Gana lo Que Quieras Ya!: Un emprendedor atípico y El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo

jueves, 9 de mayo de 2013

Un emprendedor atípico y El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo

Noticia, Un emprendedor atípico - 25/02/2013 5:07:28

"A Stephen Kaufer, cofundador de TripAdvisor, una plataforma online en la que los viajeros pueden compartir sus experiencias en hoteles, restaurantes y lugares de interés, le preocupa que en su empresa no se tomen las decisiones suficientemente rápido. Tan rápido como las toman las startups de cinco empleados en las que una pregunta a voz en cuello de un socio a otro, o de un socio al desarrollador que han tenido a bien contratar, tiene inmediata respuesta. ¿Hasta qué punto le preocupa la rapidez? ¿Por qué esperar tres meses para un desarrollo que se puede hacer en dos semanas?
Kaufer cuenta una anécdota que tiene lugar un par de semanas antes de que mantengamos esta entrevista. "Durante una reunión, un miembro de mi equipo llega y me dice: Joey no me ha respondido todavía. ¿Cuánto tiempo llevas esperando una respuesta?, le pregunto. Una semana, me responde. Le miro y le digo: ¿Por qué no utilizas sneakernet [un juego de palabras entre Internet y sneaker ,zapatillas deportivas,]? ¿Por qué no vas andando de tu oficina a la suya y le haces la pregunta directamente?".
El fundador de TripAdvisor es un emprendedor atípico. No sólo porque es imposible encontrar en Internet un único comentario negativo sobre su persona (prueba con Page o Jobs) y sobre su forma de gestionar la empresa que se dedica a opinar, bien y mal, sobre establecimientos hoteleros (cuenta ahora mismo con 75 millones de opiniones y sus 20 marcas tienen, en conjunto, 60 millones de visitantes únicos al mes), sino porque vende su empresa a los cuatro años de montarla, cuando da ya beneficios, a Expedia, pero se queda al frente. Y 10 años después, recupera la empresa y la saca a Bolsa (Nasdaq)... y también se queda. Y hace planes a 10 años vista, no a corto plazo, ni pensando en la siguiente reunión de accionistas. ¡Diez años! ¿Es posible que una startup lo siga siendo 10 años después, a pesar de su tamaño, a pesar de cotizar en Bolsa, estar valorada en 4.000 millones de dólares (con lo que eso supone de presión de accionistas, mercados...), a pesar de operar en más de 22 países, a pesar de gestionar 20 marcas (entre ellas SeatGuru.com, Tingo.com o, la última incorporación, Wanderfly.com)?
"Durante muchos años, todo el mundo decía que era inevitable que a medida que la empresa se hiciera más grande, se iba a volver más lenta. Y yo siempre preguntaba: ¿Por qué? Y me respondían: Porque es así. Y a mí me parecía siempre una respuesta tonta. ¿No estaréis tirando la toalla? Así que se me ocurrió lanzar un reto a los empleados de mi empresa, que se resume en esta frase: La rapidez, gana. Les dije: Ahora queremos ir igual de rápido. Incluso más rápido. Resulta fácil hablar de agilidad y de rapidez cuando sólo hay cinco empleados en la empresa y nos sentamos todos en el mismo espacio, pero cuando estás implantado en diferentes zonas horarias, muchas de las decisiones tienen implicaciones importantes en varias partes del globo. No es tan fácil, pero no es imposible. Hay que tomar decisiones con rapidez e implementarlas con rapidez. Esto quiere decir que todo el mundo en la compañía tiene que hacer todo lo posible para moverse tan rápido como pueda", comenta Kaufer.
¿Y cómo se convence a 1.500 empleados de esto?
No sólo hay que ser ligero...
"Hay que centrarse en ayudar a que todo el mundo de la empresa pueda ser ligero y desarrollar las tareas rápido, que no se pierda en reuniones diarias o semanales. Hay muchas compañías que para desarrollar una idea de producto tardan nueve meses en lanzarlo. Eso resulta ridículo para prácticamente cualquier idea de producto que puedas tener cuando ya estás en marcha con tu negocio. Lánzala antes, mira a ver si la puedes desarrollar en 30,40 días. Si es un cambio en tu web, ¿por qué no lanzarlo en 3 o 5 días? ¿Por qué tiene que llevar más tiempo", argumenta.
"El gran reto de ir rápido es que muchas veces te encuentras con que hay gente que quiere hacer el mejor trabajo posible. No es tanto que sean perfeccionistas como que literalmente se dejan la piel en el producto, en su forma de venderlo, en la programación... Quieren que sea lo mejor humanamente posible. Pero en muchas ocasiones ese esfuerzo extra, ese tiempo añadido que le dedican para hacerlo tan bueno no es necesario, porque nadie se da cuenta. Los clientes no se dan cuenta. Y el tiempo que le dedican a eso no se lo destinan a la siguiente campaña importante, al siguiente desarrollo, a la siguiente característica de peso del producto...".
La decisión de los 200 millones de dólares
Bueno, esto explica una parte, pero ¿y la capacidad de mantener la independencia? "[Se ríe.] A toro pasado, puede parecer una mala idea porque la empresa vale más de 4.000 millones de dólares y la vendimos por 200 millones. Pero en aquel entonces era una pequeña empresa y había muchas cosas que podían haber salido mal. Visto con perspectiva, no deberíamos haber vendido, pero si me pregunta cualquier emprendedor al que después de pelearse en el mercado durante cuatro años, le llegue una oferta de una gran empresa... yo estoy por decirle que no se arriesgue", apunta.
¿Y ha podido desarrollar la empresa que quería? "Sí", responde sin dudarlo. "Creo que tiene mucho que ver que la empresa quería que me quedara y que me ocupara de gestionar el negocio. No buscaban integrar el negocio con el resto de divisiones, que es lo habitual en una adquisición. Me dijeron: Haz lo mismo, como lo hacías hasta ahora, no cambies nada porque no va a haber muchas más diferencias. Cuatro reuniones al año del consejo de administración, cuatro reuniones al año del equipo de gestión... sólo cuatro veces al año, y el resto nos mantenemos bastante independientes. El equipo tuvo la oportunidad de tomar las decisiones, elegir nuestras estrategias de inversión y funcionó. Le dije a mi jefe por aquel entonces: "Me quedo siempre que sea interesante el trabajo, y, si no, me voy", responde. "Pero, sí, técnicamente, sí... no tenía que seguir trabajando".
De todas formas, no se trata de vender a cualquier postor y en cualquier momento. Al preguntarle por la decisión más difícil desde que fundó TripAdvisor, y después de pensar un tiempo en su respuesta, nos da una modesta exclusiva. "Al principio, hacia 2001, teníamos un producto, pero no un modelo de negocio que funcionara todavía. Realmente estábamos hambrientos de clientes. Y perdíamos dinero cada mes. Había que dar con una forma de ingresar dinero. Y en ese momento apareció una compañía que quería licenciar nuestro servicio, nuestro producto, y estaban dispuestos a pagar la mitad de nuestros costes de operación. Nos lo planteamos. Pero el trato cada vez se iba complicando. El dinero cuadraba, pero las condiciones fueron variando. La idea básica era licenciar el contenido de nuesta base de datos. Nosotros queríamos que fuera un trato a corto plazo, ellos decían que mejor a largo plazo. Nos dijeron que querían que fuese un acuerdo a cinco años máximo, y pasado ese periodo querían tener una copia de nuestra base de datos. Para nosotros, esto significaba: vamos a estar trabajando como mulas durante cinco años, construyendo una base de datos increíble y después hay que dársela a esta compañía que en el futuro se puede convertir en un competidor. ¿Cogemos el dinero? ¿Me arriesgo a ir a bancarrota en seis meses? Me di cuenta de que si me iba a dejar la piel, no estaba dispuesto a arriesgar nuestro futuro a 10 años".
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Noticia, El Financiero estará en todos lados: Manuel Arroyo - 30/01/2013 19:11:41

"El CEO y fundador de COMTELSAT sólo tiene 37 años y dos décadas de aciertos empresariales en el sector de la televisión. Ahora se prepara para escribir un nuevo capítulo con la adquisición del decano de la prensa financiera.
En la habitación de un chico de 17 años nació el nombre de COMTELSAT, una empresa mexicana líder en soluciones de alta tecnología para el mercado de la televisión y las telecomunicaciones que hoy factura más de 500 millones de dólares.
Hace 20 años, las comunicaciones, la telefonía y los satélites se convirtieron en el centro de un negocio que Manuel Arroyo, siendo adolescente, visualizó con un gran potencial y que hoy lo ha llevado a convertirse en el presidente de la empresa mexicana que en Estados Unidos y los principales países de América Latina ofrece la integración de servicios únicos para el mercado de broadcast, cable, televisión, telefonía y servicios de seguridad.
Desde el proyecto de obra civil, las soluciones de comunicación satelital para el envío de señales hasta la operación de un estudio de televisión, COMTELSAT es hoy una de las pocas empresas en el mundo que ofrece esquemas Turn Key o "Llave en mano".
La empresa de Arroyo diseñó, por ejemplo, los estudios de televisión de Milenio Televisión del Grupo Multimedios Estrellas de Oro o los de Fox Sports en México y Estadio W.
Entre los clientes de COMTELSAT se encuentran América Móvil, Televisa, TV Azteca, América Móvil, Claro TV, Efecto TV, Cablevisión, ESPN, el Canal del Congreso y TV UNAM, por sólo mencionar algunos.
Pero Arroyo no heredó un consorcio en marcha ni llegó a administrar los dividendos familiares. La de Manuel Arroyo es una historia única de meritocracia, de trabajo y visión de negocios. Sin embargo, en el sector empresarial, muchos se preguntan ¿Quién está detrás de Manuel Arroyo? ¿Quiénes son sus socios?
A sus 37 años, el presidente de COMTELSAT podría afirmar que hace dos décadas estuvo en el lugar y el momento justo. El resto, sólo fue cuestión de trabajar incansablemente como lo hicieron dos empresarios a los que admiró profundamente: Steve Jobs y Roberto González Barrera.
Eran los años de la venta de paquete de medios del Estado, cuando Imevisión se privatizó y pasó a manos del grupo de Ricardo Salinas Pliego; cuando la televisión análoga comenzó la transición a señales digitales y las antenas parabólicas se instalaban para competir con las transmisiones de Televisa.
"Aproveché la oportunidad de vivir un momento coyuntural en donde cambió la tecnología para la industria de la televisión. Me convertí en el mejor proveedor de servicios para las grandes compañías que participan en este sector y comenzó así, con mucho trabajo", dice en entrevista con Fortuna el presidente y fundador de COMTELSAT.
Pequeños préstamos de familiares, mucha disciplina y atender las necesidades de sus clientes lo hicieron convertirse en un proveedor indispensable para empresas como TV Azteca.
Hoy, Manuel Arroyo, quien sólo aparecía en publicaciones especializadas del sector tecnológico y en equipos para estudios de televisión, saltó ante los reflectores luego de que decidió adquirir el periódico El Financiero, el ya legendario cabezal del periodismo de negocios en México.
COMTELSAT compró El Financiero en una operación que incluyó las deudas del periódico por al menos 300 millones de pesos en medio de una difícil situación ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT), así como el pago del control a la familia Cárdenas por 5 millones de dólares.
Arroyo también asumió el compromiso de solventar algunos juicios pendientes que aún enfrenta El Financiero. Hoy es el propietario del cien por ciento de las acciones de El Financiero y ni Pedro Aspe, del Grupo Protego, ex secretario de Hacienda, o la multinacional de los seguros AXA figuran entre sus socios. Tal vez, la vinculación con Pedro Aspe ,dice divertido, tiene que ver con la ubicación de las oficinas de COMTELSAT en el exclusivo barrio de San Ángel, en donde anteriormente operaba la consultoría Protego.
Manuel Arroyo, por cierto, no tiene socios. Acaso, en Brasil mantiene una alianza estratégica con empresarios locales para atender con mayor cercanía el mercado brasileño de la televisión, pero nada más.
The Mexican Dream
Hace algunos años, Manuel Arroyo recibió la llamada de un empresario extranjero interesado en conocerlo. La propuesta era directa: comprar COMTELSAT al heredero mexicano de la compañía. Aquel empresario asumió que Manuel Arroyo representaba al menos a la tercera generación de empresarios al frente del exitoso negocio. Manuel no aceptó la propuesta y recuerda aquella anécdota como un ejemplo más de las dudas que surgen ante su juventud y el éxito de su empresa.
En México es poco común reconocer estas historias de éxito, de emprendimiento. Manuel Arroyo y COMTELSAT son un claro ejemplo de que en el mercado mexicano también se puede generar el sueño mexicano, The Mexican Dream.
Se le pide a Manuel Arroyo que relate la historia de su empresa. No duda y se remonta a 1991 cuando siendo estudiante decide ir, sin permiso, con un grupo de amigos al puerto de Acapulco. El improvisado viaje se extendió por varios días y a su regreso lo esperaba su madre: Laura Rodríguez, quien, después de cerciorarse Manuel se encuentra bien, lo obliga a buscar trabajo. No volvería a la escuela. Manuel, además, había adquirido una deuda por haber extraviado una motocicleta que le habían prestado. La situación se complicaba.
Fue entonces cuando Manuel Arroyo encontró su primer incentivo para generar ingresos: liquidar ese pasivo y cumplir el compromiso asumido con su madre de enmendar el camino de un joven que, hasta ese momento, era considerado un chico problema.
Manolo ,como le dicen sus amigos y familiares, encontró su primer empleo en una pequeña revista que abordaba temas políticos en donde hacia las veces de office boy hasta convertirse en repartidor de la publicación manejando la única camioneta de la empresa.
De madrugada y hasta concluir la distribución de la publicación hacia el medio día, Manuel Arroyo descubrió hace 20 años el valor del trabajo y también el amor por el periodismo.
Curioso como era, observaba en las oficinas de Comunicación Social a las que acudía a distribuir la revista, cómo algunas chicas se hacían la vida vendiendo bisutería y, de vez en cuando, algunas pequeñas piezas de oro. Un rústico exhibidor de tela servía para que las clientas observaran y escogieran sin grandes problemas las joyas.
Manuel observó cuidadosamente la confección del exhibidor y le pidió a su abuela que le diseñara algunos. En el centro de la Ciudad de México, en las calles de Madero, el joven acudía a buscar las mejores joyas de fantasía pero sobre todo los mejores precios.
Manuel, a sus 17 años, llegó a entregar exhibidores de joyería a más de 70 chicas que trabajaban con él como sus distribuidoras en un esquema parecido al que ha catapultado a compañías como Arabela con ventas por catálogo. Pero ese no era el destino de Manuel Arroyo.
Con un pequeño capital, pero sin abandonar la distribución de bisutería, Manuel pensó ,como muchos emprendedores en México, que la venta de alimentos podría presentarse como otra oportunidad de negocios.
Al norte de la Ciudad de México, en la zona de Arboledas, Manuel alquiló un local en donde preparaba alimentos y junto con un par de colaboradores distribuía comida a domicilio. El trabajo era intenso, extenuante; sin embargo, el chico estaba convencido a seguir adelante.
Agotado, los fines de semana prefería mirar televisión. En 1992, la televisión abierta era la única opción y sólo algunos privilegiados gozaban de la recepción de señales de las monumentales antenas parabólicas que se instalaban pomposamente en las azoteas de ciertas viviendas.
Manolo fue uno de esos privilegiados que hace 20 años compró una antena parabólica sin imaginar que ese sería el inicio de una empresa que hoy factura 450 millones de dólares al año, que emplea a 2,700 colaboradores en los principales países de América Latina.
Aquel chico de 17 años muy pronto se aburrió de su antena parabólica. Además de que el trabajo en el negocio de alimentos era extenuante. Aprendió, sin embargo, cómo instalar su antena, cómo programarla ,con algunas limitaciones, y, por supuesto, a conocer detalladamente sus componentes.
Pero el tiempo era poco y él tenía que seguir trabajando. Así fue como Manuel decidió vender aquel primer gran lujo en su vida independiente como microempresario.
Uno de sus clientes en el negocio de alimentos que vendía componentes electrónicos y ofrecía servicios para televisiones le permitió colocar un pequeño anuncio en donde anunciaba la venta de su antena parabólica.
Arroyo no esperaba vender aquella antena y mucho menos que sucediera tan rápido. Sin embargo, vendió la antena y obtuvo con esa operación las ganancias que le dejaba en todo un mes el negocio de la entrega de alimentos. No había pasado mucho tiempo cuando mientras trabajaba en su pequeño negocio de comida a domicilio, recibió una llamada en donde le solicitaban otra antena parabólica, venta a la que le siguieron varias más. Todo parecía indicar que había encontrado un nicho que, hasta ese momento, estaba muy poco atendido. La clave en aquel momento fue encontrar buenos proveedores y convertirse en un buen prestador de servicios. Fue entonces cuando Manuel Arroyo dejó el negocio de los alimentos para dedicarse por completo a la venta de antenas parabólicas.
A los 17 años, Arroyo nombró a su empresa COMTELSAT, por que se enfocaría a las comunicaciones, a la telefonía y a los satélites. La visión del Manuel era vender atentas parabólicas, conmutadores y, por supuesto, algunos dispositivos para teléfonos.
Un rústico anuncio en el Segunda Mano de los servicios de COMTELSAT fue el primer contacto, el touch point, de la nueva empresa de Manuel Arroyo con el mercado. Era el teléfono de la casa de su madre a donde los primeros clientes de COMTELSAT se comunicaban.
Así, comenzó a vender, una y otra y otra parabólica. La relación con un proveedor de antenas, que terminó por convertirse en su amigo, así la decisión de éste último de dejar el negocio heredándole su cartera de clientes y proveedores le permitió introducirse de lleno al negocio.
Taladro en mano, Arroyo aprendió a instalar y desinstalar antenas parabólicas. Así, el chico acudía a las azoteas de sus clientes, empresas y casas habitación, a dar el mejor servicio que le era posible.
Antes de cumplir el primer año de operaciones, Manuel Arroyo recibió una llamada que se convertiría en la punta de lanza. De Televisión Azteca recibió la solicitud de acudir a instalar una antena parabólica que debía operar urgentemente para bajar señales de partidos de basquetbol.
El servicio de COMTELSAT fue bueno y el ingeniero en turno le informó que en los siguientes meses se instalaría la red nacional y que se necesitarían muchas antenas.
Pero una vez instaladas, las antenas no siempre funcionaban. A veces fallaban los transmisores o conectores. Allí, Manuel encontró que también podía dar otro servicio: la venta de partes electrónicas en el menor tiempo posible.
Aún sin cumplir 20 años, Manuel realizó su primer viaje a la frontera para buscar en las ciudades fronterizas con Estados Unidos los componentes que necesitan los ingenieros de TV Azteca para echar andar los circuitos de la nueva televisora.
Ingeniero por ingeniero, Manuel preguntaba si necesitaban alguna refacción. Viajaba de noche, compraba los pedidos y regresaba en un tiempo récord, proveeduría que fue determinante para la modernización de TV Azteca. Desde un conector hasta el master de transmisión de señales, Manuel conoció a la perfección el flujo de trabajo de una televisora, lo que le valió convertirse en un proveedor de primer nivel.
COMTELSAT comenzó a vender más equipos y soluciones para el mercado de la televisión. Uno de los fabricantes de equipo observó el potencial de Manuel y de su pequeño equipo.
Cysco, Panasonic, operadores satelitales forman parte de las alianzas que ha cerrado COMTELSAT.
"Hoy por hoy te puedo decir que yo he integrado todas las nuevas televisoras de este país, allí está el sello de COMTELSAT".
Así se transformó COMTELSAT de una empresa que vendía e instalaba antenas parabólicas al líder en el mercado de soluciones integrales para la televisión en América Latina. Fueron los fabricantes de equipo quienes le pedían ampliara su presencia en la región. Abrió entonces operaciones en Guatemala, El Salvador, Argentina, Nicaragua, mercados en donde acompañó a Claro TV, del grupo de Carlos Slim. En Brasil compró el 80 por ciento de la participación de una empresa.
Manuel Arroyo es presidente de la Asociación Mexicana de Proveedores de la Industria de la Radio de la Televisión y Cinematografía, una organización que pugna por el reconocimiento de los especialistas en este sector que se encuentra en plena transformación y en crecimiento ante el anuncio de nuevas cadenas de televisión abierta.
El crecimiento del Grupo COMTELSAT ha sido espectacular en un país con severos problemas para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. Arroyo, sin embargo, superó esas barreras y apenas el pasado 5 de diciembre acudió junto con los principales empresarios de la Ciudad de México a la toma de posición de Miguel Ángel Mancera. Allí junto al Benjamín Salinas, el heredero del Grupo Salinas, recordó los días en que, taladro en mano, instalaba antenas parabólicas en TV Azteca.
Periodismo, pluralidad y negocios
La entrevista ocurre a dos semanas de que Manuel Arroyo asumió la presidencia de El Financiero, la empresa periodística que fundó Rogelio Cárdenas Pérez-Redondo y que después operó bajo la dirección de su hijo Rogelio Cárdenas Sarmiento.
Para Manuel Arroyo, la compra de El Financiero representa un gran compromiso que, inevitablemente, lo coloca bajo los reflectores:
No ignora que en México la propiedad de los medios de comunicación está vinculada con el poder económico y político; con agendas de grandes intereses. Tampoco omite que, en el caso de las políticas públicas y económicas, un medio como El Financiero tiene una gran influencia en la toma de decisiones.
Sin embargo, con un camino andado durante las últimas dos décadas, el presidente de COMTELSAT sólo observa una gran responsabilidad en la gestión que desarrollará al frente de El Financiero.
"Sé lo que significa comprar un cabezal como el de El Financiero. Yo quiero presidir un diario en donde la pluralidad informativa sea la constante; porque el país la necesita", asegura el joven empresario.
Arroyo buscará que El Financiero se convierta en el medio de una nueva generación de empresarios y de creadores de empleos.
"Soy un empresario ,dice Arroyo, que se ha hecho a base de muchas luchas, que guardaba un perfil muy bajo, que se ha hecho a base de muchas batallas perdidas y ganadas y la información ha sido importante para mí en un país en donde sí se pueden generar negocios".
Y continua: "Yo voy a utilizar a El Financiero para generar pluralidad, para volver a posicionarlo y regresar el cabezal a su mejor época".
Para el rediseño del periódico, Arroyo contrató un grupo de expertos. No quiere dar fechas sobre la aparición del nuevo diario, pero sí confirma que la calidad de impresión del diario mejorará sustancialmente. "Habrá sorpresas", apunta con una sonrisa en el rostro.
Bajo la administración de COMTELSAT, la innovación será el nuevo sello de El Financiero, en donde Manuel Arroyo reconoce en su personal y colaboradores uno de sus grandes activos.
En el Financiero, adelanta, se presentará una reestructura tecnológica que permita elevar la calidad técnica del periódico; un sitio de Internet con mejores herramientas para los lectores. De esta forma, El Financiero ingresará a la convergencia multimedia con servicios de audio y video.
Los activos de El Financiero
El presidente del COMTELSAT dice que encontró a la compañía que opera El Financiero con una gran infraestructura, con rotativas en Guadalajara, en Monterrey, con oficinas en casi todos los estados, con una red de distribución que deberá reforzarse. No niega que ordenará cambios para hacer más eficiente la empresa, pero será con un énfasis benéfico para el diario. Para El Financiero, Arroyo tiene reservadas inversiones de capital: nueva maquinaria ,incluyendo nuevas rotativas, vehículos para la distribución del diario para que este periódico vuelva a leerse en todo el país.
Resurgirán también las ediciones regionales del diario, pero también anuncia nuevos productos. El número de ejemplares de El Financiero tendrá que volver a ubicarse en los 170,000 que llegó imprimir. "La apuesta es tener a El Financiero en todos lados".
Entre los activos de El Financiero, Arroyo compró algunas marcas relacionadas con la operación del diario que revisará en los próximos meses para definir cuáles serán los nuevos productos editoriales que retomará su administración.
Después de la inversión para obtener el control del grupo y bajo su conducción, el presidente del COMTELSAT estima que en dos años El Financiero podría llegar a su punto de equilibrio.
¿Cuál será la estrategia comercial de El Financiero?
Evidentemente, mi estrategia está enfocada a la venta de publicidad y buscaremos herramientas que nos ayuden a innovar y buscar más clientes. El gobierno puede ser un cliente pero hay muchos en el país, el sector privado, que estoy interesado en captarlo.
¿Puede ser un negocio la prensa financiera?
Tiene un gran potencial, un periódico de nicho como es El Financiero tiene un amplio espectro y es lo que me animó a ver el futuro de esta gran empresa; estamos viviendo grandes cambios generacionales y las formas de hacer negocio se están transformando y las finanzas vienen posicionándose en el mundo frente a crisis distintas. Hay diferentes ángulos y eso es lo que yo quiero comenzar a atender. Fuente Artículo

Que opina usted? "Estamos apostando por el mercado offline porque es mucho más grande" - 02/10/2012 3:52:03

"Ulric Jerome responde a la perfección al estereotipo de CEO de una gran empresa de Internet: jovencísimo, arreglado pero informal, afable en el trato y de una sencillez pasmosa para tratarse del máximo responsable de un grupo que factura 900 millones de euros y de uno de los solteros de oro de Francia. Desde allí dirige desde hace 10 años Grupo Pixmanía, una firma que se estrenó como tienda especializada en electrónica de consumo a buen precio y que él ha transformado en un megacomercio con más de 30 categorías de productos y 1.400.000 referencias. Conoce bien el pasado, el presente y el futuro del negocio del e-commerce y lo demuestra respaldando con todo tipo de cifras sus respuestas a nuestras preguntas. EMPRENDEDORES: Hablemos de presente y de futuro. ¿Qué oportunidades de negocio ves en el mercado español del comercio electrónico? ULRIC JEROME: "Muchas. Hay oportunidades en cualquier tipo de producto, lo importante es que tenga un buen servicio al cliente. España es un gran país y todavía ofrece muchas oportunidades, por eso para nosotros se ha convertido en un mercado estratégico. En España se gastaron 10.000 millones de euros online en 2011, un incremento del 15% respecto al año anterior. Hay 46 millones de españoles; 25 millones están conectados a Internet. Es sólo el 55% de la población. Si miramos Reino Unido o Francia, los usuarios de Internet son el 75%. Además, en España, de los 25 millones de usuarios de Internet sólo el 11% son compradores online. Menos del 50% de los internautas son compradores. En Reino Unido, Francia y Escandinavia son más del 80%. Vemos claramente que hay una oportunidad aquí. Con el tiempo más gente se va a conectar y con el aumento de usuarios aumentarán los compradores. Otro dato, los compradores de Internet en España gastan 800 euros al año, en los otros países está entre 1.500 y 2.000 euros. El mercado tiene mucho margen para crecer. Esa es la razón por la que estamos invirtiendo más en España; en los dos canales. Es el país donde hemos abierto más tiendas. EMP. Abrir tiendas físicas os obliga a competir también con los comercios tradicionales. ¿Por qué entráis en un mercado que complica la estrategia online de cualquier e-commerce?U. J. Porque la cuota de mercado del comercio online es sólo del 15% de todo el retail. Significa que más de un 80% de los productos que forman parte de nuestra cartera se venden todavía en tiendas tradicionales. ¿Qué podemos hacer? ¿Permanecer en el mercado online, que sólo es el 15% o salir a coger el grande, que es del 85%? Y hay otra realidad, la competencia de un comercio online hace cinco años era sólo las empresas que vendían por Internet, que no eran muchas. Ahora, tenemos que competir con tiendas tradicionales que también venden por la Red. Todos están compitiendo por ese 15% del mercado. Si nos mantenemos sólo en el entorno online el negocio se va a reducir, por eso abrimos tiendas. EMP. Pero abrir tiendas físicas afecta a la estructura de costes fijos de la empresa. ¿Cómo vais a mantener el margen de beneficio? U. J. Buena pregunta. Sabemos que para operar en las tiendas sólo podemos hacerlo con formatos pequeños, tiendas de menos de 150 metros cuadrados que nos permitan mantener los mismos precios de Internet. Con estructuras más grandes, con más empleados, sería imposible. El futuro del e-commerce es una combinación de lo físico y lo virtual. Combinar las dos formas de comprar para llegar a todos los clientes. Y en cinco años creemos que el 50% de nuestros clientes comprará online y el otro 50% lo hará en las tiendas físicas; éstas últimas ahora sólo representan un 20%. Es un reto, pero es posible.EMP. Ahora acabáis de entrar también en el mercado del lujo. ¿Tiene sentido que una empresa basada en buen precio entre en el mundo del lujo?U. J. Tiene todo el sentido porque está en la línea que siempre hemos seguido de diversificar al máximo nuestro catálogo. Y el lujo es un mercado que está creciendo de forma significativa. En Estados Unidos, la venta de joyas online está en torno al 8%, en Europa es menos del 2%. Esa es la razón por la que lanzamos las joyas en febrero, queríamos ser los primeros en hacerlo. Y hacerlo a gran escala. EMP. Vender joyas online en un momento de crisis en toda Europa y en plena efervescencia de las webs de precios chollo suena arriesgado...U.J. Es cierto. El consumo está cayendo por la crisis. Pero es una buena idea vender joyas de alta calidad si eres capaz de ofrecerlas un 60% más baratas que los joyeros tradicionales. Es claramente un buen negocio, muy excitante y nos está yendo muy bien.EMP. ¿Cómo conseguís ajustar de esa forma los precios también en joyería, un mercado en el que sois unos principiantes? U.J. Como hacemos siempre que lanzamos una nueva categoría. Reclutamos expertos con 15 o 20 años de experiencia en esos negocios específicos. Para la joyería, hemos creado nuestra marca Rose&Kara y hemos consultado a más de 20 expertos para crear nuestra colección y construir toda la cadena de suministro. Eso nos permite ofrecer un precio un 60% más barato, con la mejor calidad de joyería. Siempre nos hacemos especialistas de cada nueva categoría. EMP. Dime un producto que no tenga cabida en vuestra cartera...U.J. Ninguno. Podemos vender de todo, por eso creamos el marketplace, donde cualquiera puede vender sus productos. Los únicos límites que puede tener nuestra oferta son los legales.
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Es Noticia, Retrato robot de la empresa subvencionable - 31/05/2012 10:21:27

"RETRATO ROBOT DE LA EMPRESA SUBVENCIONABLEUna pyme puesta en marcha por una mujer, que cree empleo de calidad (realizando contratos indefinidos a trabajadores que forman parte de colectivos desfavorecidos, como jóvenes, mayores de 45 años en situación de desempleo...), que disponga de un objeto social amplio y centre su actividad en el sector industrial, que realice proyectos innovadores y que esté ubicada en un entorno rural. Este es, según los expertos, el perfil tipo de la empresa subvencionable española. Lo analizamos.1. SECTOR Y TIPO DE PROYECTOInnovación, investigación y desarrollo marcan el futuro de las subvencionesCada vez se va a destinar menos dinero a subvenciones y éstas se van a concentrar en menos sectores", asegura David Aragón. En su opinión, "muchas ayudas van a tratar de potenciar las iniciativas innovadoras y las inversiones en tecnologías, I+D+i…".Y la tendencia ya se nota. Actualmente hay dos grandes perfiles de proyectos subvencionados: "Por un lado, las inversiones que generan mayor productividad y que crean empleo asociado y, por otro, los proyectos tecnológicos y de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). También son importantes las ayudas para formación, medio ambiente, control de calidad y de seguridad laboral", asegura Miguel Ángel Comín, director general de operaciones de Econet.INVERTIR PARA RECIBIR"La mayoría de ayudas se conceden a proyectos que requieren un esfuerzo económico por parte del empresario, es decir, que la empresa tiene que hacer una inversión o crear empleo para obtenerlas", asegura Alfonso Nistal, consultor del Instituto Asesor para Subvenciones, Ayudas y Financiación. Según este experto, los principales proyectos subvencionables son:a. CREACIÓN DE EMPRESAS. Principalmente se subvenciona la puesta en marcha de empresas promovidas por emprendedores menores de 35 años y por mujeres con ayudas a fondo perdido (hasta un 40% de la inversión), anticipos reembolsables (hasta un 70%) y ventajas financieras. La aportación puede destinarse a cubrir los gastos de constitución, inversiones en activos fijos (mobiliario…) o en identidad corporativa...b. AUTOEMPLEO. El alta como trabajador autónomo de personas desempleadas e inscritas en las oficina de empleo se subvenciona hasta con 6.000 euros a fondo perdido.c. CREACIÓN DE EMPLEO. Se fomenta la contratación indefinida,y la transformación de puestos de trabajo a este modelo, especialmente la de mujeres, jóvenes y mayores de 45 años.d. MODERNIZACIÓN DE EMPRESAS. Las ayudas destinadas a mejorar la productividad empresarial son muy importantes. Se subvencionan las inversiones en activos fijos materiales e inmateriales con ayudas a fondo perdido, anticipos reembolsables y asistencia financiera.e. IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD (ISO, EMAS II...). Subvenciones a fondo perdido del 50% de los costes de la consultoría externa que se contrate para conseguir la certificación de calidad.f. DISEÑO. Cada vez hay más ayudas para cubrir los gastos que genere la mejora de la identidad corporativa, la creación de marcas, el diseño de envases, las políticas de comunicación, etc. Suelen ser subvenciones a fondo perdido de hasta un 50%.g. FOMENTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN. Todas las actuaciones dirigidas a mejorar la imagen en el exterior de empresas españolas o que generen su colaboración con compañías europeas son beneficiadas. La aportación puede cubrir el 50% de los gastos de diseño y edición de catálogos en extranjero, de la asistencia a una feria internacional, de los viajes de prospección, etc.h. I+D+I. La investigación industrial, la creación de empresas de base tecnológica, la contratación de personal especializado, el diseño de prototipos, etc., son actuaciones mimadas por las Administraciones. Las subvenciones a fondo perdido pueden cubrir hasta un 70% de las inversiones y los anticipos reembolsables hasta un 60% de los costes de los proyectos.i. ENERGÍAS RENOVABLES. Las actuaciones dirigidas al fomento de energías alternativas y al desarrollo de investigaciones destinadas a cuidar el medio ambiente pueden recibir subvenciones a fondo perdido de hasta un 50% de su coste.2. EDAD Y SEXOMujeres, jóvenes y mayores: perfiles más subvencionadosTeniendo en cuenta la edad del solicitante, las ayudas que más se están potenciando son las dirigidas a menores de 30 años y mayores de 45 que estén en una situación de desempleo. Con lo que respecta al género, son muy numerosas e importantes las ayudas a mujeres de cualquier edad", explica Alfonso Nistal. La mayoría de las subvenciones destinadas a estos colectivos tienen como objetivo ayudarles a poner en marcha una iniciativa empresarial. "Es importante que los interesados en obtenerlas estén dados de alta en el INEM ya que las Administraciones tratan de disminuir las listas de desempleados fomentando las ayudas para que se establezcan por su cuenta", asegura David Aragón.En general, las subvenciones destinadas a estos perfiles son: programas de autoempleo, que otorgan ayudas a fondo perdido con una cuantía media de 3.000 euros; programas de bonificación de las cuotas de la Seguridad Social y programas de financiación preferencial, gracias a los acuerdos que tiene la Administración con distintas entidades financieras.3. UBICACIÓNMás ayudas en las comunidades más desfavorecidasLas empresas ubicadas en entornos rurales tienen a su disposición numerosas ayudas especiales. "Las Administraciones intentan dinamitar estas zonas y evitar que se queden despobladas. De hecho, casi todas las ciudades con menos de 10.000 habitantes tienen subvenciones para el establecimiento de empresas y la creación de empleo estable", explica Nistal. El problema, según Miguel Ángel Comín, es que las pymes no suelen tener muchas opciones de deslocalización para ubicarse en una u otra comunidad en función de las subvenciones: "Pero lo cierto es que en la misma comunidad o en ciudades cercanas puede haber municipios cuyo suelo industrial esté promocionado y se puedan obtener más bonificaciones".FONDOS EUROPEOSLas posibilidades de obtener ayudas son también mayores en las comunidades que la UE calificó como Objetivo 1 en el IV Programa Marco: "Establecerse en una comunidad limítrofe de Madrid es más ventajoso ya que muchas de sus ayudas están cofinanciadas por Europa y hay más disponibilidad de fondos", dice Comín. Pero la situación cambiará a partir de 2007: sólo Extremadura, Andalucía, Castilla- La Mancha y Galicia se mantendrán como Objetivo 1,mientras que Castilla y León, Valencia y Canarias quedarán en transición.4. TAMAÑOLas pymes son las empresas más beneficiadas por los programas de ayudasEn función de la dimensión empresarial, son las pymes las que más ayudas reciben. Es decir, las empresas que cuentan con menos de 250 trabajadores, que facturan menos de 50 millones de euros y cuyo capital social no está participado en más de un 25% por una gran empresa. Según David Aragón, "el problema es que tan pyme es un autónomo o una microempresa con menos de 10 trabajadores, como una compañía que factura 49 millones de euros y tiene más de 200 empleados. Y, siendo realistas, hay que decir que las empresas de menor tamaño son las que tienen más dificultades". Miguel Ángel Comín es de la misma opinión: "En general, podemos decir que son las medianas empresas, con más capacidad de inversión y de creación de empleo, las que suelen conseguir las subvenciones más importantes". En muchas ocasiones esta situación se deriva de la propia ayuda.Por ejemplo, muchos programas exigen que la empresa tenga un balance estable y consolidado, algo de lo que suelen carecer las pymes más pequeñas. Otro problema que señala Alfonso Nistal hace referencia a la falta de información de estos perfiles: "Las microempresas son las que menos capacidad tienen para dedicar recursos a conseguir ayudas". En cualquier caso, las subvenciones destinadas a las pymes incentivan, principalmente, la puesta en marcha del negocio y la contratación de personal (siempre que se realicen contratos indefinidos a miembros de colectivos desfavorecidos).Muchas son subvenciones a fondo perdido cuya cuantía varía en función de las características del solicitante. Por ejemplo, el programa Emprender en Femenino concede a sociedades montadas por mujeres ayudas a fondo perdido de hasta 12.000 euros.
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Interesante, ¿Eres un buen gestor de tu negocio? - 14/03/2012 11:08:34

"Siempre que se le pregunta al director general de una empresa o al dueño de una pyme por qué le va mal o por qué le ha ido mal, lo achaca habitualmente a razones macroeconómicas, a que el Gobierno no apoya a las empresas... Las razones que argumenta son siempre externas a la empresa. La mayoría dice: No ha sido problema mío. Y, sin embargo, en el 97% de las ocasiones las empresas fracasan por razones internas, de mala gestión del propio director general de la compañía", asegura Carlos Martín, socio director de IG Expansión. "Lo bueno se sabe. Lo que no se suele saber es lo que se hace mal, las deficiencias, las desventajas", añade Javier Fuentes Merino, director general del grupo Redes de Fuerzas de Ventas, que pone como ejemplo las mismas dificultades que tenemos cualquiera de nosotros a la hora de reconocer nuestros fallos cuando tenemos que defender nuestros puntos débiles en una entrevista de trabajo. Cuando una empresa arranca, sus principales inquietudes son básicamente administrativas. Lo que quieren, en la mayor parte de los casos, es tener dinero para pagar las nóminas, pagarlas a tiempo, asegurarse que cumplen normalmente con los requisitos de contratación... y ahí se les va un esfuerzo enorme. Según Daniel Primo, socio director de Tatum, "las empresas pasan por tres fases: la primera, la preocupación financiera. Se preocupan por subsistir y por todas las maneras por generar ingresos, y para conseguirlo se hace lo que sea. Cuando ya se tienen cubiertas las necesidades básicas (vamos, poder pagar), el siguiente paso es plantearse la satisfacción de los clientes, cuidar la relación comercial. Por último, se mira hacia dentro, a las personas. Y se tendría que hacer todo esto al mismo tiempo para gestionar bien la empresa", concluye. Estos son los "niveles" que necesitas controlar para evaluar tu gestión al frente del negocio: GESTIONO CORRECTAMENTE EL TIEMPO. Pablo Aixelá Ugued, director general de Action International España, propone, para empezar, analizar cómo gestionas tu tiempo y cómo gestionas los procesos de tu negocio. Para ello, te propone que te hagas estas preguntas: ¿Te da tiempo a hacer cada día lo que te has programado? ¿Cuántas horas trabajas de media al día? PLANIFICO TODOS LOS PROCESOS. A la hora de autoevaluar tu gestión debes ser consciente de hasta qué punto organizas tus procesos. Para ello, tienes que repasar si mides los resultados de tu negocio y después evaluar cómo lo haces: ¿Preguntas a tus clientes? ¿Te fijas objetivos? ¿Te guías en función del ratio de conversión de clientes? ¿O del número de transacciones? ¿A lo mejor por parámetros de calidad? ¿De beneficio? ¿No lo mides? TENGO CLARA Y DEFINIDA LA VISION DE MI EMPRESA. ¿Recuerdas para qué has montado tu empresa? Para Javier Carril, socio director de Execoach, "tener una visión de hacia dónde va una compañía sirve de guía a la hora de tomar decisiones. La visión debe ser conocida por todos dentro y fuera de la compañía. La falta de visión o de no saber de ella puede ser una pérdida importante de oportunidades y recursos". "Suena a gran empresa, a multinacional, pero resulta pri- mordial que un emprendedor sepa para qué ha puesto en marcha su negocio", dice. HE DEFINIDO TAMBIÉN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. Aquí, comenta Carril, la pregunta que te tienes que hacer es muy sencilla: ¿Sigues el plan de negocio inicial de la empresa? ¿Eres fiel a la visión inicial de tu negocio? Puede ocurrir que te hayas desviado del camino inicial, como apunta Fernando Rivero, socio director de Tatum. "Lo primero que tiene que plantearse el emprendedor es si el rumbo que quería que siguiese la compañía se está siguiendo. O si esa idea, por circunstancias del mercado le ha llevado a otro punto", explica. "Se trata de ver si se sigue en la misma línea, y si hay desviaciones, por qué se producen", matiza. CONTROLO EL RITMO DE CRECIMIENTO DEL NEGOCIO."Se piensa erróneamente, sobre todo cuando una empresa está arrancando, que no se puede influir en el ritmo de crecimiento. Y sí es posible influir sobre él", apunta Carril. "Se trata de analizar la situación de la empresa, de evaluar si está empezando a crecer: volumen de clientes, volumen de facturación... y esto depende directamente del emprendedor, de sus decisiones", apunta. Según Ignacio Mazo, director de People Matters, "hoy las empresas tienen que encontrar un crecimiento permanente" Dime a qué problemas te enfrentas y te diré que pasa.Una fórmula eficaz para autoevaluar tu empresa es revisar cuáles son y, sobre todo, cómo son, los problemas a los que no tienes más remedio que hacer frente a diario y estudiar de dónde proceden... y por qué se han producido. A continuación te apuntamos un listado de los problemas más habitua- les con los que se tropiezan los expertos: 1. PARA VENDER: Resistencia a acatar las preferencias de los clientes; deficiente orientación y servicio a los clientes; mala ubicación; falta de enfoque en segmentos o nichos de mercado precisos; inexistencia de planes formales de marketing y ventas; no disponer de sistemas que permitan detectar las oportunidades de mercado; renuencia a invertir en actividades publicitarias y promocionales; deficiente capacitación de la red de ventas; no tomar en cuenta las quejas de los clientes; desconocimiento de lo que se vende y a quién se vende; ignorar a la competencia, y desconocer tus ventajas competitivas.2. PARA PRODUCIR: Falta de capacidad técnica para manejar la producción y las operaciones; desconocimiento del sector en que operas; negligencia y poco interés en el negocio; dificultades de suministros; altos costes de operación; mal manejo de las compras; poca experiencia previa con los productos gestionados; falta de sistemas de información eficaces; mala gestión del tiempo; error en el cálculo del punto de equilibrio, y desconocimiento de los ciclos de vida.3. PARA CONTROLAR: Manejo inadecuado de los créditos y los cobros; desconocimiento del verdadero estado financiero de la empresa; gastos innecesarios; errores graves en materia de seguridad; mal manejo de los inventarios; fallos graves en los controles internos; deficiencias en el control presupuestario y de gestión, y mala gestión en materia de endeudamiento, fondos y liquidez.4. PARA GESTIONAR: Incapacidad para rodearse de personal competente; excesivas inversiones en activos fijos; deficiencias en las políticas de personal; ausencia de políticas de mejora continua; resistencia al cambio; sacar del negocio dinero para gastos personales; mala selección de socios; no conocerse a si mismo; dejarse absorber por la parte agradable del negocio; tener actitudes negativas frente a los colaboradores; mala gestión de los riesgos; incumplimiento de obligaciones impositivas y laborales; falta de liderazgo; poca claridad en la definición de los objetivos; desaliento ante los primeros obstáculos importantes, y falta de experiencia en la parte administrativa.5. PARA PLANIFICAR: Deficiencias en el establecimiento de las estrategias; inexistencia de planes alternativos; establecer objetivos y expectativas poco realistas; inexistencia de un plan de negocio; crecimien-to no planificado, y falta de estudios de preinversión.
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Que opina? Como crear una empresa exitosa sin dinero - 03/10/2011 8:54:43

"Parece algo imposible de lograr en el mundo moderno, más sin embargo nuestra empresa turesidencia.net es un ejemplo de que si es posible, pero debemos aclarar un punto lo que se crea sin dinero es de hecho el capital inicial para luego saltar a la gran empresa no la empresa como tal, ahora bien como lograrlo, en principio hay que pensar en los negocios como lo haría el gran General Chino Sun Tzu antes de iniciar una guerra "conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo y en 100 batallas no tendrás problemas" como no hablamos en términos militares aquí no hay enemigos (por lo menos en esta primera instancia) y Sun Tzu en nuestro caso diría mas bien "conócete a ti mismo y conoce a tus amigos y tendrás 100 negocios exitosos".
A la hora de crear tu primer capital para la creación de tu primera empresa piensa que cualidades tienes que puedan ser convertidas en una acción comercial por ejemplo en el caso de www.turesidencia.net yo mismo había padecido del gran problema de buscar una vivienda en alquiler lo que con el tiempo me dio un gran conocimiento sobre como era el mercado inmobiliario en caracas sobre todo siguiendo con Sun Tzu conocía muy bien cuales eran las debilidades de todos los servicios comerciales que se lucraban con el negocio inmobiliario "conoce a tu enemigo" por lo cual idee un sistema que integrara las mejores características de ellos en un solo servicio y que eliminara todos los errores que estos cometían, es así como idee un portal Web que integraba una pagina Web de clasificados con una agencia inmobiliaria tal integración tenia por objetivo resolver los defectos de cada tipo de servicio, por ejemplo las paginas Web de clasificados tienen mucho mas ofertas de inmuebles que las agencias inmobiliarias, pero dichas ofertas no son verificadas como si lo son en una agencia inmobiliaria, es decir, en una hay mayor cantidad y en otra hay mayor calidad, al integrarlas correctamente se eliminan los defectos y se magnifican sus virtudes.
Muy bien, era una gran idea pero en lo personal no sabia como crear un portal Web y al pedir presupuestos para la creación de una Web con las característica que buscaba el precio era demasiado elevado, asi que volvemos a nuestro Sun Tzu "conoce a tus amigos" de hecho yo tenia muchos amigos que en el área de la computación y les presente la idea la cual les pareció genial y nos asócianos para crear nuestra primera empresa con un capital de solo 46,5$ divididos entre 5 personas pues bien creamos nuestro servicio y ha tenido a la fecha un gran aceptación por parte del publico y ha pagado con creses esos 46,5$ nuestra empresa es www.turesidencia.net
"Lo único que al ser compartido crece es el conocimiento"
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