Noticia, Tus deberes: prueba y valida - 20/02/2013 7:26:36
"Para que un modelo funcione, "debes ser capaz de resolver un problema por el que el cliente esté dispuesto a pagar y no hacer nada más sin antes validar que el cliente está interesado en tu propuesta de valor y también dispuesto a pagar. Todo lo demás es perder tiempo y dinero", sostiene Javier Megías, uno de los grandes expertos en desarrollo de modelos innovadores. Y algo que podría parecer a simple vista tan sencillo de conseguir, no lo es en la práctica cuando un equipo da forma a su idea.El todo por una parte
Antes de entrar en faena, es importante hacer dos consideraciones. La primera es que cuando coloquialmente se habla de modelo de negocio se suele identificar con la generación de ingresos, es decir, que se confunde el todo (el modelo) con uno de los elementos del proceso (la forma que tendremos para ganar dinero). Y ese elemento es sólo uno de los que configuran un modelo de negocio, como la propuesta de valor, el cliente, los recursos, los canales para llevar esa propuesta hasta los clientes, los socios (estratégicos y financieros) que nos ayudarán en esa misión, las relaciones que estableceremos con todas las partes implicadas y el objetivo último (o primero, según se mire), la generación de ingresos. Y confundir eso puede llevar a olvidarnos del resto de piezas de un modelo de negocio, obsesionándonos sólo con generar ingresos y descuidando el resto de elementos.
No debes confundir usuarios con clientes porque no son lo mismo. Tampoco los valores por igual
La segunda consideración, no menos importante, es que no existen modelos puros, sino híbridos, que utilizan elementos y estrategias de unos y de otros. Para Mario López de Ávila, cofundador de la aceleradora UEIA, "a priori, no hay modelos de negocio ganadores, es decir, unos funcionan bien para determinadas iniciativas, pero no tiene por qué ser así para otras. Por ejemplo, el modelo más frecuente en comercio electrónico y en móvil son las plataformas multiagente, en las que la forma de generar ingresos consiste en alquilar espacios publicitarios microsegmentados de alto rendimiento a anunciantes y con esos ingresos desarrollar otras propuestas de valor".
López de Ávila considera lógico que en los modelos se produzcan hibridaciones. El proceso no es: Tengo una idea, cojo el modelo X y lo implanto en mi negocio, y a esperar a que llegue el dinero.
"Lo normal es contar con varias fuentes de ingresos. Por ejemplo, en Evernote, su fuente de ingresos es freemium. O WePlan, app que analiza los hábitos de uso de tu móvil y te recomienda la mejor tarifa disponible en el mercado español. Su forma de ganar dinero es a través de la generación de leads para las operadoras. Publicidad, suscripción, comisiones, etc., en todos esos casos hay proyectos que son rentables y otros que no lo son", afirma López de Ávila.
Aunque existen algunos "peros". Megías defiende la idea de tener modelos complementarios, "pero cuando veo un modelo de negocio en el que hay cuatro vías diferentes de ingresar y cada una ponderadamente pesa un 25% del total, la única conclusión que saco es que ahí no hay un cliente interesado en comprar. Es el argumento de que como no llego suficiente a los ingresos que me he marcado, pues también le hago esto y lo otro. Y uno de los complementarios que todo el mundo pone en todo modelo de negocio es la publicidad. Y suelen decir que no es su principal modelo de generar ingresos. Y eso es como decir: Tengo problemas para generar suficiente dinero".
Lo ideal ,según Megías, es tener una vía muy clara de cómo vas a ganar dinero y que debe ser la vía de ingresos principal, "y luego, si quieres tener una o dos más, como mucho, perfecto. Esto es como si dices que tienes más de dos brazos y, o estás loco o mientes. Y si dices que tienes más de dos vías de ingresos: o estás loco o mientes, es decir, no sabes dónde te metes", puntualiza.
Creando valor
Propuesta de valor y cliente son los dos elementos de partida necesarios para que todo lo demás pueda funcionar. Sin un análisis en profundidad de esas dos piezas, el resto es matar mosquitos a cañonazos. Como afirma Joan Riera, fundador de Active Development, "los modelos que están funcionando son aquellos capaces de crear valor para el cliente, los que tienen una propuesta de valor clara, que son capaces de llegar al cliente, de diferenciarse, de establecer fuertes lazos con el cliente, de fidelizar. Y la manera de validar un modelo es teniendo clientes que paguen por tu producto y/o servicio. Y ¿cómo se crea valor? Estando muy cerca del cliente. Estableciendo una relaciones muy estrechas, desde el principio, para saber cuáles son sus necesidades o los problemas que tienen".
Megías habla del hiperdolor para buscar y encontrar un nicho de clientes que estén realmente dolidos y abandonados por el mercado: "Cualquier modelo que vaya a un nicho, es decir, hacia un grupo de gente que se sienta infraservida con sus necesidades, tiene todo el sentido del mundo. Y después, ver si hay mercado, es decir, si hay más gente dolida por esa desatención del mercado. Y eso es muy fácil de validar, sobre todo en modelos relacionados con el mundo online. ¿Quieres saber qué le preocupa a la gente? Analiza qué busca la gente en Google (www.google.es/trends y www.google.com/analytics). Estudia también a las grandes tiendas online, examina los top ventas y tendrás una idea de en qué está interesada la gente. Luego monta una sencilla landing pages, pero no tanto para vender el producto como para explicar lo que estás haciendo y qué quieres conseguir: si te interesa, regístrate. Así sabrás si tiene interés lo que quieres hacer. Nunca antes, con Internet, ha sido tan fácil probar y validar".
¿Sólo es disruptiva?
Es importante tener claro qué significa eso de tener un producto que interese a los clientes. Como subraya Michael Callas, cofundador de StepOne, "lo importante es que el producto que vas a vender tiene que ser una solución para un mercado que lo pueda pagar. No basta con decir tengo una solución disruptiva brutal, sino ¿quién va a comprar esa solución y por qué? Esto le suele ocurrir mucho a los ingenieros que desarrollan algo que ellos consideran que es muy bueno. Pero la innovación, sin que haya una audiencia que lo pague, no tiene valor. Cualquier modelo puede funcionar si en su core hay un producto que tiene un mercado que te pueda pagar por usarlo. Cuando te dicen: Me gusta la aplicación pero no la uso, hay un problema". Y como refuerza Eneko Knörr, fundador de Ideateca, "conseguir ingresos recurrentes es la clave del crecimiento y del éxito de cualquier negocio".
Valida, valida y valida. "Antes de nada, averigua si tu producto tiene o no salida comercial. Hay empresas que gastan mucho dinero y tiempo en I+D y cuando salen al mercado se dan cuenta que nadie quiere sus productos de laboratorio, porque no los han ido validando en el tiempo. Con un boceto, un muñeco o algo que de idea aproximada de lo que quieres hacer, pregunta qué necesitan, qué les parece, qué mejorarían, etc., porque lo perfecto es enemigo de lo bueno", destaca Enrique Penichet, cofundador de la aceleradora Business Booster.
Y todo eso antes incluso de pedir dinero. "Haz una prueba a pequeña escala y demuestra que funciona. Si eres capaz de que el 10%, por ejemplo, de X usuarios pague por ese producto mínimo viable, te será más fácil convencer a un potencial inversor, porque si con pocos recursos has conseguido validar tu idea, con más podrás multiplicar los resultados", recomienda Juan Luis Hortelano, director de la aceleradora Plug and Play España.
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Interesante, El modelo Canvas (II) - 23/11/2011 11:04:07
"Relaciones con los clientes No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones que quieres establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail, buzones...), a través de terceros (externalización de servicios), individuales (personalizadas), colectivas (a través de comunidades de usuarios). "La clave aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que quieres que produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un Corte Inglés, soy un Caprabo, soy un Zara, soy un Privalia, etc.? Es eso que es tan difícil de explicar, pero que es lo que diferencia que te compren a que no lo hagan", sostiene Megías.Actividades clave Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro ,y que así lo transmitamos al mercado, qué somos y qué queremos ser. Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, a modo de ejemplo: "La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas". O como afirma Megías: "No todas las actividades son clave, pero la producción o el marketing sí lo son".Recursos clave Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.). Del estudio y análisis de este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a pagar por tus productos y/ servicios sino más bien porque mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc. De ahí que sea muy importante definir y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo de ventas propio, externalizado; o si vas a llegar al cliente a través de una red de tiendas propias, franquicias u on line; o si vas a necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico o vas a utilizar los recursos de socios estratégicos.Fuentes de ingresos Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que ser a priori, es decir, antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque todo negocio evolucionará y su modelo, también.La rentabilidad. "En Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo. Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiación y lo que quieren inicialmente es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la senda de la rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios premium, etc.?", afirma Javier Martín, editor de Loogic.com.Según Martín, lo que ocurre en España es, primero, "que no hay proyectos que nazcan con tanta financiación que les permita empezar sin saber cómo ganar dinero y, segundo, que los inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin explicarles cómo vas a rentabilizar su dinero. Cualquier emprendedor tiene que conocer antes cómo lo va a rentabilizar, aunque luego cambie cosas a medida que vayan surgiendo nuevas opciones".¿Cómo generar ingresos? Riera habla de lo que se conoce como la mecánica de generación de beneficios: "Consiste en ver que tienes un motor que, al arrancarlo, no se cala. Se suele diseñar el modelo con todas sus piezas y poner el motor en marcha para estudiar su mecánica de generación de ingresos. Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qué cuesta cada producto de manera marginal, qué costes de estructura tienes detrás, etc., así como qué perdidas iniciales tendrás, qué inversión inicial harás... En esta fase, debes hacer grandes números, cuantificar y ver que, además de que el motor no se cale, tienes capacidad de generar unos ingresos que son superiores a unos costes, unos márgenes y unos beneficios".En esa proporción, afirma el profesor de Esade Business School, cuanto más vendas, más ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un beneficio que podrás reinvertir. "Esta mecánica de relojero, en la que le das cuerda y observas cómo se mueve y ajustas y afinas algunas piezas, te permite incluso ver, por ejemplo, que tus costes de estructura son excesivos o saber cuánto tiempo tardarás en superar el punto muerto, obtener beneficios o cuántas unidades necesitarás para empezar a ser rentable. Te permite preguntarte ¿por qué son elevados los costes? Ah, por esto y por esto otro. ¿Y si cambiamos esto por aquello? ¿Y si externalizo esa fase? ¿Y si me centro en esta actividad y retraso aquellas otras? ¿Cuáles son tus márgenes? ¿Puedo ajustarlos más? ¿Cuánto tengo que vender para cubrir costes? O pensar: ¿opto por un modelo de rotación o de margen?".Segmentos de mercado La propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes. Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio. Y esto que puede parecer una perogrullada de manual no se suele tener muy en cuenta. La causa suele ser que muchos proyectos nacen enfocados a producto y no al cliente.Y eso ¿qué riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa ,o parecértelo a ti,, pero sin ningún interés comercial. "Suele pasar en proyectos lanzados por ingenieros ,aclara Riera, muy orientados a cómo lo voy a hacer, qué funcionalidades ofreceré… proyectos muy enfocados a producto. Después se plantean buscar si alguien está dispuesto a pagar por su producto". La principal causa de fracaso en este sentido, considera Riera, es aquella vinculada a ventas: "Estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problema. Por eso, lo primero es encontrar un cliente y una propuesta de valor para ese cliente".La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en que cuanto más abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Inicialmente, focaliza, y ya habrá tiempo ,según evolucione la empresa, para ampliar y/o cambiar los segmentos de clientes."Lo ideal ,dice Megías, es buscar un nicho, cuanto más pequeño y vertical, mejor, porque un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido, con lo cual suele estar dispuesto a pagar por ello".Canales Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros clientes cuál es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa). Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios). Así, un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o de terceros, mayorista, etc. "Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible".Ver artículo...
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Que opina? ¿Para qué sirve el modelo de negocio? - 23/11/2011 9:58:21
"Podríamos estar días y días divagando sobre el concepto "modelo de negocio", pero como en Emprendedores presumimos de ser muy prácticos, definir tu modelo de negocio es saber cuál es el ADN de tu negocio. En otras palabras: es una herramienta previa al plan de negocio que te permitirá definir con claridad qué vas a ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, a quién se lo vas a vender, cómo se lo vas a vender y de qué forma vas a generar ingresos.Y ¿por qué es necesario ,incluso, vital, definir tu modelo? Porque, entre otras cosas, te ayudará a saber "qué es lo que va a pasar y quién va a pagar qué, cuándo y por qué. Cuanto más sencillo sea el modelo de negocio, mejor funciona. Cuanto más complejo, más difícil será de implementar", advierte Rodolfo Carpintier, fundador de Digital Assets Deployment (DaD)."Una definición admitida es ,señala Javier Megías, experto en estrategia y modelos de negocio, cómo una empresa crea, desarrolla y captura valor. Pero esto es muy etéreo. Al final, el modelo de negocio es una visión, un conjunto de todo lo que es tu negocio".Para Joan Riera, profesor de Esade Business School y CEO de Active Development, el modelo de negocio es como los pilares del futuro negocio: "Son los cimientos. Si vas a construir un edificio, que sería tu negocio, estás definiendo dónde van las columnas. Por eso el modelo de negocio es muy importante pensarlo antes de lanzar una idea al mercado, incluso antes del plan negocio. Muchos emprendedores empiezan con el business plan sin haber pensado bien su modelo. Es como construir una casa y empezar metiendo los muebles y luego te replanteas los espacios. Y te encuentras con un problema: "Perdón, me he equivocado. Voy a mover un par de columnas para que me encajen los muebles". Volver atrás suele ser muy costoso y difícil y se suele entrar en etapas de confusión y colapso".Mucho más que los ingresosCuando se habla, coloquialmente, de modelo de negocio se suele concretar en la forma que tiene una empresa de ganar dinero. Y también es eso, pero es mucho más. "Se suele relativizar lo del modelo de negocio con los flujos de ingresos, y el modelo de negocio habla no sólo de cómo ganar dinero sino también de quiénes son tus clientes, de cómo vas a llegar a ellos, qué cosas tienes que hacer para entregarles tu propuesta de valor, qué es lo que te hace único, qué estructura de costes tienes, etc.; es una visión sistémica de tu negocio", subraya Megías.Y así es: ganar dinero ,generar ingresos, sería la consecuencia del proceso. Para que eso suceda es necesario definir y encajar toda una serie de piezas (que veremos después). "Las preguntas clave que cualquier negocio debe saber responder son: ¿quién es mi cliente?, ¿qué estoy ofreciendo al mercado?, ¿cómo lo voy a ofrecer?, ¿qué mecánica tiene mi negocio para hacer beneficios? y ¿cómo lo voy a hacer sostenible en el tiempo?", afirma Joan Riera. Expertos consultados:Javier Megías, experto en estrategia y modelos de negocio (www.javiermegias.com); Joan Riera, profesor de Esade Business School (www.esade.edu) y CEO de Active Development (www.activede.com); Rodolfo Carpintier, fundador de Digital Assets Deployment (www.dad.es); Javier Martín, editor de Loogic.com (http://loogic.com); Alberto Fernández Terricabras, director de Finaves y profesor de IESE (www.iese.edu/es); Germán Domínguez, fundador de Ziudad (http://ziudad.es); Jaime Sanmartín, CEO de Adtriboo (www.adtriboo.com); David Sierra, fundador de Festa labs (www.festalabs.es); Pau Domínguez, fundador de The Tile Planet (www.thetileplanet.com), y David Pareja, fundador de EverybodyCar (www.everybodycar.com).Ver artículo...
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