Interesante, ¿Qué debe contener? - 22/02/2013 5:21:21
"En primer lugar, definámoslo. ¿Cuál es su objetivo? El único y exclusivo fin que debe tener el resumen ejecutivo es el de atraer, enganchar al lector para que siga leyendo el plan de empresa al que acompaña.Daniel Soriano, profesor de Gestión Emprendedora del IE, lo define muy bien: "El resumen ejecutivo es el currículum vitae del plan de negocio. Tiene que vender la empresa, no describirla. Sería como el tráiler de una película: no te cuenta todo lo que pasa, pero te engancha para verla. En el caso del resumen ejecutivo, el inversor tiene que tener ganas, una vez leído, de continuar leyendo del plan de empresa o de conocer al emprendedor".
Es importante recalcar que el resumen ni puede limitarse a ser un índice del plan de negocios ni debe añadir información nueva que no aparezca en el plan. Tampoco puede ser un copia y pega de algunos párrafos del informe extendido. Ha de ser un compendio de las cinco ideas claves que se desarrollan en el trabajo posterior, redactado ex profeso para dar una primera impresión de la compañía y del emprendedor. Esta filosofía es válida tanto si el plan de empresa es para atraer inversores, como si se trata de captar socios o proponer cambios en la organización.
El resumen ejecutivo ha de contener las ideas claves y hacerlo de forma muy esquemática. Ha de ser muy concreto y breve y, de su lectura, el destinatario tiene que poder extraer los puntos más importantes de la idea de negocio que se le está presentando. O como defiende Rodolfo Carpintier, "debe demostrar de forma concisa que se ha estudiado bien el sector, que muestra cifras ambiciosas pero bien razonadas y que explica correctamente la diferenciación que quiere implementar". Pero ante todo ha de ser llamativo y atractivo. Por eso, el resumen ejecutivo debe contener:
La idea: cuál es la propuesta de valor que presentamos. En qué consiste nuestra idea y cuál va a ser la clave del éxito de nuestro proyecto. Como explica Guy Kawasaki en The Art of Executive Sumary, debe presentar el gran problema para el que hemos encontrado la gran solución. En este párrafo no está de más explicar ,aconseja Martí Pachamé, profesor asociado de Finanzas de EAE,, "si estamos ante un océano azul o un océano rojo, para ayudar al lector a situarse en un entorno concreto". Es decir, si estamos ante un mercado en crecimiento o consolidado y a quién dirigimos nuestra propuesta, aunque la explicación detallada del público potencial y objetivo la desarrollemos a continuación, algo que debe resolverse como mucho en en dos o tres líneas.
La ventaja competitiva: debemos ser capaces de demostrar que el modelo que estamos proponiendo no es fácilmente copiable y que además se puede mantener en el tiempo. Es donde suelen surgir más problemas a la hora de ponerlo por escrito. Aquí hay que explicar muy bien cómo está resolviendo el mercado actualmente el problema que hemos detectado, cómo nos vamos a diferenciar del resto, si tenemos alguna patente, si destacamos en sostenibilidad…
El estado del producto y el desarrollo tecnológico: cuando existe algún tipo de valor añadido relacionado con la innovación y desarrollo tecnológico es importante avanzarlo aquí de manera breve, incluyendo si es necesario un pantallazo o una imagen sobre el tipo de tecnología que incorporamos, pero "sin entrar en excesivos detalles técnicos, a no ser que formen parte de tu valor añadido, y si es así deben ser explicados de forma muy sucinta", insiste Soriano. También es importante destacar en qué fase de desarrollo está el negocio o el producto: si está en creación, si está a punto de lanzarse al mercado o si ya lleva un tiempo. Es muy importante destacar si se ha conseguido algún tipo de alianza, si se cuenta con partners, si se ha hablado ya con proveedores, si hay algún prototipo. Se trata de reflejar que el proyecto ya está adquiriendo visos de realidad.
El equipo: todos los expertos son unánimes en este punto. Interesa más el equipo que está detrás de la idea que la idea en sí, porque de su experiencia, profesionalidad, preparación y compenetración es fácil deducir si el proyecto va a llegar a buen puerto o no. No se trata de incluir aquí el currículum, si no de realizar una pequeña descripción de aquella parte de la formación o experiencia de los integrantes.
Las necesidades financieras y la rentabilidad esperada: no olvidemos que en la mayoría de las ocasiones nos estamos dirigiendo a un inversor, con lo cual es muy importante incluir las cifras y los cálculos que refrenden los números que estamos ofreciendo. No es necesario dar una explicación detallada de cómo hemos alcanzado esas cuentas, pero sí exponer de forma clara cómo vamos a obtener beneficios y cuándo los vamos a conseguir. O como señala José Martín Cabiedes, cofundador de Cabiedes & Partners, "los números de ingresos para ver cómo de escalable es el modelo y de gastos para ver cómo es de intensivo en capital y cómo es la estructura de costes". Han de ser números atractivos, pero realistas. Si caemos en la autocomplacencia o en las quimeras, el inversor va a desechar el informe sin ni siquiera detenerse a analizar el plan financiero. También debe incluirse en este apartado la forma en que se va a compensar la aportación del inversor. No es necesario plantear porcentajes ni plazos concretos, si no exponer grosso modo cuál va a ser la forma de participación en el accionariado y cómo y cuándo va a poder recuperar la inversión.
Logros, patentes, hitos: cualquier tipo de reconocimiento, hito, logro, premio, subvención y distinción alcanzada debe ser incluida en este apartado. Y también si existe alguna alianza tanto para el conjunto del negocio como para una parte de él (proveedores, distribuidores y productores, entre otros)
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Interesante, Modelo de suscripción - 20/02/2013 9:30:44
"Cualquier modelo de suscripción se basa en encontrar un patrón de compra que sea repetitivo y periódico", aclara Megías, para quien la belleza de este proceso está en conseguir establecer "una especie de cinta transportadora, que se convierte en gratis al poco tiempo de instalarla entre tu almacén y la casa del cliente. La belleza está en que puedes hacer up selling (técnica para venderle un producto o servicio más avanzado y sofisticado) y cross selling (venta cruzada) y decirle al cliente que por sólo X euros más le puedes enviar otros productos. Y ahí tienes un componente de cebo y anzuelo.Es un modelo con el que tienes enganchados a los clientes durante mucho tiempo". Por ejemplo, la empresa turca Unnadó, que hace ventas flash de ropa y complementos para bebés y embarazadas, cuando recibe un pedido de una de sus clientas, en lugar de enviar un correo electrónico de confirmación, llaman por teléfono a la clienta para agradecerle su compra, para que sienta que hay alguien físico detrás del negocio, y para intentar venderles más productos.
Este modelo de generación de ingresos busca encontrar un patrón de compra repetitivo y periódico
Megías cita dos empresas que saben aprovechar las ventajas del modelo de suscripción. Una es JolieBox, "que cogen una caja muy cuidada y se la envían, principalmente, a chicas con muestras de cosmética y perfumes. Las clientes pagan una pequeña cantidad mensual para recibir esas muestras. JolieBox consigue las muestras de las propias marcas, que, en unos casos, se las envían gratis y en otras, incluso las marcas pagan para que se incluyan en las cajas. JolieBox se convierte en una empresa de logística de cajas". Y en esa misma línea, también MyKerbox. "La belleza de MyKerbox no se basa sólo en que envían cajas con compresas sino que, además, muestras por las que los laboratorios farmacéuticos pagan para que se incluyan en esas cajas. Y se establecen procesos paralelos en los que la plataforma pregunta a sus clientas sobre qué les han parecido las muestras que han recibido. Con esa información que les sirve la plataforma, las propietarias de esas muestras obtienen feedback".
¿Y en un restaurante clásico?
¿Se puede aplicar este modelo de generación de ingresos a un negocio tradicional? La respuesta es sí, porque ya se ha venido utilizando este y otros modelos a los negocios offline. Por ejemplo, Riera recuerda el caso de un emprendedor con el que estuvo trabajando su modelo e incidiendo mucho en la propuesta de valor y los clientes. "A partir de aquí, fuimos afinando aspectos: ¿cómo entregar el producto y/o servicio al cliente? o ¿qué relaciones construiré con él a largo plazo? Este emprendedor quería abrir un restaurante y, en lugar de trabajar sobre un modelo clásico de hago comida, la sirvo y me pagan por consumirla, innovó".
Riera subraya que analizaron qué necesidades tienen ahora los clientes "y el emprendedor propuso hacer dentro del restaurante un club de maridaje de vinos, con catas, alquiler de espacio en su bodega para guardar los vinos de los clientes, eventos en los que el vino es el elemento central, etc.". Todo eso utilizando un modelo de suscripción al club y así "se pueden rentabilizar temporadas bajas de la semana con menos afluencia para reservar espacio de tu local a los miembros del club y generar una base de datos para fidelizar".
Para Riera, el hecho de mezclar diferentes estrategias puede llegar a cambiar por completo el modelo. "De hecho, hay empresas que empiezan de una forma y acaban haciendo otra cosa", añade.
Incluso dentro del propio modelo de suscripción se puede innovar. Por ejemplo, como explica Penichet, "Yocomobien es una plataforma en la que se suscriben sus clientes para recibir en casa todos los lunes ,o lunes alternos, una cesta con la comida de la semana (cinco platos principales) elaborada por dietistas. Se definen como un modelo de suscripción abierta, porque en cualquier momento el cliente puede pausar la suscripción, porque una semana no va a estar en casa, por ejemplo".
Como esto va de mezclar modelos para hacer más rentable el negocio, la suscripción se suele utilizar en los modelos freemium ,en los que profundizaremos más adelante,. Por ejemplo, Notefliht. Es una plataforma de edición musical con dos tipos de clientes: usuarios que acceden a su tecnología de forma gratuita (con limitaciones a determinadas herramientas) y clientes de pago (músicos, productores, profesores, estudiantes, escuelas de música, estudios de grabación, etc.), que a través de una suscripción mensual o anual pueden aprovechar todas las ventajas de su software de edición musical.
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Información: Y esto, ¿cómo lo vendo? - 31/01/2013 10:33:08
"Isabal me explica que si mi producto lo buscan 1.500 personas y me quedo con el 20% de ese mercado, vendería 300 lápices o 300 carcasas al día. Pero que lo busquen 1.500 personas no quiere decir que vayas a tener 300 ventas... Así que, ¿de qué me sirve, de verdad, responder a esa pregunta? El papel no sólo aguanta las cifras, sino cualquier cosa que escribas.Antes de ponerme a pensar en la estrategia de marketing, estoy a punto de tirar la toalla. Creo que el experimento ya ha funcionado cuando estoy a punto de tirar la toalla... y sigo adelante. En mi caso, flaqueo ante las dudas que todo el mundo me planteaba al hablarles de lo que quiero vender y a qué público.
"¿Niños? ¿Sólo tabletas y accesorios? ¿Cómo vas a llegar a ellos? No les va a interesar", me decía todo el mundo. Estuve a punto de creérmelo hasta que recordé (tardé varios días, después de volver a valorar otros modelos de negocio y estar a punto de retomar al tema de las correas) que el negocio se iba a apoyar en una estrategia de marketing basada en la generación de contenidos de calidad: recomendación de aplicaciones infantiles para esas tabletas y recomendación de productos (incluso invitando a los lectores que me propusieran traer productos, al estilo: si te interesa comprar este producto, escríbenos...).
Un proyecto "social"
"Tienes que apostar por un proyecto muy social y vinculado al niño, o si no, no funcionará. Tiene que convertirse en una tienda que le apetezca compartir a los padres con los hijos a través de propuestas. Hoy os proponemos que os descarguéis esta aplicación para Android que hace esto y lo otro... y entremedio les colocas la funda de estrellitas, el boli diferente...", me insiste Isabal.
A la hora de emprender, siempre se dice que si no tienes dinero, necesitas tiempo. Y viceversa. En este caso, para el proyecto que he planteado, no tengo mucho dinero para marketing, así que salvo la parte de marketing digital pura y dura, para el resto sólo voy a invertir tiempo. En este caso, me aprovecho de mi experiencia como periodista y mi trabajo anterior en publicidad.
La idea que tengo, para ser sincero con vosotros, es hacer un GeekDad, el blog de la revista Wired para padres ,con hijos, aficionados a la tecnología, en español. No una traducción al castellano, sino un blog con contenidos propios, nada de copiar y pegar. Y mejorándolo, en el sentido de que esos padres se impliquen en la tecnología de sus hijos y centrándome en el tiempo de ocio de padres e hijos. La idea sería generar tráfico y participar en blogs de tiempo libre para padres con hijos ,no en el sector de tecnología, que ya está copado y poco puedo aportar,.
Mi marketing se centrará en contneido propio
¿El resto? SEM, para el que subcontrato a un proveedor, y el SEO natural que sea capaz de generar.
Con los precios, de puntillas
Al final, no sé si ha quedado claro, decido no competir en precio y poner precios razonables, que no precios bajos. En realidad son precios altos, pero con las condiciones que me marcan los proveedores tienen que ser más elevados de lo que querría para poder mantener la empresa. Además, si es verdad lo que me explican lo expertos en pricing siempre es más fácil arrancar con precios altos y luego bajarlos, que empezar con precios bajos y luego subirlos. Además, tengo muy claro que no quiero dirigirme a clientes que vayan sólo a precio, porque a esos no les voy a retener nunca con mi propuesta de valor. En el caso de los productos que me traigo de Estados Unidos y que trabajan con un PVP mínimo me quedo con ese precio y aprovecho para meterle más margen al producto personalizado, que es con el que, de verdad, gano dinero... siempre, claro, que haya volumen.
Aviso para navegantes: sólo he podido echar cuentas con los presupuestos que me han enviado. En el mes en el que monté la tienda, sólo conseguí presupuestos reales para la personalización (me sale a 10,89 euros la unidad, incluido el IVA y los gastos de envío), el bolígrafo COSMONAUTA (13,30 euros la unidad), y un ejemplo de carcasa, GLIF (9,50 euros la unidad). Para calcular un precio hipotético de las tabletas he tenido que hacer un ejercicio de economía ficción: he cogido el precio de venta al público del proveedor que me interesa, 199,99 euros, le he aplicado un optimista 10% de margen y, más optimista aún, he pensado que podría negociar con él para que me dejara a unidad a 170,99 euros. De otra forma no me saldrían las cuentas. Ya sólo el IVA que se paga en la aduana y los costes aduaneros me ponen la unidad a 214,55 euros, lo que ya es una pasada de precio si luego quiero competir en el mercado. Menos mal que es un producto de calidad.
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Que opina usted? Emprender en Internet, el caso de Sportise - 16/11/2012 17:00:54
"Mucho se ha escrito y se escribe a diario sobre emprendimiento. Como emprendedor o emprendedor wanna-be, aunque leas toda la información que existe, lo único que evitará que cometas los errores que tanto te dicen debes eludir, será la experiencia a base de prueba y análisis. Con el presente caso, expongo la historia particular de Sportise, web dedicada a los pronósticos deportivos formada por un equipo joven de incondicionales emprendedores con un claro objetivo en mente: Crear la web de referencia para realizar pronósticos deportivos entre amigos.La idea nació durante el Mundial de fútbol de Sudáfrica 2010. En España es muy tradicional organizar competiciones de pronósticos deportivos (las llamadas Porras). El gran evento que supone un Mundial de Fútbol es el punto idóneo de salida para dar a conocer una actividad que aúna ocio, emoción y estrategia entre amigos, reforzado, cómo no, por la apasionante liga española que enfrenta a mitos deportivos como son el FC Barcelona y el Real Madrid CF.
Para el Mundial de Sudáfrica, dos amigos decidieron organizar una Porra, con sistema de puntos empleando únicamente una hoja de Excel. En pocos días, entre amigos, conocidos y, utilizando únicamente el "boca-oreja" como medio de comunicación, convocamos cerca de 200 personas. Cada miembro participaba con 5 Euros, de tal forma que el ganador se llevaría ¡¡cerca de 1.000 Euros!!
Llegados a este momento, se plantearon que, si con una hoja de Excel y 0
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