¿Qué debe contener? y El emprendedor ágil

Información: ¿Qué debe contener? - 22/02/2013 5:21:21

"En primer lugar, definámoslo. ¿Cuál es su objetivo? El único y exclusivo fin que debe tener el resumen ejecutivo es el de atraer, enganchar al lector para que siga leyendo el plan de empresa al que acompaña.
Daniel Soriano, profesor de Gestión Emprendedora del IE, lo define muy bien: "El resumen ejecutivo es el currículum vitae del plan de negocio. Tiene que vender la empresa, no describirla. Sería como el tráiler de una película: no te cuenta todo lo que pasa, pero te engancha para verla. En el caso del resumen ejecutivo, el inversor tiene que tener ganas, una vez leído, de continuar leyendo del plan de empresa o de conocer al emprendedor".
Es importante recalcar que el resumen ni puede limitarse a ser un índice del plan de negocios ni debe añadir información nueva que no aparezca en el plan. Tampoco puede ser un copia y pega de algunos párrafos del informe extendido. Ha de ser un compendio de las cinco ideas claves que se desarrollan en el trabajo posterior, redactado ex profeso para dar una primera impresión de la compañía y del emprendedor. Esta filosofía es válida tanto si el plan de empresa es para atraer inversores, como si se trata de captar socios o proponer cambios en la organización.
El resumen ejecutivo ha de contener las ideas claves y hacerlo de forma muy esquemática. Ha de ser muy concreto y breve y, de su lectura, el destinatario tiene que poder extraer los puntos más importantes de la idea de negocio que se le está presentando. O como defiende Rodolfo Carpintier, "debe demostrar de forma concisa que se ha estudiado bien el sector, que muestra cifras ambiciosas pero bien razonadas y que explica correctamente la diferenciación que quiere implementar". Pero ante todo ha de ser llamativo y atractivo. Por eso, el resumen ejecutivo debe contener:
La idea: cuál es la propuesta de valor que presentamos. En qué consiste nuestra idea y cuál va a ser la clave del éxito de nuestro proyecto. Como explica Guy Kawasaki en The Art of Executive Sumary, debe presentar el gran problema para el que hemos encontrado la gran solución. En este párrafo no está de más explicar ,aconseja Martí Pachamé, profesor asociado de Finanzas de EAE,, "si estamos ante un océano azul o un océano rojo, para ayudar al lector a situarse en un entorno concreto". Es decir, si estamos ante un mercado en crecimiento o consolidado y a quién dirigimos nuestra propuesta, aunque la explicación detallada del público potencial y objetivo la desarrollemos a continuación, algo que debe resolverse como mucho en en dos o tres líneas.
La ventaja competitiva: debemos ser capaces de demostrar que el modelo que estamos proponiendo no es fácilmente copiable y que además se puede mantener en el tiempo. Es donde suelen surgir más problemas a la hora de ponerlo por escrito. Aquí hay que explicar muy bien cómo está resolviendo el mercado actualmente el problema que hemos detectado, cómo nos vamos a diferenciar del resto, si tenemos alguna patente, si destacamos en sostenibilidad…
El estado del producto y el desarrollo tecnológico: cuando existe algún tipo de valor añadido relacionado con la innovación y desarrollo tecnológico es importante avanzarlo aquí de manera breve, incluyendo si es necesario un pantallazo o una imagen sobre el tipo de tecnología que incorporamos, pero "sin entrar en excesivos detalles técnicos, a no ser que formen parte de tu valor añadido, y si es así deben ser explicados de forma muy sucinta", insiste Soriano. También es importante destacar en qué fase de desarrollo está el negocio o el producto: si está en creación, si está a punto de lanzarse al mercado o si ya lleva un tiempo. Es muy importante destacar si se ha conseguido algún tipo de alianza, si se cuenta con partners, si se ha hablado ya con proveedores, si hay algún prototipo. Se trata de reflejar que el proyecto ya está adquiriendo visos de realidad.
El equipo: todos los expertos son unánimes en este punto. Interesa más el equipo que está detrás de la idea que la idea en sí, porque de su experiencia, profesionalidad, preparación y compenetración es fácil deducir si el proyecto va a llegar a buen puerto o no. No se trata de incluir aquí el currículum, si no de realizar una pequeña descripción de aquella parte de la formación o experiencia de los integrantes.
Las necesidades financieras y la rentabilidad esperada: no olvidemos que en la mayoría de las ocasiones nos estamos dirigiendo a un inversor, con lo cual es muy importante incluir las cifras y los cálculos que refrenden los números que estamos ofreciendo. No es necesario dar una explicación detallada de cómo hemos alcanzado esas cuentas, pero sí exponer de forma clara cómo vamos a obtener beneficios y cuándo los vamos a conseguir. O como señala José Martín Cabiedes, cofundador de Cabiedes & Partners, "los números de ingresos para ver cómo de escalable es el modelo y de gastos para ver cómo es de intensivo en capital y cómo es la estructura de costes". Han de ser números atractivos, pero realistas. Si caemos en la autocomplacencia o en las quimeras, el inversor va a desechar el informe sin ni siquiera detenerse a analizar el plan financiero. También debe incluirse en este apartado la forma en que se va a compensar la aportación del inversor. No es necesario plantear porcentajes ni plazos concretos, si no exponer grosso modo cuál va a ser la forma de participación en el accionariado y cómo y cuándo va a poder recuperar la inversión.
Logros, patentes, hitos: cualquier tipo de reconocimiento, hito, logro, premio, subvención y distinción alcanzada debe ser incluida en este apartado. Y también si existe alguna alianza tanto para el conjunto del negocio como para una parte de él (proveedores, distribuidores y productores, entre otros)
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Información: El emprendedor ágil - 29/08/2012 6:26:25

"Fracasar rápido, barato y pronto". Eso sería el emprendimiento ágil. Cuando lo hayas hecho sabrás si tu proyecto es viable y será el momento de lanzarte. Si emprendes sin haber probado antes, las posibilidades son escasas y estarás expuesto a la suerte."El proceso habitual es "hago un business plan y contrato a la gente", pero eso es muy caro. Antes se pueden hacer muchas más cosas", sostiene Javier Megías, experto en modelos de negocio.Rápido y baratoNo inviertas meses y meses en exhaustivos análisis con la obsesión de buscar la perfección, porque nunca arrancarás. Que seas rápido no quiere decir que te lances con lo primero que se te ocurra. Sé consciente de que tienes poco tiempo y debes invertirlo en averiguar qué vas a vender y a quién se lo vas a vender. Y ahí subyace otra cuestión: ¿Por qué estarán dispuestos a pagar tus clientes? Averigua también dónde están tus clientes y cómo llegar a ellos.En ese proceso de análisis intensivo, te será de gran ayuda diseñar una versión muy básica de tu futuro producto y/o servicio con el que saldrás a vender. ¿Qué conseguirás? Principalmente, feedback de tus potenciales clientes. Así, podrás ir puliendo las funcionalidades de tu producto y/o servicio para mejorarlo.¿Por qué fallar barato? Porque se da por hecho ,en la gran mayoría de los casos, que tus recursos financieros serán mínimos. Evidentemente, dependerá del sector al que te vayas a dirigir, pero en ese proceso de prueba-error no son necesarias grandes inversiones, y en muchos casos, ninguna, tan sólo y, sobre todo, tiempo.Y ¿por qué fallar pronto? Porque cuanto antes sepas cuáles son los puntos débiles de tu producto y/o servicio, antes podrás mejorarlo.¿Por dónde empezar? Como señala Berto Pena, experto en gestión del tiempo, ten claro lo que quieres. "Haz un pequeño plan de objetivos, anotando cuál es la idea, cómo quieres cuajarla, qué quieres lanzar, en qué consiste lo que vas a vender, a quién se lo vas a vender, si lo vas a hacer tu sólo o con ayuda de socios, etc., es decir, todas aquellas cuestiones básicas, pero imprescindibles, no ya sólo para el desarrollo de la idea sino para tu propia organización. Te servirá para conocer la magnitud real del proyecto y para llevarlo a la práctica".¿Cuántas veces tenemos un montón de ideas pero por falta de concreción no damos el siguiente paso? Lo importante para un emprendedor es qué va a hacer hoy, ¿y mañana? "Y todo eso no lo tendrás claro si no te marcas objetivos. Planificar no es hacer; es prepararte para hacer y es imprescindible, si lo quieres hacer bien. Te puedes perder, pero si no sabes a dónde quieres ir, da igual lo que hagas", afirma Pena.Averigua cuáles son tus objetivos personales: ¿Qué quieres hacer con este proyecto? ¿Hacer dinero? ¿Aportar algo a la sociedad? ¿Llenar un vacío en un nuevo mercado? Y también ¿qué quieres para tu proyecto? ¿Qué sea local, internacional, solidario, etc.? "Todo eso va a variar, pero si no sabes lo que quieres de partida, no vas a saber elegir bien, tomarás malas decisiones. Antes de cocinar necesitas escribir la receta y comprar los ingredientes, si no es imposible", subraya.Y todo eso debes ponerlo por escrito, en el formato que te resulte más práctico. "Escríbelo, porque mentalmente y con el tiempo, te será difícil recordar determinados aspectos. En un párrafo plasma cuál es el espíritu del proyecto, las ganas que tienes, la motivación… En definitiva, las cosas por las que quieres hacer eso. Vendrá bien para reflejar, con toda la frescura y pasión que tienes al principio, el verdadero espíritu del proyecto. Cuando vengan los momentos bajos podrás volver sobre esas líneas y reavivar el espíritu inicial", recomienda.Planifica, pero…Y todo lo que hemos hablado hasta ahora aún no es "hacer". Y en ese "preparar para hacer" puedes cometer el error de planificar demasiado. "No pierdas mucho tiempo en planificar. Dedica lo justo a marcarte objetivos. Es como un viaje en coche. Antes lo llevas a revisión, pero eso no es viajar, sino preparar para viajar. Si no lo haces, pueden haber sobresaltos. La planificación y preparación debe ser la justa. No te quedes en estudios y análisis sesudos e interminables, porque las oportunidades pasan. Y no tanto las del mercado, sino las oportunidades pasionales. Nuestra pasión tiene picos y son trenes a los que te subes una sola vez", sostiene.Ten claro que nunca lo vas a tener todo a tu favor. "Nunca lanzarse a ciegas, pero si se dan una serie de circunstancias, empieza. Es más fácil mejorar habiendo empezado, que intentar mejorar sin haber empezado. A lo mejor, de las cinco piezas que necesitas, tienes tres y el resto las puedes conseguir con un socio o con outsourcing, pero ya puedes echar a andar", dice Pena.Lo ideal es que emprendas en algo que conozcas. "De hecho, los modelos que mejor funcionan son en los que el emprendedor se está rascando algo que le pica a él. Es decir, es un problema que él, como cliente, ya ha tenido y se le ha ocurrido una forma diferente de resolverlo. Las ideas así suelen surgir de Ya hay una cierta solución al problema, pero es muy floja y ese segmento de cliente está infraservido o también de Ya hay una oferta excesivamente grande que sólo tiene en cuenta a grandes clientes", destaca Megías.Para José Antonio de Miguel, experto en emprendimiento ágil, "los que han trabajado previamente en el sector son los que crecen más rápido. Si tienes experiencia previa, sabrás cómo funciona por dentro y cómo piensan sus futuros clientes".Y si no conoces el sector, rodéate de gente que sí lo conozca. "Rodéate de un buen consejo de asesores que entienda muy bien del sector y del negocio, que sea un referente. Te aportará credibilidad en el mercado", añade Megías.Para De Miguel, el siguiente paso es ser capaz de diseñar una historia coherente y realista, con un guión, con un inicio ,has detectado una oportunidad,, un protagonista ,que es nuestro perfil, y una propuesta de valor excepcional. "Muchos fracasan y no llegan a culminar sus proyectos porque no han sido capaces de definir una propuesta de valor excepcional y única, con un compromiso de los usuarios finales".Y sobre esto, dos apuntes. Uno, la propuesta de valor: "¿Por qué me eligen a mi y no a la competencia? Algo tan sencillo y tan complicado de responder. ¿Qué es lo que estoy ofreciendo a mis clientes para que me elijan a mi? Y el otro es la ventaja competitiva: ¿Qué cosas hago y que son difíciles o casi imposibles de copiar?; y para alguien que ha trabajado en el sector, lo tiene mucho más fácil", subraya De Miguel.En eso ahonda Enrique Penichet, de la aceleradora de negocios Business Booster: "Una idea vale cero; una idea con un power point también; si a eso le añades un equipo, ya tiene un valor. Lo que importa es la capacidad de implementar. Cuando uno se cree que tiene la grandísima idea y se pone a bucear por Internet, descubre que hay otras tantas personas que han detectado el mismo problema que tu y están trabajando en la misma línea. El diferencial no es descubrir la puerta, sino cómo la abres y entras. Y si alguien te copia por una conversación que has tenido sobre tu proyecto es que tu idea no tiene ningún valor. Y corres el riesgo de que, por no contársela a nadie, la tengas en un cajón olvidada. Cuanto más la comentes, más la enriquecerás. El que llegue detrás tendrá que recorrer más camino que tu, que ya lo habrás hecho".Modelo de negocioAntonio Matarranz, experto en emprendimiento ágil, recomienda definir muy bien el modelo de negocio, "entendido como una máquina que acabará produciendo dinero. Piensa en ese modelo ya funcionando. Trata de visualizar cómo todas las piezas encajarían y darían vueltas unas con otras de manera solidaria, reforzándose unas con otras".Aconseja hacer también números, lo que llama el "plan máximo inviable": "Estima algunos números de mercado optimistas, de rentabilidad, es decir, si las cosas fueran bien, ¿por dónde iría? ¿A este mercado? Tengo estos costes, consigo esta cuota, esta rentabilidad, etc. A lo mejor, con esos números optimistas, descubres que tu modelo es una máquina de perder dinero".
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Es Noticia, Los 5 errores más comunes en estrategia empresarial. - 24/05/2012 3:33:09

" Por Javier García.
Sintetia.

En el mundo de la empresa todo gira últimamente alrededor de los conceptos de estrategia e innovación. Son las palabras más utilizadas por gurús y consultores en todo tipo de libros y artículos. En las reuniones con socios de empresas o consejos de administración se debate ampliamente el plan "estratégico", con sus objetivos "estratégicos" y planes ,también "estratégicos- de actuación.

Pero, como todo concepto que se empieza a utilizar de forma masiva, la imprecisión y la generalización pronto empiezan a aparecer hasta convertirse en palabras muy usadas pero vacías de contenido.

En un brillante artículo en la Harvard Business Review, una de las investigadoras más destacadas en el campo del management, Joan Magretta, ha tratado de explicar el concepto de estrategia empresarial precisamente desmitificando aquello que no lo es. En su artículo se refiere a cinco casos de lo que comúnmente tendemos a llamar, indebidamente, estrategia:

1. Confundir el marketing con la estrategia de la empresa.

Transmitir una "propuesta de valor" al mercado forma parte de la estrategia empresarial, pero no es LA estrategia. El marketing es un pilar fundamental para explicar lo que ofreces y para elevar en el cliente su predisposición a pagar por el producto. Sin embargo, una buena puesta en escena y grandes canales de comunicación no son los únicos condimentos de la ensalada de la estrategia empresarial.

En una entrevista reciente en la revista Emprendedores, el fundador de Mayoral explicaba con brillantez cómo sin un buen producto no hay marketing que valga. Y para tener un buen producto se requiere trazar una estrategia integral que se diferencie de la competencia, lo que la propia Magretta denomina la "distintiva cadena de valor del producto", y que abarca a un gran número de actividades a acometer en una compañía, y no sólo el marketing.

2. Pensar que la ventaja competitiva de una empresa es igual a aquello que "hacemos bien".

El concepto de cadena de valor y la necesaria integración de diferentes actividades que te conviertan en "diferente" y competitivo implica que no puedes focalizar tu estrategia empresarial exclusivamente en aquello en que seas bueno o fuerte. Las fortalezas son positivas y te colocan en una buena posición frente a quien no las tiene.

Pero la clave es tener una fortaleza integral, en toda la cadena de valor y en todos los ámbitos de la misma. La estrategia de la compañía ha de atender todos esos ámbitos de una forma incansable, olvidando el mito de que "como tenemos un buen X... no necesitamos nada más".

3. Pensar que el tamaño importa, es decir, que sólo lo grande es rentable, innovador o potente.

A pesar de la que propia Magretta nos adelanta en un debate aún sin resolver respecto al tamaño y la innovación, lo que resulta interesante al margen del mismo es que sería un error terrible pensar que el gran tamaño de tu compañía implica los condimentos necesarios para el éxito… y viceversa.

La caída de históricas grandes glorias en todo tipo de industrias es frecuente: discográficas, metal, energía, automoción. Mientras tanto, la natalidad empresarial ha colocado empresas muy jóvenes en el mapa mundial. La estrategia empresarial es clave desde el minuto uno, creando un modelo de negocio con una diferencia significativa en el mercado y logrando que los clientes se fijen en ti. Confundir estrategia con tamaño puede generar problemas de sostenibilidad en el negocio.

4.- Asumir que la estrategia es crecer.

"Mi estrategia es crecer" es una frase estrella no exenta de peligros. Crecer sin una estrategia definida a la hora de adoptar las decisiones en cada ámbito de la cadena de valor puede hacer que una empresa crezca sobre un barril de dinamita, listo para estallar en cualquier momento. El efecto "todo vendido" nos ha enseñado en España una cosa: que crecer porque todo lo que seas capaces de producir se vende a corto plazo puede conducir a adoptar decisiones de inversión, de deuda, y de dimensión insostenibles ante caídas de demanda.

El crecimiento se suele asociar a la facturación. Multiplicar la facturación aplicando linealmente más máquinas, más personas y sin ninguna estrategia adicional puede ser terriblemente perjudicial para lograr sobrevivir en un mercado. Crecer en cuanto a valor añadido y con vocación para pensarse continuamente y tomar decisiones suele requerir de una estrategia que va más allá de vender más.

En plena crisis me he encontrado con empresas que han tenido que "redefinir" su estrategia de negocio. Y en sus reflexiones internas, con números en la mano, se han dado cuenta que lo mejor era dejar de hacer cosas que crean poco valor y a las que hay que destinar muchos esfuerzos, canalizando éstos hacia otras líneas de actividad. A veces, el no crecer a corto plazo para tomar impulso a medio plazo es una de las decisiones estratégicas más efectivas.

5.- Pensar que lo estratégico es vender en mercados de "alto crecimiento" y asumir que sólo en ellos es donde está el dinero.

¿Sólo son atractivos las industrias y mercados que crecen? Tendremos a creer que sí, olvidándonos de otros factores importantes. Por ejemplo, las actividades de alto crecimiento se pueden deber a bajas barreras de entrada que podrían agotar ese crecimiento en el medio plazo y que, después, requerirá de nuevas estrategias para mantenerse.

En cambio, en mercados estancados como, por ejemplo, el del café (donde están desapareciendo muchas empresas y la rentabilidad es limitada), se han introducido nuevas estrategias comerciales, con alternativas que han creado nuevos mercados y han devuelto rentabilidades elevadas a ciertas empresas del sector. El "alto crecimiento" de un mercado no debería ser el único ingrediente para tomar decisiones. Una inmobiliaria en España a mediados de la pasada década parecía un negocio seguro, rentable y sin casi barreras de entrada.

En definitiva, la estrategia empresarial es algo más complejo que el marketing, colocarte en sectores de alto crecimiento o el ser bueno en alguna faceta. En una empresa tienen que surgir y ejecutarse ideas, y eso no es posible sin disponer de las personas y recursos adecuados. Han de cuidarse los mecanismos de comunicación con el potencial cliente, con los proveedores y han de tomarse infinidad de decisiones en producción y diseño.

Todo ello representa una infinidad de detalles que, como platillos a mantener en el aire con los mejores malabarismos, te tiene que diferenciar de los competidores, de forma que los espectadores no quieran cambiar de espectáculo.

9 - Enero - 2012

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Javier García, Editor sección Estrategia
Licenciado en Economía por la Universidad de Oviedo, apasionado por la innovación, la transferencia del conocimiento, la educación y la comunicación. Cree firmemente que estamos en este mundo para sumar y por eso lucha contra el estúpido que lleva dentro.

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Fuente: Sintetia
Imagen: Strategy chess

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Noticia, Portal de empleo y formación - 21/10/2011 2:46:45

"Nuestro sistema es distinto al de los portales de empleo tradicionales. Que ellos cobren 200 euros por oferta no quiere decir que todos tengamos que seguir el mismo modelo de negocio. Nosotros nos tenemos que fijar en que nuestro precio vaya acorde con el resto de la estrategia, de ahí que sea necesario ver el modelo completo para poder entender por qué nuestros servicios son diferentes", reconoce Sergio Campano, fundador de Workea y profesor asociado de Marketing Digital en el Instituto de Empresa.Estructura básica"Para entender la estrategia de precios que establece Workea con sus servicios es imprescindible tener en cuenta, en primer lugar, el escenario de costes estructurales en el que nos movemos, propio de una empresa gacela. Para empezar, hemos montado una estructura de costes muy básica buscando la máxima rentabilidad en todo momento. Los competidores tradicionales que tienen muchos costes estructurales han de soportar mayor volumen de gastos, por lo que el beneficio final disminuye", explica el fundador de Workea."Con esta ventaja competitiva podemos ser muy agresivos en pricing y esperar a ganar volumen de usuarios, por lo que de partida lo que hacemos es ofrecer un servicio totalmente gratuito para candidatos y empresas. Los primeros pueden acceder a un gran número de ofertas y formar parte de múltiples procesos de selección; los segundos, pueden publicar sus ofertas y acceder a una gran bolsa de candidatos", continúa."Cuando ya se consigue suficiente volumen, ya tienes la inercia de ese público para generar beneficios laterales, esto lo explica muy bien Chris Anderson en su libro Free. Por ejemplo, en nuestro caso, la formación es un beneficio lateral de nuestro core business que es el trabajo", apunta Campano."Y cuando ya tienes los dos primeros factores (masa crítica y beneficios laterales), puedes establecer micropagos para una base premium de tus usuarios. A partir de ese momento, se establecen dos tipos de usuarios, los que seguirán optando por el modelo freemium y los que se pasarán al modelo premium. En este último caso, estableceremos un pago de un euro", argumenta este emprendedor.Factor psicológico¿Por qué un euro y no tres? "Muy sencillo, para que en ese momento entre en juego el factor psicológico. Es fundamental que el usuario vea que la cantidad es tan reducida que no le importe realizar esa aportación. Nuestro objetivo es que el usuario pruebe el servicio por un coste unitario bajo y después vamos incrementando el precio conforme el valor del servicio vaya creciendo (en nuestro caso es la orientación laboral y formativa). De esta forma puedes ir incrementando la propuesta de valor de forma progresiva de tu producto y alimentando el precio tanto haciendo upselling o downselling, vamos, subiéndolo o bajándolo", concluye.Modelos freemium en la red"Para la mayoría de los servicios por Internet, es mejor que el usuario pruebe primero el servicio por un coste unitario bajo y después vas subiendo el precio. Cuando ya tienes una masa crítica y beneficios laterales aportados por la masa crítica, puedes establecer micropagos para una base premium de tu base de usuarios". Aunque suena a nuevo, esta estragia tiene una década.
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