La inversión en Redes Sociales es imperativa y La única opción

Información: Ocho claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas en red. - 15/03/2013 3:12:02

" Claves para construir equipos de alto rendimiento en empresas con gestión de personas en red.
Por Octavio Ballesta.
Talento en Expansión.

La gestión de personas en red utiliza las redes sociales corporativas y las aplicaciones de colaboración para dotar a la empresa del presente, de la capacidad para innovar, accediendo a los infinitos recursos de la inteligencia colectiva de la Internet.

Las tecnologías sociales son relevantes para la gestión efectiva y eficiente de los equipos de trabajo de alto rendimiento, que la organización de la Era del Conocimiento ahora precisa desarrollar, para aprender de su entorno, generar ideas que motoricen el cambio, e introducir innovación de importante valor de negocios. Todo ello, relevante y necesario, para la empresa que busca consolidar su tan ansiada diferenciación competitiva.

La gestión de personas en red mediada por una arquitectura organizativa ágil y flexible; articulada por un cuerpo de políticas, normas y procesos; y potenciada por las tecnologías de la Web Social; es clave en la creación y conformación de equipos de trabajo de muy alto rendimiento en la empresa 2.0.

La empresa 2.0 está dinamizada por equipos que aprovechan al máximo las ventajas de trabajar en organizaciones abiertas, y de decidido matiz tecnológico, bajo la guía de un liderazgo inspirador con sólida visión estratégica.

Hablamos de un liderazgo cuya influencia se distribuye entre los distintos nodos y estructuras de una organización informal, que estando ahora conformada en red, genera vasos comunicantes entre silos departamentales, desconoce jerarquías firmemente establecidas, e integra funciones, como expresión de un modelo de empresa ágil, versátil y flexible, que despunta como artífice y protagonista de su propio proceso de transformación.

Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

8 atributos que caracterizan a los Equipos de Alto Rendimiento en la Era del Conocimiento

La reciente decisión de Marissa Mayer, CEO de Yahoo, de prohibir a partir de Junio, toda relación profesional a través del teletrabajo; retrotrae a los integrantes de sus equipos a aquellos tiempos en los que se aceptaba como única opción disponible, la práctica tradicional de trabajar "codo con codo", con otros colaboradores, compartiendo un ambiente físico común.

Esta decisión, evaluada por muchos críticos como una involución, antes de ser interpretada como una señal del posible fracaso de una práctica emergente, ha de considerarse como un indicador de la paulatina perdida de competitividad de Yahoo, motivada por la desvinculación del liderazgo de la empresa a los imperativos estratégicos del mercado.

Este proceso de destrucción de valor que Mayer espera detener y revertir, reforzando el compromiso y el sentido de pertenencia de los colaboradores a su empresa, se ha manifestado en la merma en la motivación y compromiso de colaboradores, temerosos de pertenecer a una organización que ya estaba experimentando un franco y preocupante declive, ante la emergencia de otros competidores, con mayor capacidad para agregar valor a través de la innovación.

Esta experiencia es sugestiva del enfoque integral, que ha de ser aplicado para la caracterización y construcción de equipos de alto rendimiento, en empresas que pretenden ser líderes de la Era del Conocimiento. Veamos:

Ver: Profesionales frustrados y talento desperdiciado ¿Por qué es común en la empresa tradicional?

1. La organización informal fluye a través de los recursos de la web social, y se complementa con la estructura funcional

La organización tradicional está conformada por unidades funcionales distribuidas en una arquitectura organizativa jerárquica y piramidal, en la que priman las relaciones laborales basadas en la gestión por resultados, la subordinación a la cadena de mando, y la aplicación de rígidas dinámicas de control. En estas organizaciones resulta muy difícil y retador, la meta de nuclear equipos multidisciplinarios de profesionales, con la libertad y autonomía necesarias, para desarrollar con buenas posibilidades de éxito, proyectos de impacto transformador.

La organización tradicional, al estar por diseño, pobremente habilitada para asumir el imperativo estratégico de afrontar el proceso de cambio como una nueva oportunidad de negocios, suele aplicar un enfoque reactivo, y de evidente negación de la realidad.

Es en este escenario en el que afloran las pugnas por el poder, se alimenta el descrédito hacia un liderazgo con disperso foco estratégico, crece la desmoralización de los colaboradores instigada por el temor ante la incertidumbre, y opera una dinámica de franca y abierta resistencia contra el proceso de transformación.

No son en lo absoluto, las condiciones mínimas requeridas para construir y conformar equipos de alto rendimiento integrados, por profesionales motivados, energizados y talentosos.

En la empresa conformada en red, la llamada organización informal hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales, para crear espacios de interacción, promover dinámicas de comunicación y desarrollar entornos de influencia. Todo ello, garantizando la coexistencia armónica con la organización formal, integrada por múltiples funciones, roles y cargos.

Cuando la empresa logra conciliar el imperativo de operar como una red amplia, flexible e inclusiva, y preserva la dinámica operacional y de negocios de su estructura funcional, está creando las condiciones ideales, para construir y desarrollar equipos de alto rendimiento, integrados por profesionales de distintas disciplinas, que adoptan multiplicidad de enfoques, y acreditan diversos niveles de experiencia.

Al operar esta deseable sinergia, el clásico organigrama que describe funciones, define relaciones de mando, y caracteriza puestos de trabajo, puede, perfectamente coexistir con los grafos de influencia social, que expresan el radio de influencia de cada nodo de la red, identifican los flujos reales de comunicación, y representan las potenciales dinámicas de interacción.

Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente

2. Promoviendo la diversidad para favorecer el contraste de ideas y la multiplicidad de enfoques

En los equipos de Alto Rendimiento de la organización conformada en red, se favorece ampliamente la convergencia de profesionales pertenecientes a diferentes disciplinas, que acreditan diversos niveles de experiencia, expresan distintos intereses, despuntan por sus talentos únicos, y asumen múltiples puntos de vista, de acuerdo a su área funcional, y de especialización.

En un entorno laboral abierto y de franca colaboración, propicio para la discusión, y la libre confrontación de opiniones, hipótesis e ideas, suele producirse un flujo de conversaciones y de ricas interacciones, que gracias al apoyo de líderes transformadores y de esclarecida visión estratégica, puede generar valor diferencial por medio de la innovación.

Cabe aquí, conceptuar a la innovación como un imperativo estratégico en torno al cual participan y se involucran diversos equipos, y en ocasiones, instancias externas a la empresa.

Ello es posible, implantando y desarrollando un nuevo modelo de organización, que operando a través de los nodos de una red, vinculada por un propósito común, y desplegándose con independencia a la organización funcional formal, logra desarrollar procesos de generación de ideas, nutridos y potenciados por fenómenos de serendipia, dinámicas de pensamiento lateral y divergente, y procesos de autoaprendizaje.

Esta práctica es relevante y pertinente, en la conformación de equipos con las competencias suficientes para cuestionar los dogmas establecidos; con el perfil de riesgo necesario para asumir el cambio como una oportunidad para agregar valor; y con la persistencia y confianza plena en sus capacidades, para creer y trabajar con implicación, tesón y compromiso, en pos de una visión, que en el escenario actual de negocios podría ser difícil de alcanzar.

Ver: Autodesarrollo, comunidades de práctica y entornos personales de aprendizaje. Pilares Formación 2.0

3. Big Data, el acceso desde la nube, y la movilidad, aliados de los equipos 2.0 de Alto Rendimiento

La organización conformada en red está basada en el uso productivo y enfocado a la estrategia de negocios de redes sociales y aplicaciones de colaboración. Aquí tiene perfecto sentido aprovechar el carácter predictivo que puede derivarse del análisis de la ingente cantidad de datos e información generada, para identificar patrones de interacción, fundamentar el análisis de tendencias, y facilitar la adquisición de información de inteligencia de negocios. Todo ello para nutrir la toma de decisiones en un ámbito empresarial muy volátil, incierto y difícil.

La organización 2.0, puede enfocarse en el análisis de volúmenes exorbitantes de datos (Big Data), para detectar patrones y tendencias de interés para el negocio, en un contexto de creciente complejidad caracterizado por la generación creciente de datos e información. Este flujo descomunal de datos e información, difícilmente puede ser abordado por una empresa, si antes no se establece una estrategia para lidiar con el exceso de información, y derivar a partir de estas premisas, aquellos conocimientos que son de interés para la empresa, y relevantes para el negocio.

El acceso seguro, ubicuo, en todo momento, y desde cualquier dispositivo de activos informáticos corporativos, como las redes sociales, los sistemas empresariales, y las aplicaciones de ERP y CRM, responde a la promesa de favorecer la agilidad y flexibilidad que los integrantes de equipos de alto rendimiento precisan tener, para agregar valor trabajando en forma integrada, descentralizada y distribuida.

Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración

4. Equipos que aprenden del error constructivo e iteran para generar mejora continua

En la organización conectada del presente, todo error involuntario surgido durante el desarrollo de proyectos de potencial transformador, puede asumirse de manera constructiva, y ser aceptado como una lección aprendida, que tras haber sido analizada desde una perspectiva crítica, es ahora relevante para impulsar procesos de mejora continua.

Los errores derivados del proceso de innovación, a veces son asumidos en la organización tradicional como un resonante fracaso. Cuando ello sucede se inhibe la potencial capacidad de transformación que una organización puede aprovechar del desarrollo de proyectos de sesgo innovador, que por su naturaleza, siempre acarrearán un importante factor de riesgo asociado.

Quienes integran estos equipos de trabajo, suelen colocar el acento en el objetivo de evitar errores, susceptibles de penalización. Se genera así, un clima de tensión que afecta al entorno laboral, cuando lo verdaderamente relevante, es garantizar la estabilidad de la ejecución, sacrificando cualquier oportunidad de introducir mejoras a los procesos, a los productos o a los servicios, a través de la innovación.

Eric Schmidt, directivo de Google ha afirmado en distintas oportunidades, que el éxito de esta empresa para generar innovación disruptiva, es el resultado de la capacidad que sus equipos han desarrollado para detectar errores en una fase temprana de los proyectos; de sus competencias para aprender de ellos tan rápidamente como sea posible; y de su disposición a iterar las veces que sea necesario hasta lograr una impecable ejecución.

La aplicación del concepto de Beta perpetuo de Tim O"Reilly, al ámbito empresarial es relevante para describir a la organización que ha desarrollado la capacidad de reinventarse constantemente, a través de la innovación incremental, y emerger como un referente de éxito, en un ambiente empresarial muy complejo e incierto.

Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis

5. Equipos que se apropian del cambio y lo hacen suyo, para generar una ventaja competitiva sostenible

En la organización tradicional, de estructura jerárquica, con relaciones laborales de mando y control, y procesos operacionales obstaculizados por una crónica burocracia; los cambios del entorno, suelen ser subestimados, unas veces por la arrogancia de sus cuadros directivos; otras por una suerte de miopía estratégica vinculada al apego excesivo a los detalles de la operación empresarial.

En este escenario, antes que genuinos equipos de trabajo suelen conformarse grupos de profesionales, con el imperativo de corto plazo, de facilitar la adaptación a contracorriente de la organización, a una frenética dinámica de cambio en el entorno empresarial, que rara vez ha sido anticipada en los radares estratégicos del liderazgo.

Esta suerte de miopía amenaza la viabilidad de una empresa, que ha desarrollado una capacidad superlativa para sobrevivir, a los embates de los sucesivos cambios que ahora experimenta en un entorno completamente nuevo y hostil, como el que corresponde a la transición a una nueva Era.

En la organización conectada en red, se conforman equipos de trabajo motivados por una visión de largo plazo, con suficiente contexto estratégico, acceso privilegiado a conocimientos y apego a buenas prácticas apalancadas por tecnologías sociales, para dotar a la empresa, del perfil de riesgo, de la capacidad de anticipación, y del sentido de propósito requerido para generar cambios que beneficien a la sociedad, satisfacer a las expectativas de los mercados, y generar bienestar para las personas, cuya actividad gravita en torno a la evolución de la empresa.

Ver: Redes sociales e inteligencia emocional. Recursos al servicio de un nuevo liderazgo

6. De los perfiles rígidos de puesto a los roles versátiles y mutables

Muchos de los roles profesionales que los colaboradores de una organización 2.0 detentan en un equipo de alto rendimiento, antes de responder a un perfil rígido de conocimientos, experiencias y actitudes, cambian y mutan a una velocidad congruente, con la evolución y transformación que experimentan el entorno de negocios y su marco competitivo asociado.

Cualquier profesional talentoso de una organización que desarrolla prácticas de innovación abierta, ha de estar dotado de una motivación sustantiva y de un inspirador sentido de propósito, para hacerse cargo de procesos acelerados de autoaprendizaje, potenciados por el acceso a la inteligencia colectiva a través del uso eficaz y eficiente de redes sociales, y aplicaciones de colaboración, en entornos personales de aprendizaje y comunidades de práctica.

El proceso de autodesarrollo comienza cuestionando las visiones tradicionales de la realidad; está vinculado al proceso consciente de desaprender todos aquellas prácticas y conocimientos que han perdido su vigencia en los escenarios de negocios del presente; y culmina en la generación de ideas y proyectos que conllevan al lanzamiento de nuevos y/o mejorados procesos, servicios y/o productos.

Desde la perspectiva del área de Gestión de Personas, se requiere de su plena dedicación y compromiso, para garantizar la caracterización sistemática y los ajustes oportunos de los perfiles de competencias asociados a los roles de quienes integran los equipos de alto rendimiento a cargo de proyectos que nutren las operaciones y justifican la dinámica competitiva de la empresa.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

7. El compromiso del líder y su rol como Coach y Mentor

Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, de notable visión estratégica, excelentes habilidades relacionales, y comprometidos a su empresa.

El líder de la empresa 2.0 ha de tener las competencias emocionales suficientemente desarrolladas, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles. Todo ello sin que sea necesario imponer en sus colaboradores el requisito de satisfacer condiciones límite, que vulneren su integridad emocional y afecten a la satisfacción de sus expectativas, como personas sensibles y profesionales talentosos que son.

El líder transformador inspira en sus colaboradores el imperativo personal y estratégico de orientar acciones motivadas por un genuino sentido de logro; fomenta la implicación efectiva a la tarea; e instiga el orgullo de pertenencia a una organización, que en ocasiones puede percibirse como propia.

Un líder asertivo anima a sus colaboradores a aportar su mejor esfuerzo y compromiso, propiciando un clima de confianza, en un ambiente laboral pleno de oportunidades de aprendizaje. Estimula una relación profesional cuyos valores cardinales son el respeto y la camaradería. Promueve un nutritivo ambiente de colaboración con oportunidades formidables de desarrollo profesional y crecimiento personal.

Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser inequívocamente comunicada y con plena convicción, por el liderazgo de la empresa. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.

La disposición de hacer un aporte profesional de indiscutible calidad y excelencia, y el compromiso del colaborador hacia su empresa, pueden ser continuamente reforzados, cuando sus líderes le apoyan en su crecimiento y desarrollo profesional continuo, a través de planes de formación adaptados a sus intereses y competencias, y dinámicas en las que líderes influyentes y de gran credibilidad, participan como coaches o mentores.

Ver: El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa 2.0

8. Inteligencia Emocional al servicio de los equipos de Alto Rendimiento

Las investigaciones más recientes de Daniel Goleman demuestran que la motivación e implicación de un colaborador a su proyecto es mayor, en la medida en que este, al final del día perciba que efectivamente ha logrado pequeños avances, congruentes a las expectativas que el proyecto genera, en un contexto de obvia relevancia estratégica.

Acorde a esta perspectiva analítica, el liderazgo de la organización ha de facilitar en una dinámica de franca y abierta comunicación, el reconocimiento oportuno y generoso de los logros y metas alcanzados por sus equipos, tanto a nivel individual como colectivo. Esta práctica es clave para reforzar la motivación y el compromiso de los colaboradores asignados al proyecto.

El líder 2.0, ha de perfeccionar sus competencias relacionales, aplicando con sensibilidad y atención a las expectativas de su gente, aquellos fundamentos de la inteligencia emocional que le faciliten la construcción de ambientes de trabajo de alto rendimiento, donde prime la camaradería, la colaboración efectiva, y el aprendizaje colectivo.

Sin trabajadores felices y motivados; sin un ambiente laboral retador y positivo; sin un liderazgo capaz de construir una visión compartida; sin relaciones laborales en las que prime la confianza reciproca; sin una cultura que favorezca el reconocimiento oportuno por un trabajo bien hecho, no será posible garantizar el éxito, ni la viabilidad a largo plazo, de cualquier empresa en la Economía del Conocimiento.

Ver: Psicología Positiva, elemento esencial de la empresa que es excelente lugar para trabajar

12/03/2013
AUTOR: Octavio Ballesta

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Octavio Ballesta
Apasionado por el impacto de la tecnología en las organizaciones ? Especialista en Estrategias Corporativas, Desarrollo Organizacional y Gestión de Talento

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Fuente: Talento en Expansión
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Noticia, Tren de Pasajeros: La gran pérdida de México - 29/07/2012 10:40:02

" Claudia Villegas
México perdió la ruta. La transportación de personas sobre rieles, que podría combatir la pobreza y los problemas ambientales, sólo se encuentra en las enciclopedias. Desapareció y, ahora, cuando el país requiere de inventiva para cambiar su horizonte, el ferrocarril no encuentra el camino
En Ramos Arizpe, Coahuila, la estación del tren que sirviera para que, hace cien años, Venustiano Carranza enviara el telegrama en el que informaba que el Ejército Constitucionalista desconocía al gobierno de Victoriano Huerta, ha sido desmantelada. Y, junto con ella, buena parte de la red ferroviaria que corría por todo el país y que estaba destinada a conectar plazas y a sus ciudadanos. Así, la indiferencia, y después los intereses políticos y económicos, han provocado que los trenes para pasajeros en México sean artículos de museo o residuos de un pasado que ha sido sepultado.
De esta manera, y justo a 100 años de la Revolución Mexicana, la operadora de trenes estadounidense Kansas City Southern ,concesionaria de la ruta de carga en el noreste del país, decidió que al no prestarse más el servicio de pasajeros la presencia del monumento histórico era inútil y así terminó con uno de los símbolos de aquella lucha social.
En otro sitio, donde no estorbe las maniobras de carga del ferrocarril se construirá una réplica. Nada más. "Terminaron con ese vestigio de nuestra historia pero lo más grave es que la desaparición de los trenes de pasajeros en México dejó una estela de pobreza y marginación", dice el ex legislador Jesús González Schmal, originario de Coahuila y quien da testimonio de los problemas sociales que generó la clausura de las rutas ferroviarias para el transporte de pasajeros.
Él, que fuera diputado federal, recuerda que a Francisco Gil Díaz, cuando se desempeñaba como titular de la SHCP en el sexenio de Ernesto Zedillo, los integrantes de la Comisión de Transportes de la Cámara de Diputados en la LIX Legislatura le presentaron información sobre el estrangulamiento que sufrían ya para ese momento muchas economías regionales, campesinos, artesanos, pequeños comerciantes y profesionistas que vieron clausuradas sus oportunidades ante la desaparición de los trenes de pasajeros.
En ese momento no hubo respuesta y, ahora, el futuro alcanzó a México, mientras las inversiones en transportación masiva de pasajeros ,catapultadas con recursos públicos, se posicionan en economías como China, Francia y EU, como pivote del desarrollo, creación de empleos, competitividad y una solución para problemas ambientales y de eficiencia en el uso de los combustibles.
En el mundo, los ferrocarriles indispensables para el desarrollo están dejando de observarse, de hecho, como la inversión imposible. Sin embargo, esto, en México, no es prioridad.
En contraste, en Tampa, Florida, este año comenzará a construirse la primera red ferroviaria de alta velocidad con la que finalmente contarán los estadounidenses después de varias décadas de rezago tecnológico en este sector. A un año de haber llegado a la presidencia, Barack Obama cumpliría su promesa de campaña de impulsar una inversión inicial de 8,000 mdd en las primeras rutas del tren bala que cubrirán y conectarán ciudades de Florida y California, hacia el año 2017. Con dicha estrategia, el gobierno demócrata de Obama busca reducir, a marchas forzadas y en medio de su más profunda crisis, la brecha en transporte ferrocarrilero que ya exhibe ese país frente a China, Francia y España.
El primer servicio de trenes de pasajeros de alta velocidad (de hasta 350 kilómetros por hora) se desarrollará con subvenciones del Estado porque se considera una de las inversiones con mayor rentabilidad social, económica y ambiental en este momento. Para Obama, de hecho, la industria automotriz, después de un costoso rescate, dejó de ser la primera alternativa para combatir el desempleo y, sobre todo, para atender a 100 millones de usuarios que en la próxima década se transportarán sobre durmientes y no sobre carreteras.
México, en tanto, sigue apostando la mayor parte de sus fichas a la industria automotriz, mientras los trenes de pasajeros que conectaban a los mexicanos con el centro del país cumplen 15 años de haber desaparecido y los poderes fácticos y políticos impiden el avance de las tímidas iniciativas para desarrollar los trenes eléctricos suburbanos.
Maximiliano Zurita Llaca, director general en México de la firma española CAF y también responsable de la operación de la compañía Ferrocarriles Suburbanos ,concesionaria del Tren Suburbano que va de Buenavista al Estado de México,, reconoce que la falta de cumplimiento de varios de los compromisos para que se integren los sistemas de transporte en esa zona han provocado que la afluencia de pasajeros al tren ligero se ubique en un nivel de sólo 30%, respecto de las metas fijadas en el plan maestro y en el esquema financiero para recuperar la inversión.
"Hay que vencer las resistencias y lograr que el primer ejemplo de un tren eléctrico sea exitoso porque ello, sin duda, ayudaría a que se analizara la reactivación de los trenes de pasajeros interurbanos", dice Zurita Llaca, quien confiesa el interés del corporativo español por invertir en el negocio de transporte ferroviario de pasajeros.
CIEN AÑOS DE OLVIDO
En la Ley para el Aprovechamiento Sustentable de la Energía, explica José Antonio Rojas Nieto, del Observatorio Ciudadano de la Energía, sólo se está proponiendo como única opción que el transporte carretero sea más eficiente. Nada para los trenes.
No hay, asegura Rojas Nieto, doctor en Economía y catedrático de la UNAM, una perspectiva hacia el transporte eléctrico colectivo o ferroviario, en el mejor de los casos. Los números confirman esa ecuación y favorecen al transporte masivo de pasajeros sobre la expansión de la industria automotriz y la construcción de carreteras. "La gasolina cuando se mete a un coche de combustión interna pierde 80% en el proceso y deja 20% para mover la unidad; en el transporte masivo a través de trenes eléctricos o ferrocarril la eficiencia puede llegar hasta 50%", asegura.
Pero la tendencia internacional, que señala al transporte y a la energía como los dos motores poscrisis para el desarrollo, no consigue encaminar las políticas del Estado en México para enmendar el camino y recuperar del limbo al transporte de pasajeros.
Cintia Angulo, presidente de la corporación francesa Alstom ,fabricante de trenes y generadora de energía,, coincide con el Observatorio Ciudadano de Energía, como lo hacen cientos de académicos que han estudiado el tema, sobre las ventajas del transporte masivo de personas, pero advierte: "Hacen falta marcos legales en todos los niveles de gobierno que apoyen la integración de proyectos económicos de factibilidad, financiamiento y operación".
En cambio, refiere, Brasil aceleró y adecuó la normatividad para permitir, mediante esquemas de Participación Pública Privada (PPS), la incursión del capital de inversionistas particulares en el desarrollo de infraestructura para el transporte. "México está perdiendo tiempo muy valioso", dice Angulo.

VIAJE CON INTERESES
Así, en estas condiciones de abandono, México llega al centenario de una revolución que prometió equidad y desarrollo social y económico cuando el país contaba con más de 22,500 kilómetros de vías férreas. Después, los gobiernos posrevolucionarios, a partir de 1917 y hasta 1940, sólo agregarían 3,000 kilómetros de vías.
"No es casual ese descuido", apunta el ex legislador Jesús González Schmal. Después de todo, fue precisamente sobre los rieles de un ferrocarril que se fraguó y logró la Revolución y fue, también entre los trabajadores de este sector, que se consolidó el movimiento sindical más importante de la década de los 50. Fue también el ferrocarril el que hizo posible el mayor flujo de migrantes hacia la frontera con EU, en esa época.
Es claro, agrega, que en México la industria ferrocarrilera está claramente vinculada con el desarrollo, pero también con el poder político y hasta hegemónico para garantizar lo que en EU se ha llamado "frontera segura".
En contraste, tan sólo en el gobierno de Carlos Salinas se construyeron 6,000 kilómetros de carreteras que, en su mayoría, fueron rescatadas con recursos públicos.
No obstante, la aspiración de Felipe Calderón es consolidar la construcción de 1,418 kilómetros de vías férreas y concluir la licitación de las tres líneas de ferrocarriles suburbanos en el Valle de México, de las cuales sólo la ruta Buenavista-Cuautitlán se encuentra en operación, mientras los intentos por licitar las siguientes han sido infructuosos porque la banca se niega a financiar proyectos que no tienen garantizadas las rutas alimentadoras ni el flujo de pasajeros, acusa el director de CAF en México, Maximiliano Zurita.
Pareciera que la decisión es no tocar a los grupos económicos y políticos que se alimentan de la importancia del transporte de pasajeros, a través de autobuses y otros vehículos automotores. Pero no se trata de una decisión fortuita, dice el ex legislador Jesús González Schmal.
De hecho, refiere, en los tratados de Bucareli, publicados casualmente un 26 de febrero de 1926 en el Diario Oficial de la Federación, la Convención General de Reclamaciones, creada tras el fin de la Revolución con el único objetivo de que el gobierno de Álvaro Obregón obtuviera el reconocimiento de EU, contempló el compromiso de desarrollar las carreteras en el territorio mexicano para apuntalar el arranque en ese momento de la industria automotriz estadounidense. Fue entonces, agrega el ex legislador, cuando se inició la construcción de la carretera Panamericana.
En el sitio del Diario Oficial aún se conserva una copia facsimilar de la publicación de ese convenio, que después fue desconocido por el gobierno de Plutarco Elías Calles. No obstante, González Schmal se pregunta si en verdad se derogó el Tratado de Bucareli y si, acaso, no se sigue ejerciendo. Se trata de hecho, de un viejo debate de juristas e historiadores, y en las páginas que pueden aún leerse no existe mención explícita al compromiso de México de desarrollar las carreteras sobre los ferrocarriles.
Lo que también es cierto es que en el texto del TLCAN tampoco se exhibe obligación alguna en este sentido. En los hechos, sin embargo, a partir de 1920 México ligó su modelo de transporte al auto, al desarrollo de carreteras y a las aerolíneas, consideradas más eficientes y con menor necesidad de transferencias de recursos públicos por kilómetro construido. Esas consideraciones del gobierno no han tomando en cuenta, sin embargo, la eficiencia en combustibles y la inversión en proyectos de mantenimiento. "Se trata, definitivamente, de un subsidio poco transparente el que se ha dado a los transportistas y a los negocios relacionados con la construcción de carreteras", dice el analista de una firma multinacional europea de transportes que pide omitir su nombre.
Por esa razón, dice González Schmal, no hay argumento económico para asegurar que la desaparición del tren de pasajeros en 1995 se generó para detener las transferencias de los recursos del Estado a la operación de ferrocarriles. Y argumenta: "Las carreteras y las aerolíneas ya se han rescatado varias ocasiones y siguen siendo ineficientes y poco rentables. No sólo extrañamos al tren, definitivamente nos hace mucha falta". l
UN MODELO VIABLE
El ferrocarril, aplicado al transporte masivo de pasajeros, genera mayor integración regional y social, porque al tender vías férreas se genera el mismo efecto social que al tender puentes, concluye una investigación del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM).
De hecho, en el capítulo en torno de cuáles serían las condiciones que tendrían que aplicarse para alcanzar un modelo económicamente viable para el transporte de pasajeros, José Manuel Becerrera, del ITAM, establece que si bien a nivel mundial la función del ferrocarril es el transporte masivo y a bajo costo de personas y mercancías, México renunció a un sistema que le permita avanzar al mismo ritmo que otros países.
"México no se puede dar el lujo de no actuar durante la próxima década de una forma trascendente en el sector transportes", concluye la investigación.
Además, se trata de un camino para combatir el rezago social y eliminar las brechas entre norte y sur. Se necesitará, sin embargo, de una política de Estado que impulse este sector porque desde la década de los 60 ha venido perdiendo participación al pasar de 39 millones de personas transportadas en 1969 a 7.2 millones en 1994.
En 1997, además, los ferrocarriles transportaban ya a menos de 1% de los pasajeros que viajaban vía terrestre y el tráfico se concentraba en 60 rutas.
El presente reportaje fue publicado por Claudia Villegas en El Semanario en su edición 273
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Noticia, ICA, la constructora del sexenio - 27/07/2012 23:44:32

"Con 20 años de cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores y 65 años de haber sido fundada, ICA es la única constructora mexicana que compite con compañías extranjeras por el mercado de la construcción civil y comprueba que la transformación de su modelo de negocios en 2003 funcionó. Ahora, sin embargo, deberá revisar su modelo de responsabilidad social y ambiental. Es el siguiente paso.
Del cielo al infierno y de regreso, la constructora ICA terminará el sexenio de Felipe Calderón como uno de los pocos casos de éxito en la economía mexicana durante uno de los periodos de menor crecimiento para el Producto Interno Bruto.
Sus ingresos prácticamente se duplicaron; sus activos se elevaron casi 50% y las pérdidas de 2007 se revirtieron para registrar utilidades por más de 1,203 millones de pesos mientras el 5% de sus ingresos ya se generan en dólares y en países de varios continentes con la expectativa de llegar al 15% en 2014. La mejor cobertura cambiaria para una empresa.
Pareciera la constructora de otro país, de otro tiempo, y de una época de bonanza ajena a la crisis global. Los ingresos anuales de ICA suman ya más de 3,000 millones de dólares al año; su EBITDA ,Flujo Operativo antes de Impuestos, asciende a 540 millones de dólares. Su diversificación es un hecho: opera 13 aeropuertos; 12 carreteras; dos prisiones; cinco proyectos en el sector hidráulico. así como desarrollos inmobiliarios e hipotecarios.
Hace menos de una década esta constructora se encontraba prácticamente en quiebra y su única opción ante los bancos acreedores parecía ser una bancarrota ordenada o, en el mejor de los casos, una renegociación de la deuda por 2,400 millones de dólares en la que se contemplaba una quita de al menos 70% en perjuicio de acreedores y bancos.
Pero el Consejo de Administración de la constructora que fundaron hace 65 años 18 jóvenes ingenieros civiles egresados de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) decidió que ese no sería el camino.
Una reestructuración con una quita en la deuda ,sin importar el porcentaje, hubiera afectado profundamente su credibilidad, su prestigio, el único capital del corporativo que, en ese momento, no contaba con maquinaría, que cargaba con una abultada deuda mientras su cartera de proyectos prácticamente estaba vacía.
En 1994, la deuda de ICA pasó de 800 a 2,400 millones de pesos y sus grandes inversiones estaban concentradas en proyectos carreteros por los cuales los mexicanos no transitaban porque el mercado interno tras la devaluación simplemente se había derrumbado.
Además de los millonarios pasivos, ICA perdió entre 1996 y el año 2,000 más de 1,000 millones de dólares. Su futuro era incierto en una espiral que parecía interminable. Fue una época trágica: Entre 1994 y 2001, ICA se enfrentó a una triste realidad cuando el gobierno mexicano no logró financiar ni un solo proyecto de infraestructura.
En esa época, ICA, la principal compañía mexicana de ingeniería civil y construcción del país, vivió de la venta de sus activos: Desincorporó hoteles, los derechos en los palcos del Estadio Azteca, las plantaciones de arroz y todo aquello que no era indispensable.
Fue el tiempo de vacas flacas, de los recortes, de vender y vender, y de reducir el tamaño de una controladora que asumió como suyos los proyectos en los que participaba, así como el riesgo que representaban. Aquel modelo estaba equivocado y se convirtió en una verdadera receta para el desastre.
En una reunión con estudiantes del Instituto de Empresa (IE) de Madrid, Gabriel De la Concha, director de Financiamiento de ICA, dijo que en 2001 ,a punto de quebrar y tras identificar al principal acreedor: el banco Inbursa de Carlos Slim, ICA tomó la decisión de acercarse a esa institución financiera para buscar un acuerdo que permitiera a la constructora salir de su crisis.
"Se levantó el teléfono y se pidió ayuda. Inbursa nos dijo que buscáramos capital, que Inbursa le daría el apoyo", dijo De la Concha a los estudiantes del IE de Madrid.
Sorpresivamente, en 2003 ICA logró regresar al mercado de valores después de su colocación primaria en 1991. Con recursos del mercado de valores y nuevos accionistas, ICA pagó el total de su deuda corporativo y cambió, desde entonces, su estrategia de apalancamiento: los pasivos que ha contratado han estado relacionados con la viabilidad de sus proyectos. El corporativo nunca más asumiría los pasivos directamente.
"Si a la carretera le va mal o al banco le va mal, Eso no le afecta a ICA", explicó De la Concha al auditorio convocado por el IE de Madrid a finales del año pasado.
En 2004, tras la decena trágica que precedió a la devaluación de 1994, ICA comenzó el crecimiento sostenido que no se detuvo ni siquiera con la crisis global de 2008.
Su primer gran proyecto en la nueva ICA fue la hidroeléctrica "El Cajón", en Nayarit, que representó inversiones por casi 1,000 millones de dólares. Algo tenía en común el resurgimiento de ICA con su primer gran obra: La presa El Infiernillo, que le tomó a la constructora más de 11 años concluirla.
La obra de infraestructura e ingeniería que en la época de su delicada planeación se llegó a conocer como "El Ataúd", tenía como característica que la Comisión Federal de Electricidad (CFE) prácticamente no realizaba desembolso alguno hasta que la obra no fuera entregada.
Más de 16 bancos fueron convocados para integrar el crédito estructurado de aquel gigantesco proyecto. Muy pocos aceptaron el reto. Sólo el banco WestLB lo tomó. La aventura, de acuerdo con información de la constructora, comenzó con un crédito puente, al cual se le llamó Bridge to hell ,puente al infierno,porque ni siquiera los optimistas ingenieros de ICA ignoraban que se trataba de un proyecto sumamente delicado que hoy se ubica entre las principales mega construcciones en América Latina.
Fue un financiamiento por 100 millones de dólares el que serviría para el primer año de construcción y para detonar la participación de otros bancos. Así se logró la estructuración de un financiamiento que obtuvo la calificación equivalente al grado de inversión porque el mercado de valores y los bancos observaron el riesgo de pago de la CFE y no el de ICA como empresa que acababa de salir de una crisis de bancarrota.
En 2008, ICA anunció que demandaría a la CFE ante una corte internacional por el sobre costo en el que incurrió durante la ejecución. ICA pretendía un pago adicional por 68 millones de dólares pero, al final del proceso legal, sólo obtuvo 10 millones de dólares más.
En términos financieros y empresariales, la presa "El Cajón" se convirtió en un buen negocio para ICA; sin embargo, su construcción impuso el desalojo de comunidades y evaluaciones ambientales que aún siguen impugnándose. La antropóloga Mónica Montalvo, de la Universidad Autónoma Metropolitana, demostró la falta de responsabilidad social de la CFE y de ICA en una investigación que se ocupó del proceso de indemnización de los ejidatarios nayaritas que tuvieron que vender sus tierras.
El ejecutivo de ICA, Gabriel De la Concha, en su ponencia ante graduados y estudiantes de la Maestría en Negocios del IE de Madrid, reconoció que ICA debe avanzar hacia la sustentabilidad.
Después de que se logró el financiamiento para la hidroeléctrica "El Cajón", ICA repitió el esquema y logró financiamientos por más de 4,000 millones de dólares. Además, en 2007, con el nuevo modelo de aprovechamiento de activos, ICA junto con el banco de inversión Goldman Sachs recompró en 4,000 millones de dólares el paquete de carreteras que el gobierno años atrás había rescatado por apenas 400 millones.
Hoy, los bancos que financian los proyectos de ICA son WestLB AG, Banco Santander, Banco Inbursa, BBVA Bancomer, BG Trust Inc., Bank of America Merrill Lynch, Value Casa de Bolsa, Banco Mercantil del Norte, Grupo Financiero Banorte, Banamex, Banco Espiritu Santo de Investimento y Banobras.
La nueva ICA, junto con su insuperable socio Flour Daniels, serán los encargados de edificar la primera refinería mexicana después de varias décadas de espera.
¿Nacionalismo como política de estado?
Eduardo Torres, economista senior del sector inmobiliario, del BBVA Research, afirma que el sector de la construcción se vio beneficiado en la actual administración federal por el crecimiento de los dos componentes principales que lo integran: obra civil y obra pública.
El programa de infraestructura fue muy ambicioso para un sexenio; se alcanzó un crecimiento de entre 3.5% y 5% en relación con PIB, en obras de todo tipo como carreteras, en el sector eléctrico, y con el impulso a programas de vivienda, incluso el déficit de centros de salud quedó atrás, asegura.
El impulso a la construcción continuará por algunos años más debido a la expansión de ciudades por el crecimiento poblacional. Los factores de crecimiento del sector no tienen nada que ver con el gobierno sino más bien por la tendencia demográfica que no se puede parar, señala Torres.
Para el especialista, la Ley de Asociaciones Público Privadas (APP) contribuirá al desarrollo de proyectos en el sector energético, sobre todo en la exploración y explotación de nuevos yacimientos petrolíferos y de gas natural. Dice estar optimista de que el reglamento correspondiente se firme en breve, pues ya está el borrador, lo que permitirá llevar a la práctica la ley.
Sostiene que en los proyectos promovidos por la actual administración federal participaron empresas nacionales e internacionales dedicadas a la infraestructura, que apostaron más a su crecimiento que a generar utilidades, lo que se refleja en su participación en la bolsa de valores.
En los próximos años será necesario destrabar "cuellos de botella" que obstaculizan la inversión en gas, electricidad, petróleo, pero también en fuentes renovables de energía, debido a que el programa energético no sólo va a depender del sector público sino también del privado, asevera Torres.
En el mercado de la construcción de obra civil, ICA dirige la participación de las pocas compañías mexicanas que han logrado mantenerse en un sector valuado en 160,000 millones de pesos.
Los rivales de ICA son empresas extranjeras como las asiáticas Mitsui, Sumitomo, Samsung y la brasileña Odebrecht. Atrás quedó la época en la que Tribasa, ICA, Grupo Mexicano de Desarrollo y Bufete Industrial se repartían un pastel de millones de dólares en contratos de Pemex, CFE y, por supuesto, en el sector carretero. El nuevo jugador mexicano es CICSA del Grupo Carso.
Compite ahora con constructoras como CICSA, Mitsuir, Sumitomo, Samsung, Azvi-COinter de México; FCC, ACS, Odebrecht, Andrade Gutiérrez, IDEAL, OHL, Pinfra, CCR, Global Vía Infraestructuras, Mitsui, Abengoa y el fondo Macquarie
La situación, al menos, en este aspecto no ha cambiado mucho al panorama que hace más de seis décadas abrió una oportunidad a aquellos 18 ingenieros civiles mexicanos que se preguntaron porque las grandes obras, financiadas con dinero público, tenían que ir a parar a los activos de empresas francesas o inglesas.
La ICA se fundó en una pequeña oficina y su primer contrato fue para edificar una unidad habitacional que se convirtió en la primera obra de muchas que estuvieron financiadas por el gobierno federal.
Fue ICA la constructora que desarrolló la ingeniería civil para traer el Metro a la Ciudad de México, inspiradora en los proyectos de transporte público desarrollados en París. ICA presentó un sistema de flotación para los túneles para evitar que el terreno fangoso de la capital del país afectara la estabilidad del sistema.
Los obstáculos
Antes de dejar el cargo como presidente de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC), Eduardo Correa Abreu, señaló que en este sexenio sólo se cumplirá con 70% del Programa Nacional de Infraestructura (PNI).
Indicó que las 19 dependencias federales relacionadas con infraestructura pública tienen retrasos en la ejecución del Presupuesto de Egresos de la Federación y que en el primer trimestre de 2012 registran un subejercicio de 40%.
Correa Abreu consideró que la falta de cumplimiento del PNI se debe a la crisis económica, a los desastres naturales y a crisis sanitarias, como la de la influenza.
Aunque también afirmó que algunas obras no fueron construidas porque no tenían proyectos ejecutivos, otras por falta de liberaciones de vía y "una buena parte" por burocracia.
Puntualizó que cuando Felipe Calderón era candidato presidencial en 2006, la CMIC le presentó 780 proyectos, de los cuales sólo 200 fueron incluidos en el PNI y, de estos, sólo entre 30% y 40% se llevaron a cabo o se están realizando.
Por su parte, el nuevo presidente de la CMIC, Luis Zárate Rocha, sostuvo que los constructores retomarán nueve proyectos y obras suspendidas o canceladas y que representan una inversión por más de 25 mil millones de dólares.
Estos proyectos son el Tren Suburbano, la hidroeléctrica "La Parota", la carretera Mitla-Tehuantepec, el Túnel Emisor Oriente, el aeropuerto de la Riviera Maya y el proyecto multimodal de Punta Colonet .
La Auditoría Superior de la Federación reportó, sin embargo, que la Comisión Nacional del Agua adjudicó nueve contratos para la construcción del Túnel Emisor Oriente, que implican más de 15 mil 500 millones de pesos, sin convocar a licitaciones públicas.
Entre los beneficiarios están Grupo Carso e Ingenieros Civiles Asociados. José Miguel Guevara Torres, funcionario de la Conagua, "justifica": "No vamos a estar haciendo concursos limpios y transparentes en lo que la gente se está ahogando". Para la Auditoría Superior de la Federación, hay irregularidades en el uso del presupuesto de ese proyecto, que en total ascenderá a 19 mil 500 millones
ICA, tras resolver su modelo de financiamiento, tendría que ocuparse de la sustentabilidad y transparencia de sus operaciones. Su participación en el mercado mexicano parece estar garantizada, al menos por ahora.
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