Que opina? Startup Competition - 14/01/2013 6:29:02
"Si tienes un proyecto y quieres presentarlo ante inversores nacionales e internacionales, empresarios, emprendedores de éxito, instituciones y medios de comunicación participa en el Startup Competition, dentro de la II edición de Spain Startup & Investor Summit.Sólo optarán a ese privilegio las mejores 50 startups españolas. Si quieres ser una de ellas tienes de plazo, para registrarte en la web de la organización, hasta el próximo 26 de marzo.Los proyectos seleccionados en el Startup Competition, organizado por IE Business School y Startup Company, corresponderán a dos categorías: early stage proyectos y startups globales. En ese sentido, se seleccionarán los 25 mejores proyectos emprendedores y las 25 mejores startups. Esta selección se realizará a través del comité de selección de Spain Startup & Investor Summit. Una vez que las 50 iniciativas estén seleccionadas, tanto los proyectos emprendedores como las startups presentarán sus proyectos los días 5 y 6 de junio, respectivamente. El día 7 de junio se reservará exclusivamente para realizar contactos uno a uno entre emprendedores e inversores.Los proyectos que se presenten deben ofrecer una oportunidad de negocio innovadora, con potencial de crecimiento y con una propuesta interesante para potenciales inversores. En la categoría de early stage proyectos se buscan iniciativas en una etapa de maduración temprana, pero con una oportunidad de mercado definida, innovadora y una aportación de valor diferencial. Y en la categoría startups globales se buscan empresas constituidas, con un equipo comprometido, un modelo de negocio escalable y probado, un mercado global y que hayan recibido una inversión/financiación de, al menos, 200.000 euros. Todos los proyectos deberán enviar obligatoriamente un formulario de inscripción, un resumen ejecutivo (de 2 páginas como máximo) y un elevator pitch (de 3 minutos como máximo).Ver artículo...
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Que opina usted? "App" para acceder a ofertas geolocalizadas - 20/11/2012 7:37:35
"Daniel Bustamante y su socia Lidia Gordon vieron una oportunidad de negocio en la geolocalización de ofertas para que las empresas puedan captar nuevos clientes.Interactuar en tiempo realAsí, han desarrollado una herramienta denominada Virtual Face ,de momento está en versión beta, pero están trabajando en la versión definitiva,, con la que los usuarios a través de sus móviles y ordenadores pueden interactuar en tiempo real con promociones y descuentos comerciales."La idea de Virtual Face surgió durante un viaje que hice a la ciudad de Barcelona. Allí observé, por un lado, la gran cantidad de personas que había en determinadas zonas comerciales y, por otro, la escasa o nula interacción que tenían con su medio. Nuestra aplicación capta de forma automática potenciales clientes mandándoles un push con las ofertas indicadas por el comercio mediante realidad aumentada", cuenta Bustamante, que ha invertido junto a su socia unos 20.000 euros.El modelo de negocio de Virtual Face consiste en una pequeña suscripción para los comercios, que pueden lanzar ofertas, y gratis para los usuarios, que acceden a dichas ofertas.es.virtualfaceapp.comVer artículo...
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Que opina usted? ¿Tengo las ideas claras? - 26/10/2012 3:16:17
"NO FUNCIONA ¿BUSCO OTRO MODELO DE NEGOCIO O TIRO LA TOALLA?Óscar Frías / Trabber.comSi tu proyecto es razonablemente innovador, puede que te ocurra como a Óscar Frías, cofundador del buscador de vuelos Trabber.com, que no encontró su modelo de negocio ni a la primera, cuando lo montó en 2003, ni a la segunda, cuando en 2005 tuvo un poco más claro cuál era el producto que le podía dar dinero... sino a la tercera, cuando supo a quién le tenía que vender ese producto y de qué forma estaba dispuesto a pagar ese cliente por él. Lees esto y dices, pues vaya. Pero es que resulta que su historia no es tan diferente del gigante Tripadvisor.com, al que le ocurrió algo parecido cuando arrancaba hace 15 años. Así que no sólo es habitual y no sólo le ocurre a emprendedores españoles.Una idea marciana"Queríamos desarrollar un buscador de vuelos a través de SMS. Pensamos en el siguiente modelo de negocio: el cliente enviaba un SMS de 0,90 céntimos de euro indicando su búsqueda, tal día a tal hora, y les respondíamos de vuelta con la mejor opción entre todas las webs. Este modelo sí tenía una vía de ingresos a través de los SMS ,era 2003,, pero no funcionaba. Buscar vuelos a través de mensajes cortos no tenía futuro, era una idea marciana", explica Frías."Así que la primera decisión que tomamos fue abandonar ese modelo. Además, nos contactaron para ayudar a las agencias de viajes de las de toda la vida a vender vuelos low cost, vuelos baratos. Necesitaban una herramienta que les ayudara a buscar este tipo de vuelos de bajo coste y nosotros habíamos desarrollado un motor que lo permitía. Así que decidimos cambiar el producto", continúa. El problema es que las agencias comenzaron a implantarlo; funcionaba; les gustaba, pero no veían que comercialmente fuera a resultar. "No avanzábamos. Vimos que esto tampoco tenía futuro y tomamos la decisión de dejar que cualquiera lo utilizase de forma gratuita en la web y aplicar un modelo de negocio basado en la afiliación ,cobran una comisión por clic,". Y ahí sí acertaron. ¿ME ARRIESGO A DEJAR PASAR ESTA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO?Ruth y Valeria González / TopBooksNo sólo cuando arranques tu negocio, sino también cuando ya esté en marcha, te vas a encontrar con oportunidades de negocio. Es lo que aseguran Valeria y Ruth González, cofundadoras de la cadena española de librerías TopBooks, que insisten en que, en ocasiones, hay que dejar volar esas oportunidades. En su caso, tienen ayuda, ya que no deciden solas, sino de forma democrática entre todas las empleadas de la empresa."Recientemente nos encontramos con una gran oportunidad para abrir una nueva tienda en un centro comercial. El alquiler era más que razonable, no íbamos a tener competencia... Echamos números y nos salían las cuentas, pero montarla requería el traslado de una empleada. Para esa persona tenía un coste personal, que asumiría si decidíamos abrir, pero que prefería no asumir", cuenta. Lo votaron y se decidió no abrir. Unos meses después, surgió otra oportunidad en otra zona, con condiciones menos ventajosas, pero en la que cuadraban números y recursos humanos. Y decidieron abrir. Esa apertura les ha dado la idea de probar un nuevo concepto de tienda. Al final, decidir no abrir, les abrió una oportunidad. ¿SERÍA CAPAZ DE EMPEZAR OTRA VEZ DESDE CERO?Ángel Tello / MarcaprintSi estás preparando ya tu plan de negocio, seguro que ya estarás familiarizado con el concepto de time-to-market, un anglicismo que no es otra cosa que elegir el mejor momento para salir con tu negocio al mercado. Pues bien. Salvo que seas un profesional autónomo, una empresa de servicios o el 100% de tu negocio se centre en el capital humano, vas a depender de proveedores para sacar adelante tu proyecto, en mayor o menor proporción. En unos casos, los necesitarás para fabricar tu producto y en otros, para venderlo. ¿Qué ocurre si te marcas una fecha de salida al mercado, ese proveedor te falla y resulta que tu producto no está en las mejores condiciones? Vale, venderás; pero no es un buen producto y no le sacarás todo el partido. ¿Sales ya? ¿Aguantas con él tal cual está? Si le preguntas a Ángel Tello, cofundador de Marcaprint.com, una imprenta virtual, te va a decir que empieces desde cero, porque es lo que hicieron ellos. "Somos un comercio online, con lo cual el diseño y la programación de la web era clave para el negocio; tuvimos que cambiar de proveedor tecnológico a mitad de desarrollo porque no estábamos contentos con el resultado. Si seguíamos en la misma línea, íbamos a tener un producto que no funcionaría como queríamos, y probablemente eso nos habría obligado a cambiar nuestra estrategia. Así que tuvimos que tomar una decisión: cambiar de proveedor de programación. Suponía decir: cortamos y empezamos de cero y elegir con el miedo a volver a equivocarnos".Ver artículo...
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Información: Aprende a generar ideas de negocio - 28/08/2012 7:53:56
"¿Cómo puedes saber si tienes una oportunidad de negocio entre las manos? Hay tres variables: mercado, tecnología y equipo. Lo más importante es que haya mercado, que no tengas que pelearte para conseguir clientes. Después, tienes que plantearte qué podrá detener a tu competencia en el caso de que quiera copiar tu modelo de negocio. Pero para todo ello tienes que conocer bien el mercado.¿Quieres aprender a detectar ideas de negocio? Barcelona Activa ha organizado un taller gratuito de 16 horas, del martes 25 de septiembre al viernes 28 de septiembre, para enseñarte a detectar las diferentes fuentes generadoras de ideas empresariales, a evaluarlas, a entender porqué unas tienen éxito y otras no y a comprender la importancia de la creatividad y del concepto de valor. El curso también plantea los errores más habituales y te ayuda a dar los primeros pasos con tu plan de negocio.El taller, que se impartirá en el Convent St. Agustí, en Barcelona (Plaça Pons i Clerch 2, cantonada Comerç Barcelona 08003, Teléfono: 93 268 43 93), tiene como objetivo, según sus organizadores, detectar las diferentes fuentes generadoras de ideas empresariales, ayudar a evaluarlas, entender porqué unas tienen éxito y otras no y a comprender la importancia de la creatividad y del concepto de valor.Más información e inscripciones, aquí.Ver artículo...
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Noticia, Creación de modelos de negocio: Los métodos del arquitecto, el diseñador y el científico (2). - 20/08/2012 10:46:25
" Los métodos del científico.Por Antonio Matarranz.
Marketing & Innovación.
El "método científico" para la creación de modelos de negocio, basado en la validación mediante experimentos en el mercado, puede complementar a los enfoques centrados en el diseño y el análisis. Pero la generación y validación del modelo es solo el principio: después hay que construirlo.
Hace unas semanas, en la primera parte de este post, estuvimos hablando de cómo la creación de modelos de negocio está en auge como método de innovación y de un par de planteamientos "extremos" para concebirlos y generarlos: el enfoque del Arquitecto, basado en "planos" y análisis, y el enfoque del Diseñador, influido por el Design Thinking y basado en ideación, representaciones visuales y "prototipos".
Sin embargo, como ya sabemos, ningún modelo que concibamos inicialmente para un nuevo negocio va a resistir el contacto con la realidad. Se hace necesario validar el modelo mediante incursiones controladas en el mercado antes de invertir en construirlo y llevarlo a la práctica. Y es aquí donde interviene el método científico.
El Científico y sus experimentos
La versión más formalizada y completa del "enfoque científico" para la creación de modelos de negocio es el Strategy Stack de Steve Blank y Alex Osterwalder, que integra dos herramientas/metodologías que han aparecido repetidamente en este blog: Customer Development y Business Model Canvas.
La idea básica es que el modelo de negocio que hemos visionado inicialmente no es más que un conjunto de suposiciones que hay que validar mediante experimentos en el mercado. Para ello el Strategy Stack utiliza el proceso de Customer Development como metodología de validación y Business Model Canvas como herramienta para describir el modelo de negocio, para estructurar las hipótesis/experimentos y como cuadro de mando para hacer un seguimiento del proceso de validación y de la evolución del modelo.
Igual que en el método científico -en el que si los experimentos no corroboran las predicciones de una teoría esta debe ser refutada- cuando la realidad del mercado no valida una o varias de las suposiciones del modelo de negocio este debe ser reelaborado o sustituido. Así el proceso va avanzando mediante iteraciones ("pivotando") hasta que se llega a un modelo validado que hay que implementar y escalar.
Combinando los enfoques
En realidad, los tres enfoques "extremos" que hemos descrito (los del Arquitecto, el Diseñador y el Científico) tienen elementos positivos, y utilizar las herramientas adecuadas de cada uno de ellos en el momento oportuno nos puede ayudar a plantear mejores modelos y a reducir costes y riesgos. Lo habitual es combinar técnicas de estos tres planteamientos, en una mezcla de desarrollo top-down y bottom-up:
En lugar de comenzar planteando un único concepto de nuestro modelo de negocio tentativo es muy valioso imaginar varias alternativas, cada una con su respectivo Business Model Canvas. Resulta útil considerar versiones radicales, escenarios extremos, etc. que ayuden a ampliar el "terreno de juego", a entender el problema y a generar discusión.
Utilizando técnicas sencillas de análisis y simulación (financieras, operativas, comerciales) podemos someter a esos modelos tentativos a unos "experimentos mentales" y pruebas de sensibilidad iniciales -recordemos nuestra idea del Plan Máximo Inviable- que nos permitan descartar algunas alternativas y centrarnos en la/s más prometedora/s. (Alex Osterwalder incluye los dos anteriores puntos en lo que denomina "prototipado de modelos de negocio", pero tal vez la denominación es un poco exagerada teniendo en cuenta que estos "prototipos" no van mucho más allá de una conceptualización del negocio.)
Finalmente, someteremos al modelo candidato (y a las hipótesis que recoge su Business Model Canvas) a una validación sobre el mercado real, y aplicando Customer Development lo iremos iterando para refinarlo.
¿Y cuando hayamos terminado las iteraciones y tengamos un modelo validado podemos decir que hemos terminado? Pues en realidad, no, porque un modelo validado únicamente es el fin… del principio.
Un modelo de negocio validado es solo el principio
No olvidemos que validar un modelo no es lo mismo que implementar un negocio. Si bien a veces es posible "hacer camino al andar" y construir mientras se va experimentando, lo normal es que aunque culminemos una validación con éxito no tengamos funcionando y ensambladas las piezas de nuestro modelo… por no mencionar que en este campo también se dan los "experimentos destructivos".
De hecho -según la propia metodología de Customer Development- una vez que se ha validado el modelo y se ha construido un proceso de marketing y ventas replicable queda por delante la generación de demanda y la construcción de una organización más orientada a la ejecución (y menos al aprendizaje). Y en cierto modo este planteamiento está asumiendo un modelo de negocio relativamente innovador en el que lo más novedoso es el producto y donde los retos principales consisten en fabricarlo (y que funcione), conseguir que nos lo compren y construir nuestra empresa.
Sin embargo, para poner en marcha un modelo de negocio realmente nuevo habitualmente hay que involucrar (y sacar de su statu quo) no solo a los clientes, sino también a distribuidores, partners, proveedores… y a veces incluso estos agentes ni siquiera existen. Y en mercados con varias caras (productos plataforma) -donde cada lado significa un negocio diferente- este problema se multiplica por N.
Sobre este asunto de la movilización inicial de los agentes y de la construcción / implementación de nuevos modelos de negocio nos hemos ocupado repetidamente en nuestro blog:
Hay empresas que no están guiadas por el mercado, sino que en lugar de aceptar el statu quo intentan "dar forma" proactivamente al sector y los clientes. Conformar un mercado implica cambiar dos ejes: su estructura o composición y el comportamiento de los agentes participantes en él.
Las relaciones, expectativas y comportamientos de los participantes en un mercado tienden a una situación de equilibrio. Para construir un nuevo modelo de negocio el innovador debe analizar las causas del equilibrio actual y deconstruirlo; a continuación debe orquestar un cambio de comportamiento a través de todo el mercado que conduzca a un nuevo statu quo. Para ello debe alinear incentivos para los potenciales usuarios, distribuidores y otros agentes clave.
Movilizar inicialmente a los diversos grupos de usuarios en un mercado con varias caras se enfrenta a una dificultad especial: si unos usuarios no entran, los otros, tampoco. Existen varias estrategias para romper ese círculo vicioso: subvención de uno de los grupos de usuarios (una vía costosa y arriesgada), movilización por fases, etc.
Los modelos de negocio exitosos generan círculos virtuosos o bucles de realimentación internos que los autorefuerzan. Es importante introducir estos efectos en el diseño y fomentarlos en la fase de implementación.
Espero que en los posts referenciados en los puntos anteriores encontréis pistas para construir y poner en funcionamiento vuestro nuevo modelo de negocio recién validado.
(Finalmente, una pequeña digresión: estos símiles arquitectónicos sobre modelos de negocio me han hecho recordar la pasada burbuja inmobiliaria en España, cuando mucha gente invertía en viviendas que se compraban "sobre plano" sin que ni siquiera se hubiera empezado a construir el edificio.
Ahora hay quien se pregunta si estamos ante una nueva burbuja tecnológica, con nuevos modelos de Negocios 2.0 brotando cada día… Y se me ha ocurrido que una pista para responder puede encontrarse en el comportamiento de los compradores: si sois inversores, business angels, etc. ¿estáis comprando estos negocios sobre plano?)
Este post en "Marketing & Innovación".
[Muchos nuevos productos y tecnologías disruptivas fracasan porque no se los envuelve en un modelo de negocio que optimice la creación, entrega y captura de valor. Descubre en este documento cómo innovar en modelos de negocio.]
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Fuente: Marketing & Innovación
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Que opina usted? Creación de modelos de negocio: Los métodos del arquitecto, el diseñador y el científico (1). - 20/08/2012 2:31:05
" Los métodos del arquitecto y el diseñador.Por Antonio Matarranz.
Marketing & Innovación.
La arquitectura/diseño de nuevos modelos de negocio es el trabajo de moda. Pero ¿realmente se puede generar un nuevo modelo de negocio aplicando métodos de trabajo análogos a los de un arquitecto o un diseñador?.
Tengo algunos amigos americanos en cuya tarjeta profesional se lee el título "Business (Model) Architect". Esta circunstancia y el renovado interés por la innovación en modelos de negocio que estamos viviendo me hacen temer que dentro de unos meses tendremos por estos lares una epidemia de "autocertificados" en esta especialidad. Y también me lleva a preguntarme si en este campo deberíamos hablar de "arquitectura" o más bien de "diseño" (o algún otro término).
Lo que sí parece claro es que este énfasis en el glamoroso mundo de la concepción de modelos de negocio nos está haciendo perder de vista aspectos más prosaicos como su implementación/puesta en marcha/construcción (¿para cuándo el puesto de Albañil de Modelos de Negocio? ; - ).
De modo que en este y en un próximo post vamos a intentar abrir el diálogo sobre un par de preguntas: ¿Es el modelo de negocio algo que se puede plantear sobre el papel, como en un plano, para luego pasar a construirlo? ¿Cuál es la mejor manera de poner en marcha un nuevo modelo de negocio? En realidad, como veremos, son dos caras de la misma moneda.
Vamos a empezar presentando un par de enfoques "extremos" (y hasta cierto punto, irreales) de generación de nuevos modelos de negocio y en el siguiente post hablaremos de algunas nuevas prácticas que se van definiendo en este campo.
El Arquitecto y sus planos
Teóricamente es posible definir un nuevo modelo de negocio sobre el papel. En muchas ocasiones el proceso parte de analogías y datos acerca de negocios más o menos relacionados; en otras, la experiencia e intuición de un emprendedor visionario dan con un enfoque radicalmente nuevo.
A partir de ahí, las técnicas habituales de análisis y simulación (o, en el caso de modelos complejos, herramientas más sofisticadas como la Teoría de Juegos) nos pueden ayudar a configurarlo y optimizarlo, tratando de asegurar su alineamiento con las metas de nuestra empresa, su consistencia, rentabilidad, escalabilidad, etc. En este enfoque top-down, el siguiente paso es implementar el modelo definido.
Sin embargo, ya sabemos lo que suele ocurrir con la primera versión de cualquier nuevo modelo de negocio. Como afirman J. Mullins y R. Komisar en "Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model", los planes/modelos concebidos inicialmente tienen una cosa en común: TODOS FALLAN.
En modelos de negocio mínimamente nuevos y complejos (y, especialmente, en negocios con varias caras) el número de variables y decisiones, las incertidumbres, las interacciones internas y externas, las dinámicas competitivas… son tantas y tan imprevisibles que el enfoque de "pizarra y análisis" en general no va a funcionar.
Posiblemente el único caso de modelo de negocio (relativamente) innovador que puede formularse sobre el papel con ciertos visos de éxito es el que consiste en adaptar, ajustar -o copiar sin mayores miramientos- un negocio que ya esté funcionando en otro segmento/categoría de producto/geografía.
Sin embargo, a la hora de llevar el "plano" a la práctica es cuando empiezan las dificultades: ¿Están presentes todos los participantes en el modelo: clientes, suministradores, partners…? ¿Van a querer participar? ¿Cómo mover el statu quo? En estos casos, es la ejecución -y sobre todo, cómo se reacciona cuando las cosas empiezan a ir mal- lo que marca las diferencias.
El Diseñador y sus prototipos
Desde hace algunos años, los practicantes del design thinking se están postulando como expertos en la generación de nuevos modelos de negocio. Tal como ya hemos explicado en este post, este movimiento propone aplicar la mentalidad y las técnicas del diseño no solo para construir nuevos objetos y productos que sean funcionalmente eficaces y emocionalmente significativos, sino también para concebir nuevos negocios.
Autores como Roger Martin en "The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage" y su colega Heather Fraser en "Designing Business: New Models for Success" abogan por la comprensión profunda de los usuarios, la resolución creativa de tensiones, el prototipado colaborativo y la modificación y mejora continuas de ideas y soluciones como la base para diseñar productos y negocios, en un proceso iterativo de innovación que ya hemos descrito (y alguno de cuyos límites hemos identificado) en este blog.
Sin duda, todas esas técnicas son extraordinariamente útiles para diseñar modelos de negocio realmente nuevos, especialmente por su capacidad para generar nuevas alternativas (y no sólo para escoger entre opciones predefinidas). Tanto por su habilidad para producir nuevas visiones de lo que sería posible como por el uso de prototipos para ir refinando la solución, el design thinking nos puede ayudar a explorar los problemas de una forma creativa y a gestionar riesgos y constricciones.
Sin embargo, resulta evidente que este movimiento todavía no ha desarrollado su faceta de diseño de negocios tanto como la de productos (recordemos que un modelo de negocio es mucho más que el producto o servicio que se ofrece a los clientes). Cuando se diseña un modelo de negocio la comprensión debe ir más allá del usuario y alcanzar a todos los elementos del modelo.
Y si bien el "pensamiento de diseño" ha producido una larga lista de productos y experiencias de usuario excepcionales, su historial en generación de negocios realmente nuevos es escaso. Aparentemente, el design thinking ha venido adoleciendo de una incompleta conceptualización y aplicabilidad en el campo de los modelos de negocio.
Y probablemente se debe a que, del mismo modo que el "pensamiento de diseño" aplicado a productos y servicios implica un foco en la deseabilidad y en el significado emocional (algo que contraviene la óptica de muchos gestores tradicionales), el diseño de modelos de negocio debe hacer énfasis en su rentabilidad, consistencia, sostenibilidad y escalabilidad (probablemente, algo ajeno a muchos diseñadores).
Y es que -por expresarlo en términos un poco crudos- los modelos de negocio no tienen que ser bellos o "deseables": tienen que ganar dinero.
La mentalidad y las técnicas del design thinking son útiles, pero en el campo de los modelos de negocio es necesario aplicarlas de otro modo.
En esta línea, el "Business Model Generation" de A. Osterwalder e Y. Pigneur es un paso en la dirección correcta hacia la aplicación de una "actitud de diseño" en la generación de nuevos negocios, con su énfasis en la empatía, el storytelling, el pensamiento visual, los escenarios… y algo que los autores llaman (por seguir con la terminología del diseño) "prototipos de modelos de negocio". Estos prototipos pueden tomar diversas formas: descripciones sobre el papel de modelos de negocio tentativos, simulaciones financieras de su funcionamiento, pruebas parciales del modelo sobre el mercado, etc.
En la segunda parte de este post hablaremos del "método científico" aplicado a la creación de modelos de negocio y de cómo combinar estas diversas filosofías para obtener mejores resultados.
Este post en "Marketing & Innovación".
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