de añadir el valor que el cliente (interno o externo) espera.
Estas tareas consumen recursos de diferente naturaleza, incluidas personas y tiempo.
Deberían evitarse, en lo posible, las tareas que no añadieran valor.
Cada proceso debería tener un responsable o "propietario", que asegurase la efectividad.
De hecho, cabe organizarse por funciones y/o hacerlo por procesos…
Al final, solemos hablar de organizaciones matriciales.

Como se ve, la muy valiosa concepción organizativa por procesos nos lleva, por un lado, a cuestionar la aportación de valor de algunas tareas, y por otro, a pensar en modos más ventajosos de conseguir los outputs y satisfacer a los clientes internos y externos. En realidad parece hablarse más, en las empresas, de la gestión de los proyectos que de la gestión de los procesos, pero recordemos que la excelencia empresarial pasa por la debida atención a los procesos.

En el individuo creativo y si nada lo inhibe, surge espontáneamente el afán de mejora. En su observación del know how, resulta inevitable el know why: se pregunta repetidamente el porqué de las cosas. Pero ha de asegurarse de que la empresa, si no las impulsa, al menos agradece las sugerencias, ya se trate de simples mejoras, de incorporación de nuevas herramientas, o de auténtica reingeniería o innovación de procesos. Esto es importante porque hay empresas que, sin pararse a distinguir entre el pensamiento crítico y la criticidad, reducen a los correspondientes individuos creativos a severa observación.

Por muy ventajosos que los cambios resulten, su propuesta va a topar muy probablemente con sólidas resistencias; pero si además se tratara de sugerencias derivadas de un equivocado análisis de las realidades, el creativo quedaría en muy mal lugar. De modo que hemos de asegurarnos de la pertinencia y oportunidad de nuestras iniciativas creativas: estudiar bien los procesos, antes de formular mejoras o rediseños. Lo mismo, aunque se trate de simples procedimientos de las tareas: estudiemos bien el valor de cada cambio imaginado.

Pero recordemos que tal vez pueda abordarse una cierta reingeniería del proceso observado. Quizá las cosas se hace así por mor de supuestos ya superados, y son en realidad mucho más sencillas; quizá los tiempos, o los costes, se pueden reducir realmente a la mitad, sin menoscabo del valor que el proceso añade; quizá la gran cantidad de tareas realmente innecesarias permite dar un vuelco al proceso.

Pero además, con la deseable perspectiva sistémica, podemos encadenar los procesos y descubrir soluciones "macro" que simplifiquen las actividades, sin perjuicio de la suma de valores añadidos y sin que necesariamente haya que reducir plantillas. El poder para hacerlo está en los ejecutivos, pero las ideas surgen en mentes observadoras y pensantes, sin atender a niveles jerárquicos.

Insistamos en ello: de una parte, hay personas más creativas, y otras menos; de otra parte, cada creativo se manifiesta de manera diferente. Puede ser más efectivo en las fases de análisis que en las de aplicación; puede trabajar mejor de modo individual, o hacerlo de modo colectivo, incorporado en iniciativas adhocráticas.

En todo caso, el creativo tiende a romper barreras: en eso consiste crear. También podemos decir que, situado en el campo que le atrae, es observador; justamente, observa en busca de oportunidades de crear. No es que no haga otra cosa: puede estar haciendo una tarea y dar con conexiones reveladoras, con dilemas inquietantes, con obstáculos estimulantes…

Incluso aunque la organización no permita la suficiente autonomía de los trabajadores o mandos intermedios, el creativo puede llevar a cabo una instrucción recibida, quizá la elaboración de un informe, y hacerlo con una dosis de novedad enriquecedora. Si la novedad no es realmente valiosa, el jefe lo reconducirá a lo establecido, con mejores o peores formas; pero si la novedad es útil y enriquecedora, entonces…

En efecto, si en su trabajo cotidiano, dentro de su propio desempeño, el creativo introduce novedades visibles, útiles, verdaderamente enriquecedoras, su jefe puede reaccionar de diferentes formas: una, tirando por ejemplo el informe a la papelera, tras decir que no era en realidad necesario; dos, reprochándole la libertad tomada para salirse de la norma, e instándole a ajustarse a ella; tres, guardando silencio, lo que significa que le ha gustado; cuatro, mostrando satisfacción y aun adoptando la iniciativa como nueva norma de actuación.

Tras este exceso de confianza con el lector, y si usted es (o fuera) jefe, ¿a qué grupo pertenece (o pertenecería)? Depende ciertamente de cada momento, pero recuérdese que el creativo puede encontrarse con diferentes jefes, y que el jefe puede encontrase con diferentes creativos.

El creativo, si además es sénior, puede detectar muy frecuentemente cosas que no se están haciendo bien, e incluso puede advertir errores en la toma de decisiones por los directivos: tal es el "peligro" de un sénior que además sea innovador. En efecto y para algunas empresas, esto es un peligro a sortear; para otras, se trata de un recurso a aprovechar. Por muy innovador y sénior que usted sea, por mucho que le estimule la asunción de riesgos, piense en su familia y en la mimosa gata que le espera tras la puerta: no se exponga demasiado. Sea extremadamente prudente en la formulación de feedback a su jefe, y formúlelo sólo si se lo piden; y séalo igualmente al proponer cualquier cambio, sobre todo si afecta a un colectivo.

Quizá la mejora o reingeniería de procesos sea encargada por la Dirección a un equipo de personas liberadas de las rigideces burocráticas; pero, en efecto e individualmente, el profesional creativo va a encontrar posibilidades de mejora e innovación en su entorno de trabajo. Es así porque la desproporción entre el esfuerzo y el resultado está, en las empresas, más generalizada de lo que pueda parecer. Por ejemplo, veamos algunos asuntos que, en todos los sectores de actividad, piden a gritos una mejora, a veces radical:

§ La identidad corporativa.
§ La información y la comunicación interna.
§ La gestión de recursos materiales y del propio capital humano.
§ El funcionamiento sistémico de la organización.
§ La alineación de esfuerzos e intereses.

Dentro de los límites de su perspectiva y su responsabilidad, el creativo puede tener algo que decir en estos cinco campos. Pero abramos un paréntesis digresivo.


Kepler y Galileo: una digresión oportuna
El cuestionamiento de la cosmovisión geocéntrica resulta aleccionador tanto desde el lado técnico como desde el lado humano. Recordemos que ya Aristarco de Samos, en el siglo III adC y contra la postura oficial, apuntó el modelo heliocéntrico: conoció, desde luego, el decidido rechazo del establishment. Dieciocho siglos después, tampoco Copérnico, ni luego Kepler o Galileo, consiguieron imponer sus descubrimientos: hay que admitir que puede resultar muy difícil.

Pero enfoquemos aquí la figura de Johannes Kepler (1571-1630), el autor de las Tablas Rudolfinas. Su disposición a cuestionar sus modelos mentales en esto tenemos mucho que aprender pesó, en su esfuerzo investigador, más que su ego y su impronta religiosa; puso la verdad por encima de todo, incluida la lealtad a su maestro Tycho Brahe, defensor del modelo geoheliocéntrico (un modelo que hoy veríamos como solución de compromiso, a mitad de camino, políticamente correcto); en definitiva y con independencia, se aplicó Kepler a su tarea.

El astrónomo alemán se nos muestra preciso, investigador, perseverante, pensador crítico, resolutivo, audaz; no parece que podamos esperar grandes innovaciones de perfiles faltos de estos ingredientes. Profundizó en la información disponible, estableció conexiones, dedujo, trabajó con hipótesis (la elipse), hizo comprobaciones, y sintetizó sus hallazgos hasta formular sus tres conocidas leyes. Un astrónomo ejemplar, que pasó de la visión geométrica del cosmos, a una visión más física.

¿Enseñanzas? Pues, efectivamente y siempre en lo relacionado con la astronomía del siglo XVII, parece más saludable que tomemos como referencia la figura de Kepler, y no tanto la de Galileo, menos penetrante éste en sus estudios, y también menos prudente en su relación con el poder. No cejemos en el empeño de idear, de descubrir, de aprender lo que todavía no sabe nadie; pero a la vez mantengamos la prudencia en una dosis suficiente, porque fundamentos tendría Urbano VIII ante Galileo que quizá se nos escapan, y fundamentos puede tener la Dirección de cada empresa, para bloquear en su caso la materialización de algunas iniciativas innovadoras.



Cuestionar los productos y servicios

Ciertamente, no hemos de perder de vista, a la hora de observar los productos y servicios con pensamiento crítico, las expectativas de los clientes. Para ello hemos de tener una idea clara de quiénes son los clientes, porque esta figura se desdibuja a veces. Usted podría estar pensando, y no deje de hacerlo, en distribuidores, intermediarios, representantes…, pero no debe olvidar a los usuarios, consumidores, destinatarios de sus productos o servicios.

Si su cliente-tipo cambia de coche cada cinco años, no es preciso que le suministre un automóvil eterno…, pero tampoco le obligue a cambiar antes del plazo previsto; si su cliente tipo se fija en determinados detalles, enfoque ahí sus esfuerzos; si usted fuera afortunado y estuviera en lo alto, sepa, por ejemplo, si está en el negocio de los perfumes o en el del lujo… Innove, pero no innove por innovar.

Innovar parece una exigencia, y lo es en general; sin embargo, no perdamos el sentido común ante ninguna generalización. Coca Cola, recordémoslo, desplegó una nueva fórmula (New Coke) para alejarse de la competencia, y no contó con que la fórmula tradicional se había convertido en una especie de emblema, sello, icono, para los consumidores. Una enseñanza valiosa ésta.

Enfoquemos saltos cuánticos. Quizá haya en el mercado un buen número de posibles clientes, esperando que alguien les ofrezca lo que ni ellos mismos hayan imaginado… Seguramente, siglos atrás, nadie podía esperar que le "vacunasen" contra determinadas enfermedades, aunque la expectación pareciera estar latente… Siempre hay expectativas pendientes de solución en la sociedad, unas más escondidas y otras más visibles. ¿Demandaban por ejemplo los ciudadanos, en la dorada década de los 60, la existencia de restaurantes de comida rápida?


El caso de las hamburgueserías McDonald"s
Todo empezó en 1954, cuando Raymond Kroc vendió 8 batidoras al ya entonces famoso restaurante de los hermanos McDonald en San Bernardino (California). "Si hubiera muchos restaurantes como éste pensó él, vendería muchísimas batidoras". Y pronto dejó de pensar en las batidoras para hacerlo sobre la idea de los restaurantes de cómida rápida: llegó a un acuerdo de franquicia con Dick y Mac, los hermanos McDonald, y en 1955 abrió un restaurante similar en Des Plaines, Illinois, su estado natal. El negocio funcionaba y en 1960 había ya más de cien restaurantes McDonald"s; pero acabaron siendo constantes los desacuerdos de Kroc con los hermanos, que parecían frenar la expansión de la cadena.

Así se llegó en 1961 a la toma de una gran decisión: la compra del negocio por una elevada suma, próxima a los 3 millones de dólares, que le pedían los hermanos McDonald. "Cerré la puerta de mi oficina contaba Kroc, maldije todo lo habido y por haber, arrojé objetos por la ventana, llamé de nuevo a mi abogado y le dije: ¡compra! Sentí en mi funny bone que era una apuesta segura".

Podrá pensarse que las sensaciones nerviosas de Ray Kroc las del funny bone estarían muy relacionadas con la irritación que le producían sus socios; pero el hecho es que él estaba irrefrenablemente convencido, realmente dispuesto a llevar adelante su sólida visión de la cadena de establecimientos, y tan elevada suma no resultaba suficiente para neutralizarla. Sin duda Dick y Mac habían sido innovadores, pero quizá les faltó la saludable y deseable ambición empresarial de que sí disponía Ray; la hamburguesa McDonald"s "mil millones" (el billion americano) llegó muy pronto: en 1963.

Entre otras enseñanzas del caso, admitamos que hay sin duda expectativas en el mercado esperando satisfacción, y pueden estar relacionadas con los productos o servicios de nuestra propia empresa; y admitamos también que la intuición genuina puede enviarnos valiosas señales.


Un salto cuántico-tecnológico en Singer
En los primeros años 70 del siglo XX, el mercado de las máquinas domésticas de coser que habían aparecido ya en el siglo XIX (recordemos a Walter Hunt, Elias Howe, Isaac Singer...) estaba en declive. Incorporándose progresivamente al mercado de trabajo, el ama de casa no tenía tiempo para coser, ni valía ya tanto la pena hacerlo, visto el avance de la industrial textil. Todavía se contaba desde luego con un mercado considerable para las máquinas de coser, pero estaba ciertamente en visible declive.

Por entonces, los modelos que iban apareciendo lo hacían con nuevos "bells and whistles" (nuevas facilidades) que los vendedores mostraban en sus demostraciones, tal como nos relata John S. Rydz, alto ejecutivo de Singer. Al parecer, en el caso de esta gran compañía eran entonces los propios vendedores quienes iban sugiriendo dichas facilidades adicionales. Éste es un detalle importante: quienes pedían las nuevas facilidades no eran tanto los clientes como los propios vendedores (quizá para sorprender en sus demostraciones).

Sin duda hacía falta un salto cuántico y eso es lo que hizo Singer. La compañía dejó de atender las demandas de su fuerza de ventas, para enfocar al usuario y su satisfacción. Un chip introdujo inteligencia a la máquina, y salió al mercado el modelo Athena (1975). Sólo había que pulsar botones: fue la primera máquina de coser electrónica, la máquina más friendly del mercado. Singer vendió más de un millón de unidades de este modelo.

Esta historia nos invita a enfocar bien las expectativas y necesidades de los usuarios de nuestros productos y servicios, y asimismo a adelantarnos a la competencia mediante la estrategia "Quantum Leap Innovation" que se aplicara en Singer, y en tantas otras empresas pendientes de las posibilidades del avance técnico.


Sigamos cuestionando productos y servicios

En nuestra empresa, la oferta de productos/servicios puede resultar cuestionable por insuficiente o por inadecuada. A la hora de introducir novedad valiosa, cabe ciertamente ampliar la oferta de productos y servicios, como cabe quizá modificarla de modo sensible, porque no se generen los resultados esperados.

Reflexionando a nivel global, insuficiente resultaba la variedad de la oferta de restaurantes, y parecía haber hueco para la comida rápida de McDonald"s y cadenas similares; asimismo resultaban insuficientes los medios de transporte disponibles, y surgieron en su momento el ferrocarril o la aviación; tampoco resultaban suficientes los remedios tradicionales en el cuidado de la salud, y surgieron las vacunas, la penicilina…

También a nivel global, inadecuado, por inexacto, era el modelo geocéntrico del cosmos, y se adoptó el heliocéntrico; inadecuada, por peligrosa, la luz de gas, y surgió la eléctrica; insatisfactoria la amplificación por válvulas de vacío en electrónica, y surgieron los transistores; inadecuada, por obsoleta, la máquina de coser mecánica, y surgió el modelo electrónico Athena, de Singer.

Así ocurre básicamente al nivel de nuestra empresa: puede que, como demandaba Platt en Hewlett Packard, debamos renovar nuestros productos por obsoletos, evitando que se nos adelante la competencia; y puede que, incluso sin dejar de hacer lo que ya hacíamos, abramos nuevas líneas de productos/servicios, resultando éstos tal vez genuinamente nuevos en el mercado.

Tal como nos decía Jonas Ridderstrale, con un producto o servicio realmente innovador, gozaremos del privilegio del monopolio… ¡hasta que la competencia nos copie! Pero, incluso aunque seamos nosotros los que copiemos, tratemos de ser distintos, únicos: también esto nos decía el experto sueco.



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Noticia, Plan de Empresa de Diseño Gráfico - 05/03/2013 13:00:04

"Las empresas necesitan siempre una buena imagen que los destaque frente a sus competidores o que les permita simplemente formar y potenciar su marca en el mercado, para ello es necesario contar con un equipo de diseño gráfico que se encargue de darle vida, pulir, crear y desarrollar todos los aspectos de diseño que una empresa necesita.
El negocio del diseño gráfico es uno de los más importantes a la hora de contribuir al desarrollo de una marca y ni que decir del inicio de una empresa ya que le dará un toque característico muy importante.
¿Qué es necesario para constituir una empresa de diseño gráfico?
Existen en el mercado diversas empresas que ofrecen el servicio de diseño gráfico, generalmente las empresas de Marketing que se encargan del posicionamiento de Marcas y campañas la ofrecen dentro de sus paquetes de venta.
Por otro lado empresas independientes enfocadas solo en el diseño gráfico han surgido promovidas por propios diseñadores, gran parte quienes ofrecen sus servicios como Freelancer, además de otros servicios web.
Como podemos deducir de lo anterior expuesto no es necesario ser un diseñador gráfico para iniciar nuestra empresa de diseño gráfico, lo principal es contar con trabajadores que tengan el talento y apasionamiento por el diseño que puedan plasmar e idear las mejores opciones para nuestros clientes, esto nos abrirá poco a poco camino en el mercado.
En cuestiones legales lo necesario para constituir una empresa de diseño gráfico no es muy complicado, si lo hacemos de manera privada como Freelancers o Trabajadores independientes bastará registrarnos en la entidad tributaria correspondiente para emitir recibos por honorarios (o su equivalente dependiendo el país) pero si deseamos formalizarnos de una manera mucho más sería debemos de tener en cuenta otros requisitos tales como local comercial, capital social, nombre de la empresa, etc. Además de otros requisitos que nos sean requeridos.
Montando nuestra empresa de Diseño Gráfico desde Casa
Las facilidades que nos ofrece Internet permiten que cualquier persona pueda iniciar una empresa desde la comodidad de su casa, creo que esto es lo más recomendable si no contamos con mucho capital y es además la opción por la que optan los trabajadores freelancer.
Montar nuestra empresa en casa nos permite ahorrar ciertos costos logísticos pero no por ello debe restar seriedad a nuestro servicio, aquí algunas recomendaciones:
Si realizamos el servicio desde nuestro hogar es necesario colocar siempre un número de contacto telefónico y si es posible físico para dar seguridad a nuestros clientes
Ser un trabajador freelancer debe significar que cumplas con los plazos pactados y que logres la satisfacción de tu cliente siempre con responsabilidad y respeto
La mejor manera de publicitarte es a través de Google Adwords y Facebook Ads para que llegues al público que deseas y a la vez te signifique pocos costos
Tu mejor presentación es tu página web y tu portafolio de trabajos previamente realizados, todo depende de ello, esa es tu carta de presentación.
En la medida que nuestro negocio vaya creciendo debemos optar por maneras más complejas de formalización en pro de nuestro beneficio y el de nuestra empresa. Crecimiento y formalización siempre van de la mano.
Posicionando nuestra empresa de Diseño Gráfico
Como hemos mencionado anteriormente la principal carta de presentación de tu empresa de Diseño Gráfico es tu portafolio de trabajo sumado a ello la satisfacción y recomendación de tus clientes.
Tengamos en cuenta que si fidelizamos a un cliente tendremos un trabajo constante y permanente ya que nos podemos hacer cargo de toda su línea de Marca, cualquier diseño necesario será un trabajo nuestro y por ende muchos más ingresos para nosotros.
Un cliente satisfecho te recomienda ante una o dos personas, un cliente insatisfecho te apabulla y habla mal de ti ante mil personas.
La búsqueda de clientes se puede limitar a nuestra red de contactos pero también podemos optar por los canales de publicidad tradicionales en Internet, nuestra promoción personal en diversas comunidades es otra alternativa que podemos tener en cuenta.
Aquí cabe precisar algunas cosas, creo que si queremos que nuestra empresa se posicione bien de manera local debemos optar por ampliar nuestra red de contactos y participar en la mayor cantidad de eventos en los cuales puedan ver nuestros trabajos o podamos conseguir nuevos clientes, eventos como lo son Conferencias de Emprendimiento, MeetUps, Eventos de Networking, etc.
Otro punto a nuestro favor es el crecimiento de las Startups, y eso hace que sean cada vez más necesarios los servicios de una empresa de Diseño Gráfico.
Principal Producto: Identidad Corporativa
Finalmente terminamos precisando el principal producto que debe brindar una empresa de diseño gráfico: El desarrollo de la Identidad Corporativa, la cual comprende:
Creación y diseño de un Logo llamativo.
Slogan de la empresa.
Tarjetas de Presentación.
Hojas Membretadas.
Papelería Contable.
El desarrollo de la identidad corporativa de una empresa representa un trabajo mucho más serio y profesional pero a la vez servirá de base para ampliar nuestra red de clientes y mejor aún generar mayor cantidad de ingresos.
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Interesante, La Visión de Tu Empresa, Como Definirla - 23/08/2012 9:35:41

" La mayoría de empresas y corporaciones de éxito tienen algo en común, además desde luego de reunir muchos elementos clave para sobresalir en un mundo altamente competitivo. Y ese elemento en común es la visión.
La visión de tu empresa es un componente fundamental de tu identidad corporativa que erróneamente para muchos suele considerarse secundario y de poca importancia. Contrario a ello, definir una visión puede representar la diferencia entre alcanzar los objetivos deseados o no llegar a ningún lado.
¿Cómo definir la Visión de la Empresa?
Aunque pueda parecer sencillo, definir con claridad la visión de la empresa no es algo fácil. De hecho para muchos emprendedores es complicado porque representa poner en orden sus pensamientos e ideas y determinar el rumbo que realmente desean seguir.
Sin importar el tamaño del negocio que tienes en mente, dedicar tiempo para plasmar tu visión es algo que te ayudará en varios aspectos:
Ayudará a que los siguientes pasos en la planificación sean mejor definidos
Inspira a que tu equipo de trabajo se comprometa en el alcance de los objetivos
Te guiará como emprendedor para no sucumbir ante los problemas
Permitirá que tu crecimiento sea orientado hacia un objetivo claro
La visión transmite fortaleza, energía y metas claras
Así pues, para poder llegar a establecer esa visión empresarial, debemos tomar lápiz y papel y responder primeramente a estas 3 preguntas estratégicas:
¿Cómo veo a mi empresa dentro de 20 años?
La primera pregunta tiene que ver con visualizar lo que somos y seremos a largo plazo. Una visión es justamente eso, ver más allá del hoy. Imaginar el crecimiento y encontrar lo que queremos ser dentro de muchos años incentiva y crea sinergia.
No es lo mismo decir ""quiero tener un almacén de electrodomésticos"" a pensar ""Dentro de 20 años seremos la cadena más grande de línea blanca en este país.""
No es lo mismo decir ""quiero dar conferencias y capacitaciones"" a pensar ""Dentro de 10 años seré el conferencista más importante y reconocido de Latinoamérica.""
¿Cuál es mi principal producto a servicio a ofrecer?
Esta respuesta debe ser comprendida en términos intangibles. No se refiere tanto al producto en sí mismo sino a lo que ese producto o servicio que vendes puede representar y que se fusiona perfectamente con la visión.
No pienses en vender juguetes, vende diversión.
No pienses en tener una cafetería, piensa en vender el lugar más agradable para ir a comer.
No vendas solamente llantas, vende seguridad al conducir.
¿Qué aporte puede tener esta empresa para la sociedad, mis colaboradores y mi persona?
Finalmente y no menos importante, define lo que tu empresa puede representar para la sociedad. Intenta imaginar cómo tu empresa puede crecer y ser vista con buenos ojos en tu país, en tu ciudad, en tu pueblo. De hecho, muchas empresas han descubierto que parte de su éxito ha sido crear y mantener una imagen social que agrada a quienes viven en su entorno.
Más que solamente ofrecer productos, contribuyen a las condiciones de vida de sus ciudades.
Además, también se debe incluir el elemento motivador para el recurso humano. ¿Será tu empresa una fuente de empleo digno que represente oportunidades de crecimiento para quienes laboren allí? Si es así, transmítelo en tu visión y permite que todos aquellos que tengan algo que ver con tu organización, respiren ese sentido de ir claramente hacia algún lado.
Otros Consejos para Definir la Visión de Tu Empresa
Finalmente, un par de consejos adicionales para que la visión sea efectiva:
Definela Claramente y con el Corazón
Tu visión no tiene que ser un documento de 10 hojas. Al contrario, debe ser redactada en palabras sencillas, claramente comprensibles, inspiradoras y que se puedan utilizar en toda la documentación corporativa.
Lo Imposible se Acerca Más
La visión, para que tenga el poder de inspirar, debe cruzar la línea de lo posible hacia lo imposible. Casi podría decirse que la visión debe ser tan ambiciosa de rayar en lo imposible pues de no ser así, ¿a quién le motivaría alcanzarla?
Si recuerdas personajes como Walt Disney, Michael Dell, Steve Jobs y otros, descubrirás que en un inicio fueron motivo de risa y burla porque soñaron y visualizaron cosas que otros jamás imaginaron lograr. Así pues que si se burlan de tu visión, seguramente vas por el camino correcto.
Dale Vida a tu Visión
El error de muchas compañías es plasmar una visión a la ligera, solo por el hecho de cumplir con un requisito, sin hacerla parte de su cultura corporativa. Y luego se preguntan porqué no logran sus objetivos. Una visión debe nacer en tu corazón, transmitirse a tus colaboradores y vivirla día con día. Ponerla en un cuadro en un pasillo no es suficiente si tu equipo de trabajo no le da vida.
Ejemplos de Visiones Corporativas
Disney: "Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar".
Google: "Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil".
Apple: "Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que incorporan alta tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología no tiene que ser intimidante para los no expertos en computación".
Nike: "Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta".
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5 Frases de éxito para comenzar la semana
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Interesante, Retrato robot de la empresa subvencionable - 31/05/2012 10:21:27

"RETRATO ROBOT DE LA EMPRESA SUBVENCIONABLEUna pyme puesta en marcha por una mujer, que cree empleo de calidad (realizando contratos indefinidos a trabajadores que forman parte de colectivos desfavorecidos, como jóvenes, mayores de 45 años en situación de desempleo...), que disponga de un objeto social amplio y centre su actividad en el sector industrial, que realice proyectos innovadores y que esté ubicada en un entorno rural. Este es, según los expertos, el perfil tipo de la empresa subvencionable española. Lo analizamos.1. SECTOR Y TIPO DE PROYECTOInnovación, investigación y desarrollo marcan el futuro de las subvencionesCada vez se va a destinar menos dinero a subvenciones y éstas se van a concentrar en menos sectores", asegura David Aragón. En su opinión, "muchas ayudas van a tratar de potenciar las iniciativas innovadoras y las inversiones en tecnologías, I+D+i…".Y la tendencia ya se nota. Actualmente hay dos grandes perfiles de proyectos subvencionados: "Por un lado, las inversiones que generan mayor productividad y que crean empleo asociado y, por otro, los proyectos tecnológicos y de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). También son importantes las ayudas para formación, medio ambiente, control de calidad y de seguridad laboral", asegura Miguel Ángel Comín, director general de operaciones de Econet.INVERTIR PARA RECIBIR"La mayoría de ayudas se conceden a proyectos que requieren un esfuerzo económico por parte del empresario, es decir, que la empresa tiene que hacer una inversión o crear empleo para obtenerlas", asegura Alfonso Nistal, consultor del Instituto Asesor para Subvenciones, Ayudas y Financiación. Según este experto, los principales proyectos subvencionables son:a. CREACIÓN DE EMPRESAS. Principalmente se subvenciona la puesta en marcha de empresas promovidas por emprendedores menores de 35 años y por mujeres con ayudas a fondo perdido (hasta un 40% de la inversión), anticipos reembolsables (hasta un 70%) y ventajas financieras. La aportación puede destinarse a cubrir los gastos de constitución, inversiones en activos fijos (mobiliario…) o en identidad corporativa...b. AUTOEMPLEO. El alta como trabajador autónomo de personas desempleadas e inscritas en las oficina de empleo se subvenciona hasta con 6.000 euros a fondo perdido.c. CREACIÓN DE EMPLEO. Se fomenta la contratación indefinida,y la transformación de puestos de trabajo a este modelo, especialmente la de mujeres, jóvenes y mayores de 45 años.d. MODERNIZACIÓN DE EMPRESAS. Las ayudas destinadas a mejorar la productividad empresarial son muy importantes. Se subvencionan las inversiones en activos fijos materiales e inmateriales con ayudas a fondo perdido, anticipos reembolsables y asistencia financiera.e. IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD (ISO, EMAS II...). Subvenciones a fondo perdido del 50% de los costes de la consultoría externa que se contrate para conseguir la certificación de calidad.f. DISEÑO. Cada vez hay más ayudas para cubrir los gastos que genere la mejora de la identidad corporativa, la creación de marcas, el diseño de envases, las políticas de comunicación, etc. Suelen ser subvenciones a fondo perdido de hasta un 50%.g. FOMENTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN. Todas las actuaciones dirigidas a mejorar la imagen en el exterior de empresas españolas o que generen su colaboración con compañías europeas son beneficiadas. La aportación puede cubrir el 50% de los gastos de diseño y edición de catálogos en extranjero, de la asistencia a una feria internacional, de los viajes de prospección, etc.h. I+D+I. La investigación industrial, la creación de empresas de base tecnológica, la contratación de personal especializado, el diseño de prototipos, etc., son actuaciones mimadas por las Administraciones. Las subvenciones a fondo perdido pueden cubrir hasta un 70% de las inversiones y los anticipos reembolsables hasta un 60% de los costes de los proyectos.i. ENERGÍAS RENOVABLES. Las actuaciones dirigidas al fomento de energías alternativas y al desarrollo de investigaciones destinadas a cuidar el medio ambiente pueden recibir subvenciones a fondo perdido de hasta un 50% de su coste.2. EDAD Y SEXOMujeres, jóvenes y mayores: perfiles más subvencionadosTeniendo en cuenta la edad del solicitante, las ayudas que más se están potenciando son las dirigidas a menores de 30 años y mayores de 45 que estén en una situación de desempleo. Con lo que respecta al género, son muy numerosas e importantes las ayudas a mujeres de cualquier edad", explica Alfonso Nistal. La mayoría de las subvenciones destinadas a estos colectivos tienen como objetivo ayudarles a poner en marcha una iniciativa empresarial. "Es importante que los interesados en obtenerlas estén dados de alta en el INEM ya que las Administraciones tratan de disminuir las listas de desempleados fomentando las ayudas para que se establezcan por su cuenta", asegura David Aragón.En general, las subvenciones destinadas a estos perfiles son: programas de autoempleo, que otorgan ayudas a fondo perdido con una cuantía media de 3.000 euros; programas de bonificación de las cuotas de la Seguridad Social y programas de financiación preferencial, gracias a los acuerdos que tiene la Administración con distintas entidades financieras.3. UBICACIÓNMás ayudas en las comunidades más desfavorecidasLas empresas ubicadas en entornos rurales tienen a su disposición numerosas ayudas especiales. "Las Administraciones intentan dinamitar estas zonas y evitar que se queden despobladas. De hecho, casi todas las ciudades con menos de 10.000 habitantes tienen subvenciones para el establecimiento de empresas y la creación de empleo estable", explica Nistal. El problema, según Miguel Ángel Comín, es que las pymes no suelen tener muchas opciones de deslocalización para ubicarse en una u otra comunidad en función de las subvenciones: "Pero lo cierto es que en la misma comunidad o en ciudades cercanas puede haber municipios cuyo suelo industrial esté promocionado y se puedan obtener más bonificaciones".FONDOS EUROPEOSLas posibilidades de obtener ayudas son también mayores en las comunidades que la UE calificó como Objetivo 1 en el IV Programa Marco: "Establecerse en una comunidad limítrofe de Madrid es más ventajoso ya que muchas de sus ayudas están cofinanciadas por Europa y hay más disponibilidad de fondos", dice Comín. Pero la situación cambiará a partir de 2007: sólo Extremadura, Andalucía, Castilla- La Mancha y Galicia se mantendrán como Objetivo 1,mientras que Castilla y León, Valencia y Canarias quedarán en transición.4. TAMAÑOLas pymes son las empresas más beneficiadas por los programas de ayudasEn función de la dimensión empresarial, son las pymes las que más ayudas reciben. Es decir, las empresas que cuentan con menos de 250 trabajadores, que facturan menos de 50 millones de euros y cuyo capital social no está participado en más de un 25% por una gran empresa. Según David Aragón, "el problema es que tan pyme es un autónomo o una microempresa con menos de 10 trabajadores, como una compañía que factura 49 millones de euros y tiene más de 200 empleados. Y, siendo realistas, hay que decir que las empresas de menor tamaño son las que tienen más dificultades". Miguel Ángel Comín es de la misma opinión: "En general, podemos decir que son las medianas empresas, con más capacidad de inversión y de creación de empleo, las que suelen conseguir las subvenciones más importantes". En muchas ocasiones esta situación se deriva de la propia ayuda.Por ejemplo, muchos programas exigen que la empresa tenga un balance estable y consolidado, algo de lo que suelen carecer las pymes más pequeñas. Otro problema que señala Alfonso Nistal hace referencia a la falta de información de estos perfiles: "Las microempresas son las que menos capacidad tienen para dedicar recursos a conseguir ayudas". En cualquier caso, las subvenciones destinadas a las pymes incentivan, principalmente, la puesta en marcha del negocio y la contratación de personal (siempre que se realicen contratos indefinidos a miembros de colectivos desfavorecidos).Muchas son subvenciones a fondo perdido cuya cuantía varía en función de las características del solicitante. Por ejemplo, el programa Emprender en Femenino concede a sociedades montadas por mujeres ayudas a fondo perdido de hasta 12.000 euros.
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Noticia, Compra y venta de empresas o Búsqueda de inversores y socios - 11/11/2011 16:05:43

"La búsqueda de un inversor que desee comprar o asociarse a los dueños de una empresa, así cómo encontrar una compañía para empresarios interesados en ampliar sus negocios, es una tarea muy sensible y delicada.
No basta con analizar si la empresa es rentable y está funcionando bien en el momento, se debe considerar la operación en el futuro y las expectativas de las partes en el mediano y largo plazo.
En la compra venta se plantean diferencias de criterios de operación y modelo de negocio de las partes, que son las que hacen que el precio fijado pueda ser conveniente para ambas partes. Para ello es importante que el comprador, optimizando el negocio, espere poder obtener un rendimiento mayor al que confía lograr la el vendedor operando la empresa.
Por estas razones el análisis de las empresas candidatas a ser compradas/vendidas, debe incluir mucho más que un estudio contable y financiero, o una simple proyección de los resultados. Las partes deben analizar el mercado y los escenarios futuros (económicos y sociales), así como la estructura de la empresa y su personal. Con esta información es recomendable realizar un FODA, incorporando sus habilidades y conocimientos en el análisis para definir cuanto valor pueden aportar manejando ellos la empresa, incorporando un socio o vendiéndola.
En el caso de las PyMEs, estos estudios deben considerar muchos factores emotivos. Por lo general los dueños fueron los creadores de las mismas y pusieron, además de dinero y esfuerzo, mucho sentimiento en la construcción de la misma. Pero los tiempos cambian y las situaciones pueden favorecer la decisión de desprenderse de su empresa para invertir su esfuerzo en un emprendimiento que le brinde mayor satisfacción, o simplemente para retirarse y disfrutar del fruto de su trabajo.
Puntos a considerar en la evaluación de empresa
Situación y proyecciones financieras.
Estructura de capital.
Situación contable e impositiva.
Estructura de la empresa y recursos humanos
Productos y/o servicios prestados.
Cartera de cliente.
Mercado y entorno.
Competencia actual y potencial.
Canales de venta y promoción.
Proveedores.
Estrategias actuales y posibles.
Temas legales pendientes y potenciales.
Es importante cruzar toda esta información para obtener una buena idea de las posibilidades del negocio en cada escenario analizado. La incorporación de nuevos socios o dueños pueden traer conocimientos y herramientas que optimice el funcionamiento de la empresa elevando sus ingresos. Cada parte tendrá que realizar su propio plan de negocios, sensibilizar todas las variables críticas y analizar los riesgos que le depare los escenarios futuros.
Si va invertir una fuerte suma en la compra total o parcial de una empresa, o sede parte de su patrimonio, invierta tiempo y recursos en un buen análisis que optimice la decisión y los resultados obtenidos de dicha operación. Contáctese con nosotros para informarse cómo (infopac@paconsultores.com.ar).
Autor: Pablo Abram, Constructor de Identidad Corporativa Competitiva @pabloabram
Ingeniero Industrial- MBA especializado en Marketing , Consultor de Empresas
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Noticia, Nostrum, nueva identidad corporativa de Ruiz Nicoli, se incorporará al mercado bursátil - 30/09/2010 9:17:15

"Nostrum, nueva identidad corporativa del Grupo Ruiz Nicoli Líneas con más de 20 años de experiencia en el sector de la publicidad y el marketing, ha iniciado los trámites para su incorporación al Mercado Alternativo Bursátil (MAB) con la presentación del documento informativo. De esta forma, Nostrum se convertirá en la primera compañía de su sector cotizada en España. El principal objetivo que se persigue con esta operación es financiar su crecimiento en el mercado latinoamericano, donde cuenta con presencia desde el año 2000.
Nostrum, que espera consolidarse como la primera multinacional iberoamericana de publicidad, opera actualmente en España, Chile y Colombia, teniendo previsto expandirse próximamente a nuevos mercados de la región. Además, está presente en Portugal a través de una agencia local asociada.
Nostrum es la cabecera de un Grupo formado por nueve agencias diferentes, que ofrecen una amplia gama de servicios de comunicación integrada, publicidad, servicios de marketing y de marketing digital y experiencial. La compañía opera en España bajo las marcas Ruiz Nicoli Líneas, Nova, Storm y Sineusis; en Chile bajo los nombres comerciales de Unitas, Vetele, Visual y Storm; y en Colombia como Storm.
La compañía desarrolla un modelo único de negocio con base cultural y geográfica exclusiva en Iberoamérica, que le diferencia de los grandes grupos mundiales de publicidad. El posicionamiento de Nostrum en Latinoamérica le permite cubrir las necesidades de marketing y publicidad de las empresas con planes de expansión en la región en un momento en el que la internacionalización se configura como factor clave en la estrategia de muchas compañías. Asimismo, Nostrum atiende las necesidades de clientes locales que se expanden a otros países de la región. Una parte relevante y creciente del negocio del Grupo se genera ya fuera de España.
Nota de prensa
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