el negocio y La única opción

Que opina? Ocho claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas en red. - 15/03/2013 3:12:02

" Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

La gestión de personas en red utiliza las redes sociales corporativas y las aplicaciones de colaboración para dotar a la empresa del presente, de la capacidad para innovar, accediendo a los infinitos recursos de la inteligencia colectiva de la Internet.

Las tecnologías sociales son relevantes para la gestión efectiva y eficiente de los equipos de trabajo de alto rendimiento, que la organización de la Era del Conocimiento ahora precisa desarrollar, para aprender de su entorno, generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor de negocios. Todo ello, relevante y necesario, para la empresa que busca consolidar su tan ansiada diferenciación competitiva.

La gestión de personas en red mediada por una arquitectura organizativa ágil y flexible; articulada por un cuerpo de políticas, normas y procesos; y potenciada por las tecnologías de la Web Social; es clave en la creación y conformación de equipos de trabajo de muy alto rendimiento en la empresa 2.0.

La empresa 2.0 está dinamizada por equipos que aprovechan al máximo las ventajas de trabajar en organizaciones abiertas, y de decidido matiz tecnológico, bajo la guía de un liderazgo inspirador con sólida visión estratégica.

Hablamos de un liderazgo cuya influencia se distribuye entre los distintos nodos y estructuras de una organización informal, que estando ahora conformada en red, genera vasos comunicantes entre silos departamentales, desconoce jerarquías firmemente establecidas, e integra funciones, como expresión de un modelo de empresa ágil, versátil y flexible, que despunta como artífice y protagonista de su propio proceso de transformación.

Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

8 atributos que caracterizan a los Equipos de Alto Rendimiento en la Era del Conocimiento

La reciente decisión de Marissa Mayer, CEO de Yahoo, de prohibir a partir de Junio, toda relación profesional a través del teletrabajo; retrotrae a los integrantes de sus equipos a aquellos tiempos en los que se aceptaba como única opción disponible, la práctica tradicional de trabajar "codo con codo", con otros colaboradores, compartiendo un ambiente físico común.

Esta decisión, evaluada por muchos críticos como una involución, antes de ser interpretada como una señal del posible fracaso de una práctica emergente, ha de considerarse como un indicador de la paulatina perdida de competitividad de Yahoo, motivada por la desvinculación del liderazgo de la empresa a los imperativos estratégicos del mercado.

Este proceso de destrucción de valor que Mayer espera detener y revertir, reforzando el compromiso y el sentido de pertenencia de los colaboradores a su empresa, se ha manifestado en la merma en la motivación y compromiso de colaboradores, temerosos de pertenecer a una organización que ya estaba experimentando un franco y preocupante declive, ante la emergencia de otros competidores, con mayor capacidad para agregar valor a través de la innovación.

Esta experiencia es sugestiva del enfoque integral, que ha de ser aplicado para la caracterización y construcción de equipos de alto rendimiento, en empresas que pretenden ser líderes de la Era del Conocimiento. Veamos:

Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?

1. La organización informal fluye a través de los recursos de la web social, y se complementa con la estructura funcional

La organización tradicional está conformada por unidades funcionales distribuidas en una arquitectura organizativa jerárquica y piramidal, en la que priman las relaciones laborales basadas en la gestión por resultados, la subordinación a la cadena de mando, y la aplicación de rígidas dinámicas de control. En estas organizaciones resulta muy difícil y retador, la meta de nuclear equipos multidisciplinarios de profesionales, con la libertad y autonomía necesarias, para desarrollar con buenas posibilidades de éxito, proyectos de impacto transformador.

La organización tradicional, al estar por diseño, pobremente habilitada para asumir el imperativo estratégico de afrontar el proceso de cambio como una nueva oportunidad de negocios, suele aplicar un enfoque reactivo, y de evidente negación de la realidad.

Es en este escenario en el que afloran las pugnas por el poder, se alimenta el descrédito hacia un liderazgo con disperso foco estratégico, crece la desmoralización de los colaboradores instigada por el temor ante la incertidumbre, y opera una dinámica de franca y abierta resistencia contra el proceso de transformación.

No son en lo absoluto, las condiciones mínimas requeridas para construir y conformar equipos de alto rendimiento integrados, por profesionales motivados, energizados y talentosos.

En la empresa conformada en red, la llamada organización informal hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales, para crear espacios de interacción, promover dinámicas de comunicación y desarrollar entornos de influencia. Todo ello, garantizando la coexistencia armónica con la organización formal, integrada por múltiples funciones, roles y cargos.

Cuando la empresa logra conciliar el imperativo de operar como una red amplia, flexible e inclusiva, y preserva la dinámica operacional y de negocios de su estructura funcional, está creando las condiciones ideales, para construir y desarrollar equipos de alto rendimiento, integrados por profesionales de distintas disciplinas, que adoptan multiplicidad de enfoques, y acreditan diversos niveles de experiencia.

Al operar esta deseable sinergia, el clásico organigrama que describe funciones, define relaciones de mando, y caracteriza puestos de trabajo, puede, perfectamente coexistir con los grafos de influencia social, que expresan el radio de influencia de cada nodo de la red, identifican los flujos reales de comunicación, y representan las potenciales dinámicas de interacción.

Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente

2. Promoviendo la diversidad para favorecer el contraste de ideas y la multiplicidad de enfoques

En los equipos de Alto Rendimiento de la organización conformada en red, se favorece ampliamente la convergencia de profesionales pertenecientes a diferentes disciplinas, que acreditan diversos niveles de experiencia, expresan distintos intereses, despuntan por sus talentos únicos, y asumen múltiples puntos de vista, de acuerdo a su área funcional, y de especialización.

En un entorno laboral abierto y de franca colaboración, propicio para la discusión, y la libre confrontación de opiniones, hipótesis e ideas, suele producirse un flujo de conversaciones y de ricas interacciones, que gracias al apoyo de líderes transformadores y de esclarecida visión estratégica, puede generar valor diferencial por medio de la innovación.

Cabe aquí, conceptuar a la innovación como un imperativo estratégico en torno al cual participan y se involucran diversos equipos, y en ocasiones, instancias externas a la empresa.

Ello es posible, implantando y desarrollando un nuevo modelo de organización, que operando a través de los nodos de una red, vinculada por un propósito común, y desplegándose con independencia a la organización funcional formal, logra desarrollar procesos de generación de ideas, nutridos y potenciados por fenómenos de serendipia, dinámicas de pensamiento lateral y divergente, y procesos de autoaprendizaje.

Esta práctica es relevante y pertinente, en la conformación de equipos con las competencias suficientes para cuestionar los dogmas establecidos; con el perfil de riesgo necesario para asumir el cambio como una oportunidad para agregar valor; y con la persistencia y confianza plena en sus capacidades, para creer y trabajar con implicación, tesón y compromiso, en pos de una visión, que en el escenario actual de negocios podría ser difícil de alcanzar.

Ver: Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares Formación 2.0

3. Big Data, el acceso desde la nube, y la movilidad, aliados de los equipos 2.0 de Alto Rendimiento

La organización conformada en red está basada en el uso productivo y enfocado a la estrategia de negocios de redes sociales y aplicaciones de colaboración. Aquí tiene perfecto sentido aprovechar el carácter predictivo que puede derivarse del análisis de la ingente cantidad de datos e información generada, para identificar patrones de interacción, fundamentar el análisis de tendencias, y facilitar la adquisición de información de inteligencia de negocios. Todo ello para nutrir la toma de decisiones en un ámbito empresarial muy volátil, incierto y difícil.

La organización 2.0, puede enfocarse en el análisis de volúmenes exorbitantes de datos (Big Data), para detectar patrones y tendencias de interés para el negocio, en un contexto de creciente complejidad caracterizado por la generación creciente de datos e información. Este flujo descomunal de datos e información, difícilmente puede ser abordado por una empresa, si antes no se establece una estrategia para lidiar con el exceso de información, y derivar a partir de estas premisas, aquellos conocimientos que son de interés para la empresa, y relevantes para el negocio.

El acceso seguro, ubicuo, en todo momento, y desde cualquier dispositivo de activos informáticos corporativos, como las redes sociales, los sistemas empresariales, y las aplicaciones de ERP y CRM, responde a la promesa de favorecer la agilidad y flexibilidad que los integrantes de equipos de alto rendimiento precisan tener, para agregar valor trabajando en forma integrada, descentralizada y distribuida.

Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración

4. Equipos que aprenden del error constructivo e iteran para generar mejora continua

En la organización conectada del presente, todo error involuntario surgido durante el desarrollo de proyectos de potencial transformador, puede asumirse de manera constructiva, y ser aceptado como una lección aprendida, que tras haber sido analizada desde una perspectiva crítica, es ahora relevante para impulsar procesos de mejora continua.

Los errores derivados del proceso de innovación, a veces son asumidos en la organización tradicional como un resonante fracaso. Cuando ello sucede se inhibe la potencial capacidad de transformación que una organización puede aprovechar del desarrollo de proyectos de sesgo innovador, que por su naturaleza, siempre acarrearán un importante factor de riesgo asociado.

Quienes integran estos equipos de trabajo, suelen colocar el acento en el objetivo de evitar errores, susceptibles de penalización. Se genera así, un clima de tensión que afecta al entorno laboral, cuando lo verdaderamente relevante, es garantizar la estabilidad de la ejecución, sacrificando cualquier oportunidad de introducir mejoras a los procesos, a los productos o a los servicios, a través de la innovación.

Eric Schmidt, directivo de Google ha afirmado en distintas oportunidades, que el éxito de esta empresa para generar innovación disruptiva, es el resultado de la capacidad que sus equipos han desarrollado para detectar errores en una fase temprana de los proyectos; de sus competencias para aprender de ellos tan rápidamente como sea posible; y de su disposición a iterar las veces que sea necesario hasta lograr una impecable ejecución.

La aplicación del concepto de Beta perpetuo de Tim O"Reilly, al ámbito empresarial es relevante para describir a la organización que ha desarrollado la capacidad de reinventarse constantemente, a través de la innovación incremental, y emerger como un referente de éxito, en un ambiente empresarial muy complejo e incierto.

Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis

5. Equipos que se apropian del cambio y lo hacen suyo, para generar una ventaja competitiva sostenible

En la organización tradicional, de estructura jerárquica, con relaciones laborales de mando y control, y procesos operacionales obstaculizados por una crónica burocracia; los cambios del entorno, suelen ser subestimados, unas veces por la arrogancia de sus cuadros directivos; otras por una suerte de miopía estratégica vinculada al apego excesivo a los detalles de la operación empresarial.

En este escenario, antes que genuinos equipos de trabajo suelen conformarse grupos de profesionales, con el imperativo de corto plazo, de facilitar la adaptación a contracorriente de la organización, a una frenética dinámica de cambio en el entorno empresarial, que rara vez ha sido anticipada en los radares estratégicos del liderazgo.

Esta suerte de miopía amenaza la viabilidad de una empresa, que ha desarrollado una capacidad superlativa para sobrevivir, a los embates de los sucesivos cambios que ahora experimenta en un entorno completamente nuevo y hostil, como el que corresponde a la transición a una nueva Era.

En la organización conectada en red, se conforman equipos de trabajo motivados por una visión de largo plazo, con suficiente contexto estratégico, acceso privilegiado a conocimientos y apego a buenas prácticas apalancadas por tecnologías sociales, para dotar a la empresa, del perfil de riesgo, de la capacidad de anticipación, y del sentido de propósito requerido para generar cambios que beneficien a la sociedad, satisfacer a las expectativas de los mercados, y generar bienestar para las personas, cuya actividad gravita en torno a la evolución de la empresa.

Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo

6. De los perfiles rígidos de puesto a los roles versátiles y mutables

Muchos de los roles profesionales que los colaboradores de una organización 2.0 detentan en un equipo de alto rendimiento, antes de responder a un perfil rígido de conocimientos, experiencias y actitudes, cambian y mutan a una velocidad congruente, con la evolución y transformación que experimentan el entorno de negocios y su marco competitivo asociado.

Cualquier profesional talentoso de una organización que desarrolla prácticas de innovación abierta, ha de estar dotado de una motivación sustantiva y de un inspirador sentido de propósito, para hacerse cargo de procesos acelerados de autoaprendizaje, potenciados por el acceso a la inteligencia colectiva a través del uso eficaz y eficiente de redes sociales, y aplicaciones de colaboración, en entornos personales de aprendizaje y comunidades de práctica.

El proceso de autodesarrollo comienza cuestionando las visiones tradicionales de la realidad; está vinculado al proceso consciente de desaprender todos aquellas prácticas y conocimientos que han perdido su vigencia en los escenarios de negocios del presente; y culmina en la generación de ideas y proyectos que conllevan al lanzamiento de nuevos y/o mejorados procesos, servicios y/o productos.

Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, se requiere de su plena dedicación y compromiso, para garantizar la caracterización sistemática y los ajustes oportunos de los perfiles de competencias asociados a los roles de quienes integran los equipos de alto rendimiento a cargo de proyectos que nutren las operaciones y justifican la dinámica competitiva de la empresa.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

7. El compromiso del líder y su rol como Coach y Mentor

Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, de notable visión estratégica, excelentes habilidades relacionales, y comprometidos a su empresa.

El líder de la empresa 2.0 ha de tener las competencias emocionales suficientemente desarrolladas, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles. Todo ello sin que sea necesario imponer en sus colaboradores el requisito de satisfacer condiciones límite, que vulneren su integridad emocional y afecten a la satisfacción de sus expectativas, como personas sensibles y profesionales talentosos que son.

El líder transformador inspira en sus colaboradores el imperativo personal y estratégico de orientar acciones motivadas por un genuino sentido de logro; fomenta la implicación efectiva a la tarea; e instiga el orgullo de pertenencia a una organización, que en ocasiones puede percibirse como propia.

Un líder asertivo anima a sus colaboradores a aportar su mejor esfuerzo y compromiso, propiciando un clima de confianza, en un ambiente laboral pleno de oportunidades de aprendizaje. Estimula una relación profesional cuyos valores cardinales son el respeto y la camaradería. Promueve un nutritivo ambiente de colaboración con oportunidades formidables de desarrollo profesional y crecimiento personal.

Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser inequívocamente comunicada y con plena convicción, por el liderazgo de la empresa. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.

La disposición de hacer un aporte profesional de indiscutible calidad y excelencia, y el compromiso del colaborador hacia su empresa, pueden ser continuamente reforzados, cuando sus líderes le apoyan en su crecimiento y desarrollo profesional continuo, a través de planes de formación adaptados a sus intereses y competencias, y dinámicas en las que líderes influyentes y de gran credibilidad, participan como coaches o mentores.

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0

8. Inteligencia Emocional al servicio de los equipos de Alto Rendimiento

Las investigaciones más recientes de Daniel Goleman demuestran que la motivación e implicación de un colaborador a su proyecto es mayor, en la medida en que este, al final del día perciba que efectivamente ha logrado pequeños avances, congruentes a las expectativas que el proyecto genera, en un contexto de obvia relevancia estratégica.

Acorde a esta perspectiva analítica, el liderazgo de la organización ha de facilitar en una dinámica de franca y abierta comunicación, el reconocimiento oportuno y generoso de los logros y metas alcanzados por sus equipos, tanto a nivel individual como colectivo. Esta práctica es clave para reforzar la motivación y el compromiso de los colaboradores asignados al proyecto.

El líder 2.0, ha de perfeccionar sus competencias relacionales, aplicando con sensibilidad y atención a las expectativas de su gente, aquellos fundamentos de la inteligencia emocional que le faciliten la construcción de ambientes de trabajo de alto rendimiento, donde prime la camaradería, la colaboración efectiva, y el aprendizaje colectivo.

Sin trabajadores felices y motivados; sin un ambiente laboral retador y positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza reciproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad a largo plazo, de cualquier empresa en la Economía del Conocimiento.

Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar

12/03/2013
AUTOR: Octavio Ballesta

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Octavio Ballesta
Apasionado por el impacto de la tecnología en las organizaciones ? Especialista en Estrategias Corporativas, Desarrollo Organizacional y Gestión de Talento

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Fuente: Talento en Expansión
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Noticia, El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo - 30/01/2013 19:11:41

"El CEO y fundador de COMTELSAT sólo tiene 37 años y dos décadas de aciertos empresariales en el sector de la televisión. Ahora se prepara para escribir un nuevo capítulo con la adquisición del decano de la prensa financiera.
En la habitación de un chico de 17 años nació el nombre de COMTELSAT, una empresa mexicana líder en soluciones de alta tecnología para el mercado de la televisión y las telecomunicaciones que hoy factura más de 500 millones de dólares.
Hace 20 años, las comunicaciones, la telefonía y los satélites se convirtieron en el centro de un negocio que Manuel Arroyo, siendo adolescente, visualizó con un gran potencial y que hoy lo ha llevado a convertirse en el presidente de la empresa mexicana que en Estados Unidos y los principales países de América Latina ofrece la integración de servicios únicos para el mercado de broadcast, cable, televisión, telefonía y servicios de seguridad.
Desde el proyecto de obra civil, las soluciones de comunicación satelital para el envío de señales hasta la operación de un estudio de televisión, COMTELSAT es hoy una de las pocas empresas en el mundo que ofrece esquemas Turn Key o "Llave en mano".
La empresa de Arroyo diseñó, por ejemplo, los estudios de televisión de Milenio Televisión del Grupo Multimedios Estrellas de Oro o los de Fox Sports en México y Estadio W.
Entre los clientes de COMTELSAT se encuentran América Móvil, Televisa, TV Azteca, América Móvil, Claro TV, Efecto TV, Cablevisión, ESPN, el Canal del Congreso y TV UNAM, por sólo mencionar algunos.
Pero Arroyo no heredó un consorcio en marcha ni llegó a administrar los dividendos familiares. La de Manuel Arroyo es una historia única de meritocracia, de trabajo y visión de negocios. Sin embargo, en el sector empresarial, muchos se preguntan ¿Quién está detrás de Manuel Arroyo? ¿Quiénes son sus socios?
A sus 37 años, el presidente de COMTELSAT podría afirmar que hace dos décadas estuvo en el lugar y el momento justo. El resto, sólo fue cuestión de trabajar incansablemente como lo hicieron dos empresarios a los que admiró profundamente: Steve Jobs y Roberto González Barrera.
Eran los años de la venta de paquete de medios del Estado, cuando Imevisión se privatizó y pasó a manos del grupo de Ricardo Salinas Pliego; cuando la televisión análoga comenzó la transición a señales digitales y las antenas parabólicas se instalaban para competir con las transmisiones de Televisa.
"Aproveché la oportunidad de vivir un momento coyuntural en donde cambió la tecnología para la industria de la televisión. Me convertí en el mejor proveedor de servicios para las grandes compañías que participan en este sector y comenzó así, con mucho trabajo", dice en entrevista con Fortuna el presidente y fundador de COMTELSAT.
Pequeños préstamos de familiares, mucha disciplina y atender las necesidades de sus clientes lo hicieron convertirse en un proveedor indispensable para empresas como TV Azteca.
Hoy, Manuel Arroyo, quien sólo aparecía en publicaciones especializadas del sector tecnológico y en equipos para estudios de televisión, saltó ante los reflectores luego de que decidió adquirir el periódico El Financiero, el ya legendario cabezal del periodismo de negocios en México.
COMTELSAT compró El Financiero en una operación que incluyó las deudas del periódico por al menos 300 millones de pesos en medio de una difícil situación ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT), así como el pago del control a la familia Cárdenas por 5 millones de dólares.
Arroyo también asumió el compromiso de solventar algunos juicios pendientes que aún enfrenta El Financiero. Hoy es el propietario del cien por ciento de las acciones de El Financiero y ni Pedro Aspe, del Grupo Protego, ex secretario de Hacienda, o la multinacional de los seguros AXA figuran entre sus socios. Tal vez, la vinculación con Pedro Aspe ,dice divertido, tiene que ver con la ubicación de las oficinas de COMTELSAT en el exclusivo barrio de San Ángel, en donde anteriormente operaba la consultoría Protego.
Manuel Arroyo, por cierto, no tiene socios. Acaso, en Brasil mantiene una alianza estratégica con empresarios locales para atender con mayor cercanía el mercado brasileño de la televisión, pero nada más.
The Mexican Dream
Hace algunos años, Manuel Arroyo recibió la llamada de un empresario extranjero interesado en conocerlo. La propuesta era directa: comprar COMTELSAT al heredero mexicano de la compañía. Aquel empresario asumió que Manuel Arroyo representaba al menos a la tercera generación de empresarios al frente del exitoso negocio. Manuel no aceptó la propuesta y recuerda aquella anécdota como un ejemplo más de las dudas que surgen ante su juventud y el éxito de su empresa.
En México es poco común reconocer estas historias de éxito, de emprendimiento. Manuel Arroyo y COMTELSAT son un claro ejemplo de que en el mercado mexicano también se puede generar el sueño mexicano, The Mexican Dream.
Se le pide a Manuel Arroyo que relate la historia de su empresa. No duda y se remonta a 1991 cuando siendo estudiante decide ir, sin permiso, con un grupo de amigos al puerto de Acapulco. El improvisado viaje se extendió por varios días y a su regreso lo esperaba su madre: Laura Rodríguez, quien, después de cerciorarse Manuel se encuentra bien, lo obliga a buscar trabajo. No volvería a la escuela. Manuel, además, había adquirido una deuda por haber extraviado una motocicleta que le habían prestado. La situación se complicaba.
Fue entonces cuando Manuel Arroyo encontró su primer incentivo para generar ingresos: liquidar ese pasivo y cumplir el compromiso asumido con su madre de enmendar el camino de un joven que, hasta ese momento, era considerado un chico problema.
Manolo ,como le dicen sus amigos y familiares, encontró su primer empleo en una pequeña revista que abordaba temas políticos en donde hacia las veces de office boy hasta convertirse en repartidor de la publicación manejando la única camioneta de la empresa.
De madrugada y hasta concluir la distribución de la publicación hacia el medio día, Manuel Arroyo descubrió hace 20 años el valor del trabajo y también el amor por el periodismo.
Curioso como era, observaba en las oficinas de Comunicación Social a las que acudía a distribuir la revista, cómo algunas chicas se hacían la vida vendiendo bisutería y, de vez en cuando, algunas pequeñas piezas de oro. Un rústico exhibidor de tela servía para que las clientas observaran y escogieran sin grandes problemas las joyas.
Manuel observó cuidadosamente la confección del exhibidor y le pidió a su abuela que le diseñara algunos. En el centro de la Ciudad de México, en las calles de Madero, el joven acudía a buscar las mejores joyas de fantasía pero sobre todo los mejores precios.
Manuel, a sus 17 años, llegó a entregar exhibidores de joyería a más de 70 chicas que trabajaban con él como sus distribuidoras en un esquema parecido al que ha catapultado a compañías como Arabela con ventas por catálogo. Pero ese no era el destino de Manuel Arroyo.
Con un pequeño capital, pero sin abandonar la distribución de bisutería, Manuel pensó ,como muchos emprendedores en México, que la venta de alimentos podría presentarse como otra oportunidad de negocios.
Al norte de la Ciudad de México, en la zona de Arboledas, Manuel alquiló un local en donde preparaba alimentos y junto con un par de colaboradores distribuía comida a domicilio. El trabajo era intenso, extenuante; sin embargo, el chico estaba convencido a seguir adelante.
Agotado, los fines de semana prefería mirar televisión. En 1992, la televisión abierta era la única opción y sólo algunos privilegiados gozaban de la recepción de señales de las monumentales antenas parabólicas que se instalaban pomposamente en las azoteas de ciertas viviendas.
Manolo fue uno de esos privilegiados que hace 20 años compró una antena parabólica sin imaginar que ese sería el inicio de una empresa que hoy factura 450 millones de dólares al año, que emplea a 2,700 colaboradores en los principales países de América Latina.
Aquel chico de 17 años muy pronto se aburrió de su antena parabólica. Además de que el trabajo en el negocio de alimentos era extenuante. Aprendió, sin embargo, cómo instalar su antena, cómo programarla ,con algunas limitaciones, y, por supuesto, a conocer detalladamente sus componentes.
Pero el tiempo era poco y él tenía que seguir trabajando. Así fue como Manuel decidió vender aquel primer gran lujo en su vida independiente como microempresario.
Uno de sus clientes en el negocio de alimentos que vendía componentes electrónicos y ofrecía servicios para televisiones le permitió colocar un pequeño anuncio en donde anunciaba la venta de su antena parabólica.
Arroyo no esperaba vender aquella antena y mucho menos que sucediera tan rápido. Sin embargo, vendió la antena y obtuvo con esa operación las ganancias que le dejaba en todo un mes el negocio de la entrega de alimentos. No había pasado mucho tiempo cuando mientras trabajaba en su pequeño negocio de comida a domicilio, recibió una llamada en donde le solicitaban otra antena parabólica, venta a la que le siguieron varias más. Todo parecía indicar que había encontrado un nicho que, hasta ese momento, estaba muy poco atendido. La clave en aquel momento fue encontrar buenos proveedores y convertirse en un buen prestador de servicios. Fue entonces cuando Manuel Arroyo dejó el negocio de los alimentos para dedicarse por completo a la venta de antenas parabólicas.
A los 17 años, Arroyo nombró a su empresa COMTELSAT, por que se enfocaría a las comunicaciones, a la telefonía y a los satélites. La visión del Manuel era vender atentas parabólicas, conmutadores y, por supuesto, algunos dispositivos para teléfonos.
Un rústico anuncio en el Segunda Mano de los servicios de COMTELSAT fue el primer contacto, el touch point, de la nueva empresa de Manuel Arroyo con el mercado. Era el teléfono de la casa de su madre a donde los primeros clientes de COMTELSAT se comunicaban.
Así, comenzó a vender, una y otra y otra parabólica. La relación con un proveedor de antenas, que terminó por convertirse en su amigo, así la decisión de éste último de dejar el negocio heredándole su cartera de clientes y proveedores le permitió introducirse de lleno al negocio.
Taladro en mano, Arroyo aprendió a instalar y desinstalar antenas parabólicas. Así, el chico acudía a las azoteas de sus clientes, empresas y casas habitación, a dar el mejor servicio que le era posible.
Antes de cumplir el primer año de operaciones, Manuel Arroyo recibió una llamada que se convertiría en la punta de lanza. De Televisión Azteca recibió la solicitud de acudir a instalar una antena parabólica que debía operar urgentemente para bajar señales de partidos de basquetbol.
El servicio de COMTELSAT fue bueno y el ingeniero en turno le informó que en los siguientes meses se instalaría la red nacional y que se necesitarían muchas antenas.
Pero una vez instaladas, las antenas no siempre funcionaban. A veces fallaban los transmisores o conectores. Allí, Manuel encontró que también podía dar otro servicio: la venta de partes electrónicas en el menor tiempo posible.
Aún sin cumplir 20 años, Manuel realizó su primer viaje a la frontera para buscar en las ciudades fronterizas con Estados Unidos los componentes que necesitan los ingenieros de TV Azteca para echar andar los circuitos de la nueva televisora.
Ingeniero por ingeniero, Manuel preguntaba si necesitaban alguna refacción. Viajaba de noche, compraba los pedidos y regresaba en un tiempo récord, proveeduría que fue determinante para la modernización de TV Azteca. Desde un conector hasta el master de transmisión de señales, Manuel conoció a la perfección el flujo de trabajo de una televisora, lo que le valió convertirse en un proveedor de primer nivel.
COMTELSAT comenzó a vender más equipos y soluciones para el mercado de la televisión. Uno de los fabricantes de equipo observó el potencial de Manuel y de su pequeño equipo.
Cysco, Panasonic, operadores satelitales forman parte de las alianzas que ha cerrado COMTELSAT.
"Hoy por hoy te puedo decir que yo he integrado todas las nuevas televisoras de este país, allí está el sello de COMTELSAT".
Así se transformó COMTELSAT de una empresa que vendía e instalaba antenas parabólicas al líder en el mercado de soluciones integrales para la televisión en América Latina. Fueron los fabricantes de equipo quienes le pedían ampliara su presencia en la región. Abrió entonces operaciones en Guatemala, El Salvador, Argentina, Nicaragua, mercados en donde acompañó a Claro TV, del grupo de Carlos Slim. En Brasil compró el 80 por ciento de la participación de una empresa.
Manuel Arroyo es presidente de la Asociación Mexicana de Proveedores de la Industria de la Radio de la Televisión y Cinematografía, una organización que pugna por el reconocimiento de los especialistas en este sector que se encuentra en plena transformación y en crecimiento ante el anuncio de nuevas cadenas de televisión abierta.
El crecimiento del Grupo COMTELSAT ha sido espectacular en un país con severos problemas para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. Arroyo, sin embargo, superó esas barreras y apenas el pasado 5 de diciembre acudió junto con los principales empresarios de la Ciudad de México a la toma de posición de Miguel Ángel Mancera. Allí junto al Benjamín Salinas, el heredero del Grupo Salinas, recordó los días en que, taladro en mano, instalaba antenas parabólicas en TV Azteca.
Periodismo, pluralidad y negocios
La entrevista ocurre a dos semanas de que Manuel Arroyo asumió la presidencia de El Financiero, la empresa periodística que fundó Rogelio Cárdenas Pérez-Redondo y que después operó bajo la dirección de su hijo Rogelio Cárdenas Sarmiento.
Para Manuel Arroyo, la compra de El Financiero representa un gran compromiso que, inevitablemente, lo coloca bajo los reflectores:
No ignora que en México la propiedad de los medios de comunicación está vinculada con el poder económico y político; con agendas de grandes intereses. Tampoco omite que, en el caso de las políticas públicas y económicas, un medio como El Financiero tiene una gran influencia en la toma de decisiones.
Sin embargo, con un camino andado durante las últimas dos décadas, el presidente de COMTELSAT sólo observa una gran responsabilidad en la gestión que desarrollará al frente de El Financiero.
"Sé lo que significa comprar un cabezal como el de El Financiero. Yo quiero presidir un diario en donde la pluralidad informativa sea la constante; porque el país la necesita", asegura el joven empresario.
Arroyo buscará que El Financiero se convierta en el medio de una nueva generación de empresarios y de creadores de empleos.
"Soy un empresario ,dice Arroyo, que se ha hecho a base de muchas luchas, que guardaba un perfil muy bajo, que se ha hecho a base de muchas batallas perdidas y ganadas y la información ha sido importante para mí en un país en donde sí se pueden generar negocios".
Y continua: "Yo voy a utilizar a El Financiero para generar pluralidad, para volver a posicionarlo y regresar el cabezal a su mejor época".
Para el rediseño del periódico, Arroyo contrató un grupo de expertos. No quiere dar fechas sobre la aparición del nuevo diario, pero sí confirma que la calidad de impresión del diario mejorará sustancialmente. "Habrá sorpresas", apunta con una sonrisa en el rostro.
Bajo la administración de COMTELSAT, la innovación será el nuevo sello de El Financiero, en donde Manuel Arroyo reconoce en su personal y colaboradores uno de sus grandes activos.
En el Financiero, adelanta, se presentará una reestructura tecnológica que permita elevar la calidad técnica del periódico; un sitio de Internet con mejores herramientas para los lectores. De esta forma, El Financiero ingresará a la convergencia multimedia con servicios de audio y video.
Los activos de El Financiero
El presidente del COMTELSAT dice que encontró a la compañía que opera El Financiero con una gran infraestructura, con rotativas en Guadalajara, en Monterrey, con oficinas en casi todos los estados, con una red de distribución que deberá reforzarse. No niega que ordenará cambios para hacer más eficiente la empresa, pero será con un énfasis benéfico para el diario. Para El Financiero, Arroyo tiene reservadas inversiones de capital: nueva maquinaria ,incluyendo nuevas rotativas, vehículos para la distribución del diario para que este periódico vuelva a leerse en todo el país.
Resurgirán también las ediciones regionales del diario, pero también anuncia nuevos productos. El número de ejemplares de El Financiero tendrá que volver a ubicarse en los 170,000 que llegó imprimir. "La apuesta es tener a El Financiero en todos lados".
Entre los activos de El Financiero, Arroyo compró algunas marcas relacionadas con la operación del diario que revisará en los próximos meses para definir cuáles serán los nuevos productos editoriales que retomará su administración.
Después de la inversión para obtener el control del grupo y bajo su conducción, el presidente del COMTELSAT estima que en dos años El Financiero podría llegar a su punto de equilibrio.
¿Cuál será la estrategia comercial de El Financiero?
Evidentemente, mi estrategia está enfocada a la venta de publicidad y buscaremos herramientas que nos ayuden a innovar y buscar más clientes. El gobierno puede ser un cliente pero hay muchos en el país, el sector privado, que estoy interesado en captarlo.
¿Puede ser un negocio la prensa financiera?
Tiene un gran potencial, un periódico de nicho como es El Financiero tiene un amplio espectro y es lo que me animó a ver el futuro de esta gran empresa; estamos viviendo grandes cambios generacionales y las formas de hacer negocio se están transformando y las finanzas vienen posicionándose en el mundo frente a crisis distintas. Hay diferentes ángulos y eso es lo que yo quiero comenzar a atender. Fuente Artículo

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Información: Tren de Pasajeros: La gran pérdida de México - 29/07/2012 10:40:02

" Claudia Villegas
México perdió la ruta. La transportación de personas sobre rieles, que podría combatir la pobreza y los problemas ambientales, sólo se encuentra en las enciclopedias. Desapareció y, ahora, cuando el país requiere de inventiva para cambiar su horizonte, el ferrocarril no encuentra el camino
En Ramos Arizpe, Coahuila, la estación del tren que sirviera para que, hace cien años, Venustiano Carranza enviara el telegrama en el que informaba que el Ejército Constitucionalista desconocía al gobierno de Victoriano Huerta, ha sido desmantelada. Y, junto con ella, buena parte de la red ferroviaria que corría por todo el país y que estaba destinada a conectar plazas y a sus ciudadanos. Así, la indiferencia, y después los intereses políticos y económicos, han provocado que los trenes para pasajeros en México sean artículos de museo o residuos de un pasado que ha sido sepultado.
De esta manera, y justo a 100 años de la Revolución Mexicana, la operadora de trenes estadounidense Kansas City Southern ,concesionaria de la ruta de carga en el noreste del país, decidió que al no prestarse más el servicio de pasajeros la presencia del monumento histórico era inútil y así terminó con uno de los símbolos de aquella lucha social.
En otro sitio, donde no estorbe las maniobras de carga del ferrocarril se construirá una réplica. Nada más. "Terminaron con ese vestigio de nuestra historia pero lo más grave es que la desaparición de los trenes de pasajeros en México dejó una estela de pobreza y marginación", dice el ex legislador Jesús González Schmal, originario de Coahuila y quien da testimonio de los problemas sociales que generó la clausura de las rutas ferroviarias para el transporte de pasajeros.
Él, que fuera diputado federal, recuerda que a Francisco Gil Díaz, cuando se desempeñaba como titular de la SHCP en el sexenio de Ernesto Zedillo, los integrantes de la Comisión de Transportes de la Cámara de Diputados en la LIX Legislatura le presentaron información sobre el estrangulamiento que sufrían ya para ese momento muchas economías regionales, campesinos, artesanos, pequeños comerciantes y profesionistas que vieron clausuradas sus oportunidades ante la desaparición de los trenes de pasajeros.
En ese momento no hubo respuesta y, ahora, el futuro alcanzó a México, mientras las inversiones en transportación masiva de pasajeros ,catapultadas con recursos públicos, se posicionan en economías como China, Francia y EU, como pivote del desarrollo, creación de empleos, competitividad y una solución para problemas ambientales y de eficiencia en el uso de los combustibles.
En el mundo, los ferrocarriles indispensables para el desarrollo están dejando de observarse, de hecho, como la inversión imposible. Sin embargo, esto, en México, no es prioridad.
En contraste, en Tampa, Florida, este año comenzará a construirse la primera red ferroviaria de alta velocidad con la que finalmente contarán los estadounidenses después de varias décadas de rezago tecnológico en este sector. A un año de haber llegado a la presidencia, Barack Obama cumpliría su promesa de campaña de impulsar una inversión inicial de 8,000 mdd en las primeras rutas del tren bala que cubrirán y conectarán ciudades de Florida y California, hacia el año 2017. Con dicha estrategia, el gobierno demócrata de Obama busca reducir, a marchas forzadas y en medio de su más profunda crisis, la brecha en transporte ferrocarrilero que ya exhibe ese país frente a China, Francia y España.
El primer servicio de trenes de pasajeros de alta velocidad (de hasta 350 kilómetros por hora) se desarrollará con subvenciones del Estado porque se considera una de las inversiones con mayor rentabilidad social, económica y ambiental en este momento. Para Obama, de hecho, la industria automotriz, después de un costoso rescate, dejó de ser la primera alternativa para combatir el desempleo y, sobre todo, para atender a 100 millones de usuarios que en la próxima década se transportarán sobre durmientes y no sobre carreteras.
México, en tanto, sigue apostando la mayor parte de sus fichas a la industria automotriz, mientras los trenes de pasajeros que conectaban a los mexicanos con el centro del país cumplen 15 años de haber desaparecido y los poderes fácticos y políticos impiden el avance de las tímidas iniciativas para desarrollar los trenes eléctricos suburbanos.
Maximiliano Zurita Llaca, director general en México de la firma española CAF y también responsable de la operación de la compañía Ferrocarriles Suburbanos ,concesionaria del Tren Suburbano que va de Buenavista al Estado de México,, reconoce que la falta de cumplimiento de varios de los compromisos para que se integren los sistemas de transporte en esa zona han provocado que la afluencia de pasajeros al tren ligero se ubique en un nivel de sólo 30%, respecto de las metas fijadas en el plan maestro y en el esquema financiero para recuperar la inversión.
"Hay que vencer las resistencias y lograr que el primer ejemplo de un tren eléctrico sea exitoso porque ello, sin duda, ayudaría a que se analizara la reactivación de los trenes de pasajeros interurbanos", dice Zurita Llaca, quien confiesa el interés del corporativo español por invertir en el negocio de transporte ferroviario de pasajeros.
CIEN AÑOS DE OLVIDO
En la Ley para el Aprovechamiento Sustentable de la Energía, explica José Antonio Rojas Nieto, del Observatorio Ciudadano de la Energía, sólo se está proponiendo como única opción que el transporte carretero sea más eficiente. Nada para los trenes.
No hay, asegura Rojas Nieto, doctor en Economía y catedrático de la UNAM, una perspectiva hacia el transporte eléctrico colectivo o ferroviario, en el mejor de los casos. Los números confirman esa ecuación y favorecen al transporte masivo de pasajeros sobre la expansión de la industria automotriz y la construcción de carreteras. "La gasolina cuando se mete a un coche de combustión interna pierde 80% en el proceso y deja 20% para mover la unidad; en el transporte masivo a través de trenes eléctricos o ferrocarril la eficiencia puede llegar hasta 50%", asegura.
Pero la tendencia internacional, que señala al transporte y a la energía como los dos motores poscrisis para el desarrollo, no consigue encaminar las políticas del Estado en México para enmendar el camino y recuperar del limbo al transporte de pasajeros.
Cintia Angulo, presidente de la corporación francesa Alstom ,fabricante de trenes y generadora de energía,, coincide con el Observatorio Ciudadano de Energía, como lo hacen cientos de académicos que han estudiado el tema, sobre las ventajas del transporte masivo de personas, pero advierte: "Hacen falta marcos legales en todos los niveles de gobierno que apoyen la integración de proyectos económicos de factibilidad, financiamiento y operación".
En cambio, refiere, Brasil aceleró y adecuó la normatividad para permitir, mediante esquemas de Participación Pública Privada (PPS), la incursión del capital de inversionistas particulares en el desarrollo de infraestructura para el transporte. "México está perdiendo tiempo muy valioso", dice Angulo.

VIAJE CON INTERESES
Así, en estas condiciones de abandono, México llega al centenario de una revolución que prometió equidad y desarrollo social y económico cuando el país contaba con más de 22,500 kilómetros de vías férreas. Después, los gobiernos posrevolucionarios, a partir de 1917 y hasta 1940, sólo agregarían 3,000 kilómetros de vías.
"No es casual ese descuido", apunta el ex legislador Jesús González Schmal. Después de todo, fue precisamente sobre los rieles de un ferrocarril que se fraguó y logró la Revolución y fue, también entre los trabajadores de este sector, que se consolidó el movimiento sindical más importante de la década de los 50. Fue también el ferrocarril el que hizo posible el mayor flujo de migrantes hacia la frontera con EU, en esa época.
Es claro, agrega, que en México la industria ferrocarrilera está claramente vinculada con el desarrollo, pero también con el poder político y hasta hegemónico para garantizar lo que en EU se ha llamado "frontera segura".
En contraste, tan sólo en el gobierno de Carlos Salinas se construyeron 6,000 kilómetros de carreteras que, en su mayoría, fueron rescatadas con recursos públicos.
No obstante, la aspiración de Felipe Calderón es consolidar la construcción de 1,418 kilómetros de vías férreas y concluir la licitación de las tres líneas de ferrocarriles suburbanos en el Valle de México, de las cuales sólo la ruta Buenavista-Cuautitlán se encuentra en operación, mientras los intentos por licitar las siguientes han sido infructuosos porque la banca se niega a financiar proyectos que no tienen garantizadas las rutas alimentadoras ni el flujo de pasajeros, acusa el director de CAF en México, Maximiliano Zurita.
Pareciera que la decisión es no tocar a los grupos económicos y políticos que se alimentan de la importancia del transporte de pasajeros, a través de autobuses y otros vehículos automotores. Pero no se trata de una decisión fortuita, dice el ex legislador Jesús González Schmal.
De hecho, refiere, en los tratados de Bucareli, publicados casualmente un 26 de febrero de 1926 en el Diario Oficial de la Federación, la Convención General de Reclamaciones, creada tras el fin de la Revolución con el único objetivo de que el gobierno de Álvaro Obregón obtuviera el reconocimiento de EU, contempló el compromiso de desarrollar las carreteras en el territorio mexicano para apuntalar el arranque en ese momento de la industria automotriz estadounidense. Fue entonces, agrega el ex legislador, cuando se inició la construcción de la carretera Panamericana.
En el sitio del Diario Oficial aún se conserva una copia facsimilar de la publicación de ese convenio, que después fue desconocido por el gobierno de Plutarco Elías Calles. No obstante, González Schmal se pregunta si en verdad se derogó el Tratado de Bucareli y si, acaso, no se sigue ejerciendo. Se trata de hecho, de un viejo debate de juristas e historiadores, y en las páginas que pueden aún leerse no existe mención explícita al compromiso de México de desarrollar las carreteras sobre los ferrocarriles.
Lo que también es cierto es que en el texto del TLCAN tampoco se exhibe obligación alguna en este sentido. En los hechos, sin embargo, a partir de 1920 México ligó su modelo de transporte al auto, al desarrollo de carreteras y a las aerolíneas, consideradas más eficientes y con menor necesidad de transferencias de recursos públicos por kilómetro construido. Esas consideraciones del gobierno no han tomando en cuenta, sin embargo, la eficiencia en combustibles y la inversión en proyectos de mantenimiento. "Se trata, definitivamente, de un subsidio poco transparente el que se ha dado a los transportistas y a los negocios relacionados con la construcción de carreteras", dice el analista de una firma multinacional europea de transportes que pide omitir su nombre.
Por esa razón, dice González Schmal, no hay argumento económico para asegurar que la desaparición del tren de pasajeros en 1995 se generó para detener las transferencias de los recursos del Estado a la operación de ferrocarriles. Y argumenta: "Las carreteras y las aerolíneas ya se han rescatado varias ocasiones y siguen siendo ineficientes y poco rentables. No sólo extrañamos al tren, definitivamente nos hace mucha falta". l
UN MODELO VIABLE
El ferrocarril, aplicado al transporte masivo de pasajeros, genera mayor integración regional y social, porque al tender vías férreas se genera el mismo efecto social que al tender puentes, concluye una investigación del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM).
De hecho, en el capítulo en torno de cuáles serían las condiciones que tendrían que aplicarse para alcanzar un modelo económicamente viable para el transporte de pasajeros, José Manuel Becerrera, del ITAM, establece que si bien a nivel mundial la función del ferrocarril es el transporte masivo y a bajo costo de personas y mercancías, México renunció a un sistema que le permita avanzar al mismo ritmo que otros países.
"México no se puede dar el lujo de no actuar durante la próxima década de una forma trascendente en el sector transportes", concluye la investigación.
Además, se trata de un camino para combatir el rezago social y eliminar las brechas entre norte y sur. Se necesitará, sin embargo, de una política de Estado que impulse este sector porque desde la década de los 60 ha venido perdiendo participación al pasar de 39 millones de personas transportadas en 1969 a 7.2 millones en 1994.
En 1997, además, los ferrocarriles transportaban ya a menos de 1% de los pasajeros que viajaban vía terrestre y el tráfico se concentraba en 60 rutas.
El presente reportaje fue publicado por Claudia Villegas en El Semanario en su edición 273
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Noticia, Crece como trabajador freelance contratando tu oficina virtual Barcelona, Valencia o Madrid - 07/03/2012 15:45:10

"El trabajo independiente o freelance se ha vuelto una constante en nuestros días. Se trata de profesionales que no logran insertarse en el mercado laboral, o bien de otros que, cansados de la rutina de un horario de trabajo formal o de las grandes estructuras, deciden instalarse por su propia cuenta. Si bien siempre ha habido profesiones, las tradicionalmente llamadas liberales (médicos, abogados, arquitectos, etc.), que han trabajado bajo esta modalidad, la novedad hoy es que ha dejado de restringirse a éstas. Bajo la figura de consultoría o simple prestación de servicios, en muchos casos este tipo de trabajadores son el grueso en su rama de actividad. Un importante nicho donde pululan los trabajadores independientes o freelancers es el relacionado con la informática. Favorecidos por las ventajas de las nuevas tecnologías, estos trabajadores se encuentran al margen de las grandes empresas y realizan trabajos solos o en equipo por proyecto, inclusive dejando de lado la limitación geográfica. Este tipo de trabajo, sin embargo, encuentra su cuello de botella si se vuelve necesario tener que encontrar un espacio físico donde desarrollar algunas tareas. Por ejemplo, si el trabajo es en equipo y los encuentros en oficina virtual Madrid se han vuelto limitantes, es imperativo contar con salas de reuniones, o bien en la medida en que el trabajador independiente se profesionaliza requiere de una sede que sea como su cara visible al mundo. Si el objetivo del freelancer es expandirse es necesario que se mueva en forma cuidadosa al momento de buscar estos lugares, puesto que pueden aparecer costos hasta ese momento insospechados que pongan en peligro la rentabilidad de su actividad. Atento a estas necesidades han surgido empresas como Regus que se dedican al alquiler de oficinas en forma temporaria, aunque en la realidad su ámbito de servicios excede en mucho a esto.
De esta forma, los trabajadores independientes pueden contratar los servicios de oficina que sean acordes a sus necesidades viéndose librados del peso de cargar con pesadas estructuras que luego cuesta mantener. Porque la principal dificultad con la que se encuentra el trabajador independiente es que el tiempo en que verdaderamente necesita una oficina es acotado. Tratándose por lo general de trabajos intelectuales, el espacio físico solo se vuelve imperioso al momento de reunirse con colaboradores o clientes. En muchos casos tanto colaboradores como clientes se encuentran repartidos alrededor del mundo y el concepto de sede física se vuelve completamente ineficiente. Fuera de estas reuniones, el resto del tiempo la oficina es un gasto que no tiene ningún correlato con su productividad. Basta solo con fijarse a cuánto asciende el valor del alquiler oficinas en Madrid para darse cuenta que no tener que cargar con él, implica un verdadero salto cuantitativo en el bolsillo del freelancer.
Otro de los aspectos a tener en cuenta es la cuestión geográfica. Contar con oficinas a lo largo y ancho del país, con el personal capacitado, el mobiliario adecuado y las condiciones de atención óptimas implica una serie de costos (y riesgos, bien vale decirlo) que no se justifican existiendo Regus. De forma sencilla un trabajador independiente puede en los más importantes centros de negocios y en las zonas más reputadas contar con oficinas virtuales. Así, sin dejar de trabajar en la comodidad de su casa o su estudio puede contar con muchas sucursales. Atender clientes en su oficina virtual Barcelona, o Valencia, o Madrid, solo trasladándose a esos lugares en la medida en que el desarrollo del negocio lo amerite. Este tipo de contratos son muy beneficiosos, puesto que se gana en presencia comercial, en cercanía con el cliente y a fin de cuentas, en competitividad.
Un último aspecto a ser tenido en cuenta es que se ha vuelto una máxima de nuestros tiempos que una imagen vale más que mil palabras. Para obtener buenos contratos, para mantener satisfechos a nuestros clientes y para jerarquizarnos entre nuestros colaboradores es menester contemos con un ámbito apropiado a la hora de recibirlos. Esto implica que el servicio de recepción sea de primera, la atención telefónica impecable, que la limpieza del lugar sea inmaculada. Además, un mobiliario moderno y las últimas herramientas de la tecnología completan el cuadro. A medida que sumamos pequeños detalles a tener en los que fijarnos más y más dinero se añade a la cuenta final. Con la contra que, para encontrarnos siempre actualizados, las erogaciones deben ser constantes. En ese contexto, contratar los servicios de empresas como Regus es la mejor y única opción.
Entonces, cuando un trabajador independiente se encuentra frente a la alternativa de dar el gran salto y comenzar a trabajar con clientes de alta gama, una buena elección seguramente será inclinarse por contratar los servicios de empresas que se dediquen al alquiler de oficinas temporarias. Estas le brindaran todo lo necesario para poder crecer en su negocio sin la carga de realizar grandes inversiones.
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Información: Llamadas telefónicas desde GMail: Google Voice llega de puntillas a España, te aclaramos de qué va - 26/08/2010 3:59:32

" "Llamadas desde GMail" está siendo activado en algunas cuentas de GMail españolas. O lo que es lo mismo, ahora en GMail tendremos integrada una versión light de Google Voice, el servicio VoIP de Google, que permite realizar llamadas desde el ordenador a otros PCs, y también a teléfonos fijos y móviles a precio reducido. Vamos, igual que Skype y otras soluciones similares. Hasta el momento, Voice no estaba disponible para España, y ahora llega de tapadillo.
Aunque esto se esté vendido como "Google Voice ya está en España", no es del todo correcto si nos ponemos quisquillosos. En un momento en el que las operadoras de telecomunicaciones se saltan a la torera la neutralidad de la red, especialmente en la internet móvil (y Google-Verizon son los primeros), llega un nuevo competidor en el negocio de la telefonía, que baja a mínimos las tarifas aprovechando el transporte de voz como datos.
¿Se pueden hacer llamadas desde el ordenador a cualquier número? ¿Llamadas nacionales e internacionales? ¿Qué coste tiene? ¿Es una versión completa de este servicio? ¿Puedo usarlo en mi móvil? ¿Qué pasa con las videoconferencias que se podían hacer por GTalk, se mantiene esta opción? Vamos a tratar de aclarar todas las dudas posibles.
"Llamadas desde GMail" no es Google Voice completo
Lo primero a aclarar es que la integración de Voice en GMail no es exactamente Voice, de la misma forma que la integración de GTalk en GMail no es exactamente GTalk. Es decir, Google Voice ofrece más posibilidades de las que ofrece Voice integrado en GMail, pero menos da una piedra y sirve como un añadido más a la ya completa colección de recursos que ofrece GMail.
Principal diferencia: no podemos crear un número de teléfono de Voice. Es decir, no podemos recibir llamadas en un número de teléfono único que redirige a nuestro ordenador o terminal móvil, que es la principal baza con la que juega este servicio en Estados Unidos. Esto es muy parecido a lo que ofrece FonYou en España.
Sin embargo, es el motor de Google Voice el que gestiona el servicio. La prueba es que en la ventana de activación se indica que hay que aceptar los términos de servicio de Google Voice. Así que cuando Voice al completo esté disponible aquí, no tendremos que darnos de alta ni pasar nuestros contactos. Lo estaremos usando ya, sólo que con una interfaz diferente.
¿Cuánto cuesta usarlo, y por qué es gratis llamar a EEUU, pero no a España?
Lo primero que choca en las tarifas es que "Llamadas desde GMail" es gratuito para llamar a Estados Unidos y Canadá (al menos durante 2010), pero las llamadas a España cuestan dos centavos de dólar el minuto. ¿Las llamadas internacionales son gratuitas, y las nacionales de pago? ¿Cómo es eso?
Pero es tan sencillo como pensar en qué consiste el servicio. Google no ha creado una versión localizada del servicio Voice, tan sólo permite a los usuarios españoles usar el Voice norteamericano. Por tanto, tenemos las mismas tarifas que ellos: las llamadas a EEUU y Canadá son locales, esté donde esté el usuario que llama.
En cualquier caso, llamadas a España por dos centavos de dólar el minuto sin coste por establecimiento es muy buen precio. Para llamadas cortas a fijos, incluso es más barato que las tarifas planas locales de las operadoras nacionales, que tienen costes de establecimiento entorno a los 12 céntimos más el IVA.
En cuanto a llamadas a móviles, el coste es de 19 centavos de dólar el minuto, también sin coste alguno por establecimiento de llamada.
¿Cómo pago el coste de las llamadas?
Es Google, así que olvidaos de la comodidad de pagar la cuenta mediante PayPal… La única opción es pagar a través de Google Checkout, directamente con la tarjeta de crédito o bien con el crédito que tengamos acumulado en dicha cuenta.
¿Puedo usarlo en mi móvil?
Pues por ahora no. Es de esperar que cuando Voice al completo llegue a España, también estará disponible la aplicación para terminales Android… y quizás para iPhone (aunque sea por la puerta de atrás). Pero aún es muy pronto para saber cuándo pasará esto. Lo que sí creo es que "Llamadas en GMail" es una avanzadilla para ir popularizando el servicio, a la espera de que Google encuentre una vía cómoda y económica (para ellos) de ofrecer el servicio completo a este lado del Atlántico.
¿Y que pasa ahora con GTalk integrado en GMail?
Nada cambia en este sentido. Podremos seguir realizando videoconferencias a través de GTalk integrado en GMail, sólo que una vez activado Voice también tendremos la opción de llamar al usuario a su teléfono.
Si tenéis alguna otra duda sobre este servicio, lanzadla en los comentarios y trataremos de aclararla. Las capturas las han mandado David, las compañeras de WeblogsSL Susana Font y Patch, y el editor de vacaciones Víctor Pimentel... porque en casa del herrero cuchara de palo: ninguno de los editores de Genbeta lo tenemos activado por el momento.
Actualizado: Al parecer esta activación es a nivel mundial. Nuestros compañeros que ya lo tienen activados, Víctor Pimentel y Yirá Albornoz, están en Alemania y Chile, respectivamente.
Actualizado2: Al parecer el hecho de que esta función esté activada en cuentas que no se encuentran en Estados Unidos o Canadá se debe a un error por parte de Google, y que en las próximas horas la configuración se ajustará para que sólo esos dos países puedan disfrutar de las llamadas.
En un comunicado dicen que "emocionados por compartir las llamadas de voz, nos adelantamos un poco y, de forma no intencionada, lo hicimos accesible por un breve lapso de tiempo en algunos lenguajes aún no soportados". De todas formas, algunos usuarios españoles están viendo como desde tan solo unas horas pueden realizar las dichosas llamadas. Estaremos atentos para ver cómo acaba la cosa y os lo iremos contando.
Gracias a Nacho, de Pitoche.com, por avisarnos.
Mas información | Ayuda de Google Voice, tarifas de llamadas
y Público
En Genbeta | Google Voice ya es público en EEUU
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