Noticia, Cómo solicitar la financiación - 27/06/2014 5:55:05
"Para poder optar a las líneas de financiación lo primero que se debe hacer es registrarse en el portal del cliente de ENISA, desde donde se cumplimenta la solicitud de financiación y se remite la documentación requerida.El formulario de la solicitud debe proporcionar, de forma clara, concisa y veraz, información y datos básicos de la oportunidad del negocio para que ENISA pueda evaluar si es viable y si cumple con sus criterios para financiarlo.
Para solicitar la tramitación de un préstamo hay que seguir una serie de pasos que ENISA explica en detalle en su portal de ayuda y que resumimos a continuación:
Datos generales
En este apartado se deben incluir datos básicos de tu pyme, como su nombre, razón social, dirección, actividad, fecha de constitución en el Registro Mercantil, número de empleados o el número de contrataciones previstas.
Análisis de Mercado
Para realizar un correcto estudio de mercado, se debe:
v Delimitar los factores generales que influyen en el entorno y el mercado de los productos o servicios donde se pretende desarrollar, producir o comercializar.
v Evaluar los tres principales proveedores que prestan servicios a la empresa.
v Estudiar los tres principales competidores, con sus fortalezas y debilidades.
v Definir del target o público objetivo al que diriges tus productos y/o servicios. Se debe incluir las cifras de clientes actuales y hacer una estimación de potenciales clientes.
Organización
En el documento de solicitud, debe estar reflejado:
v Estructura organizativa.
v Estructura del consejo de administración.
v Información sobre los accionistas: descripción de la actividad, situación financiera, grado de implicación de los socios, etc.
v El modelo de negocio: estrategias, target, precios, elementos innovadores, etc.
v La actividad de la sociedad.
Datos de inversión
Hay que definir los objetivos y la finalidad de la nueva inversión, así como planificación de plazos de inicio y finalización y la cuantificación de las inversiones previstas.
También hay que explicar de dónde se van a obtener los recursos para financiar la empresa.
Estados financieros
Hay que elaborar las cuentas de resultados y balances de la sociedad de los últimos tres ejercicios cerrados, si los hubiera, con los mismos datos de sus cuentas anuales depositadas en el Registro Mercantil. Es importante Indicar si están auditados o no, si son individuales o consolidados, así como fecha de inicio y cierre de los ejercicios.
Resumen de proyecciones
Se solicitan datos financieros proyectados, con una base realista y justificada, de al menos cuatro años. Este apartado es importante para demostrar que tu empresa puede hacer frente a sus compromisos a lo largo de todo el periodo que dure su préstamo. También se debe comentar, especificando importes y plazos, la estructura de financiación de la empresa del último ejercicio cerrado.
Es importante recalcar que, en principio, estos préstamos no requieren avales.
Una vez enviada la solicitud de financiación a través del portal del cliente, ENISA se pondrá en contacto contigo en caso de que necesite solicitarte documentación complementaria o cualquier aclaración en relación con tu proyecto.
A través del portal del cliente, también podrás informarte en todo momento del estado de tu solicitud.
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Noticia, PyMEs: claves para el desarrollo organizacional - 07/07/2013 18:53:12
PyMEs: claves para el desarrollo organizacionalPablo Sosa
Tweet Quienes conocen el mundo PyME y la realidad cotidiana de las mismas, saben que las empresas pequeñas requieren de sus conductores habilidades sumamente especiales para sostener el negocio a flote en primer término, para luego hacerlo crecer.
Si bien presentamos estas 2 instancias como secuenciales, muchas veces forman parte del mismo plan, ya que podría ocurrir que no crecer implique en un futuro no lejano, quedar fuera de juego. Nos vamos a referir en especial a aquellas empresas cuya posición en la cadena de valor, ya sea industrial o de servicios, las hace interactuar hacia ambos lados con grandes empresas como proveedores y clientes. Dicho posicionamiento les da un bajo poder de negociación y por ende muy escaso margen de acción de ajuste de la ecuación del negocio vía precios, ya sea de compra o venta. Por ende, la oportunidad estratégica para estas empresas pasa por las eficiencias internas que las mismas puedan realizar sobre sus operaciones -en particular- y sobre sus procesos en general.
Si repasamos cronológicamente la historia de muchas de estas empresas, notamos que se inician con el trabajo personal de los emprendedores, rodeándose al inicio por algunas pocas personas de suma confianza. A medida que el negocio crece de la mano de las ventas, se inicia un período de incorporación de personal en forma ya más masiva y menos personalizada. En este punto, la conducción de la empresa toma algunas decisiones organizacionales, las cuales se concentran básicamente en una repartición informal de responsabilidades e incumbencias, dando posiciones de liderazgo a los colaboradores iniciales.
No obstante el negocio sigue creciendo, y la incorporación de mayor cantidad de personal, vinculado directa o indirectamente a la empresa (la vinculación directa o indirecta NO es referida a la empresa sino a la Operación….), ya no provoca los resultados buscados, sino que comienzan a ponerse de manifiesto problemas en la operación y en la eficiencia general de los procesos. La primera reacción ante esta problemática, es la justipreciación del desempeño del personal, desembarcando en acciones relacionadas con pedidos de jornadas más extensas de trabajo, desarrollo del sentido común y pedidos de mayores eficiencias, entre otros.
El desarrollo cronológico quizás -a veces- impide notar la magnitud del cambio de una operación, pero si se hiciese una comparación estática entre lo que era el negocio al inicio y lo que es en el punto que mencionábamos, se notaría el fuerte contraste y se llegaría más fácilmente a la comprensión de que el emprendimiento se transformó en una empresa y deberá administrarse como tal. La palabra "organización" comienza a recorrer los pasillos de la empresa y a ocupar las mesas de las reuniones, no obstante no se termina de traducir en planes de acción concretos impulsados por la dirección.
¿Podremos organizarnos y mantener el ritmo de crecimiento?; sería la pregunta que se instala en la mente de los fundadores. El principio de la solución al dilema pasaría por reformular la pregunta y reemplazar el "podremos" de la misma por: "qué debemos hacer y cómo, para…".
Esto nos permite presentar en este artículo lo que en MT Consultoría en Operaciones llamamos Desarrollo Organizacional (DO), proyecto que incluye los conceptos, metodologías y herramientas para responder la pregunta estratégica del párrafo anterior. Y el primer paso a dar, es el de superar el mito existente de que una PyME no puede aplicar las prácticas gestionales que sí aplican las empresas grandes. En esto nos permitiremos ser contundentes. El tamaño de la empresa no determina la práctica a aplicar, sino la forma de cómo hacerlo. Con esto lo que reafirmamos que para llevar adelante un proyecto DO, las PyMEs deberán recurrir a las buenas prácticas existentes en el mercado, adaptando las mismas no sólo al tamaño de la organización sino también a la cultura y a las posibilidades que brinda tanto la cualificación del personal como la naturaleza del negocio.
Las etapas generales que no pueden faltar en un proyecto DO serían: definiciones estratégicas, mapa de procesos, estructura organizativa, manual de operaciones y sistema de gestión. Vamos a brindar una breve explicación de cada una de las mismas.
En la primer etapa se deberán definir explícitamente cuestiones tales como: producto / servicios, clientes, características y necesidades de los mismos, competencia, atributos de diferenciación, visión de la proyección del negocio, marco de actuación; entre otros.
Luego se debe hacer una identificación de todos y cada uno de los procesos de la empresa, agrupados en categorías convenientes para su análisis y comprensión. Esto se plasma en lo que se denomina Mapa de Procesos, en el cual se identificarán explícitamente tanto aquellos procesos reconocidos formalmente por la organización, como así también los que aún no lo son.
La estructura organizativa no solamente consiste en la definición de un organigrama, sino además en la asignación de responsabilidades y funciones de cada puesto, y el nivel de competencias requeridas. Dicha estructura debe estar fuertemente correlacionada con el mapa de procesos. El manual de operaciones será aquel que contenga por escrito los principales procesos de la operación, instructivos, hojas de trabajo y todo documento que sea necesario definir para el funcionamiento de la operación y los procesos de soporte de la misma.
Finalmente el sistema de gestión estará relacionado con la generación de indicadores, ya sea por mediciones directas de la operación como así también alimentados por auditorías operacionales. No pueden faltar en este sistema, la medición de aquellos atributos que percibe el cliente de los productos y servicios que brinda la empresa. Este sistema de medición debe permitir disparar la definición y lanzamiento de acciones de mejora las cuales deberán estar estructuradas en proyectos específicos que aseguren la efectividad de las soluciones.
Estas etapas formales deberán acompañarse con reuniones periódicas intersectoriales y de distintos niveles jerárquicos de la empresa, en la que se haga el seguimiento de los avances del negocio en general y del proyecto DO en particular. También será necesario sustentar el funcionamiento de la operación con herramientas de planificación de complejidad acorde a la empresa, partiendo desde presupuestos anuales, pasando por sistemas de programación de la operación, y culminando hasta la utilización rigurosa de agendas para el personal clave de la operación.
Tal como habíamos mencionado al inicio, se podrá apreciar que la propuesta pasa por metodologías y herramientas conocidas en el mundo empresario; no obstante el desafío para las PyMEs será encontrar la manera de implementar las mismas en forma efectiva para conseguir en definitiva el crecimiento sostenible del negocio, que en definitiva es el fin último.
Sobre el autor:
Pablo Sosa es director de MT Consultoría en Operaciones (www.mtservicios.net)
Enviado por: Estrategias de Comunicación
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