Que opina? Flota de robots reemplazará trabajadores en Target - 25/09/2015 3:07:32
"Si bien es muy probable que no conozcan a la compañía Target (yo tampoco tenía idea de ella), traigo esta noticia porque me parece de gran impacto y porque está relacionada directamente con la tecnología y vale la pena leerla.Sólo un día después de que trabajadores de farmacia en una tienda Target de Brooklyn hayan formado su sindicato, la compañía anunció sus planes para reemplazar a los empleados con robots trabajadores en un futuro cercano.
Hace algunos días justamente hablé sobre un informe que decía que los robots "robarían" muchos trabajos en los próximos años, pueden ver el artículo aquí. Hace una semana se supo que los farmaceutas habían aplicado su "microunión" inicial tras presentarla ante la Junta Nacional de Relaciones de Trabajo al obtener una votación aprobada por 7-2. Esta presentación fue notable debido a que se trata del primer sindicado en cualquier tienda Target desde que la tienda minorista se inauguró en 1902.
Aun así, Casey Carl, Jefe de Tecnología y Oficial de Estrategias de Target, no tardó ni una semana en anunciar que la compañía tiene como plan desarrollar sistemas automáticos y reemplazar a los trabajadores con robots en sus puntos de venta como parte de un nuevo programa con TechStars, industria líder con reputación en acelerar el crecimiento de las startups.
"Sabemos que la tecnología seguirá revolucionando al mercado por menor, y que el futuro de Target se basa en la innovación. Es por eso que estamos tan contentos de asociarnos con TechStarts e invitamos a las startups más prometedoras del mundo a trabajar con Target."
Durante los últimos años, Target ha estado incrementando su participación en el sector del comercio electrónico, tras retomar el control de su cumplimiento digital con Amazon, que también utiliza trabajadores robot. Pero ahora, están buscando integrar esa porción de su industria con sus lugares físicos para crear un servicio de entrega de comestibles rápido, lo que requerirá de una mayor inversión en tecnología.
Eso, combinado con empleados que trabajan por alrededor de $15 la hora como salario mínimo, ha empujado a Target para que anuncie que dentro de dos años va a tener un concepto de "tienda abierta" que incluirá robots en lugar de sus asociados.
Grandes empresas como McDonald"s y Wal-Mart han estado utilizando la amenaza de los "trabajadores automatizados" durante años para mantener sus salarios bajos y suprimir el crecimiento de uniones en sus tiendas, pero hasta ahora no han tenido éxito en la parte de automatización de sus operaciones de "servicio al cliente".
¿Qué opinas de esto? ¿Crees que tardará mucho en llegar a otros países? Los dejo opinar sobre el tema aquí o en Twitter (@AyalaManu) que me parece es un tema que puede dar mucho de qué hablar.
Esta noticia fue vista en Usuncut.com
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Noticia, El "buen servicio al cliente" es lo que más preocupa a las pymes, según un reciente informe - 03/07/2015 1:30:51
"La web de diseño online 99designs ha elaborado un informe sobre la importancia del branding en las pequeñas empresas.Cuestiones sobre a qué dedican más tiempo los emprendedores a la hora de crear su empresa, qué importancia le dan al branding o la prioridad de la creación de una web en el desarrollo de su actividad ...
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Noticia, El cambio: 10 claves para la gestión de personas en el Nuevo Management. - 02/07/2015 11:34:41
" 10 claves para la gestión de personas en el nuevo management.Por David Gandia.
Sintetia.
Casi todas las empresas se encuentran en situaciones de cambio profundo sea por sus situaciones de reestructuración, procesos de adquisiciones, cómo por los de crecimiento, o de reinvención.
Las organizaciones son cada vez más complejas tanto por los negocios en los que participan, como por la entrada en nuevos segmentos, canales y geografías, lo que genera una complejidad tan relevante de gestionar que es un desafío en el día a día de los directivos.
En muchas ocasiones estos procesos bien intencionados y necesarios, no generan los valores esperados, cuando no los destruyen, de hecho la mitad de los directivos acaba saliendo de las compañías, así como buenos empleados con talento. ¿Por qué?
Alguna de las enseñanzas que nos va a dejar la crisis, es que para superar el bache, las empresas necesitan, además de una buena estrategia y un buen posicionamiento, contar con un equipo, una organización bien alineada, gestionada por directivos capaces, valientes y comprometidos.
Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas, mientras estas acabaran compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.
¿Qué es el cambio?
El cambio no es un fin en sí, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad. El cambio no deja de ser una estrategia reactiva, y por ello debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando.
Por otra parte, un proceso de cambio debe compaginar acciones a corto plazo, que van a buscar la mejora de los procesos claves del negocio haciéndolos de manera diferente para ser más competitivos, con otras acciones más profundas que buscan alterar la naturaleza del negocio en busca de su transformación, para anticiparse al mercado.
Tanto unas como otras, estas acciones requieren mucho más que solo reingenierías de los procesos del negocio, suponen adaptar la cultura, los valores, y las actitudes, y movilizar la organización a ello.
El papel de los directivos y mandos intermedios.
El papel que deben desempeñar directivos y mandos intermedios en estos procesos es crucial y a menudo poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez, obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.
Actúan como el "pegamento" que mantiene unida la organización, y de correa de transmisión bi-direccional entre la alta dirección y el resto del equipo. Son ellos, que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos, manteniendo a los colaboradores motivados, preparados y focalizados en las tareas críticas y necesarias del negocio o canalizando sus propuestas o ideas para el negocio.
Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias, ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.
Considero que las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran solo en su historial profesional, como en su actitud ante los cambios, y cómo consiguen comprometer al resto de la organización hacia la consecución de los resultados.
Las compañías que se permiten directivos que solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistiéndose al cambio por temor o incertidumbre, y que hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario, lo van a tener difícil, y ellos también.
Solo existe talento directivo si es útil al servicio del proyecto, no de uno mismo. En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas y valores obsoletos, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.
Los nuevos roles
Los principales roles que deben exigirse a directivos y mandos intermedios para estas situaciones son, entre otros, los siguientes:
Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa
Desarrollar una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos
No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas
Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas
Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados
Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos
Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles
Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad
El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).
Para movilizar las personas de una organización hacia un nuevo rumbo, es necesario aceptar el hecho que si no conseguimos "movilizar la gente", el cambio no se va a poder producir, generando entonces el efecto contrario para acabar, en muchos casos, empeorando el escenario inicial.
Decálogo del éxito
Ofrezco a continuación un decálogo de éxito para el manejo de estas situaciones, y fruto de la experiencia en decenas de procesos de cambios vividos en los últimos años.
1.- Crear la ilusión inspiradora del cambio.
El primer punto del decálogo, y más importante, es crear una visión, un propósito, un sueño o una ilusión hacia donde se quiere llegar, para inspirar a nuestras personas. Hay que buscar este propósito, más allá de la sola supervivencia del proyecto empresarial que no tiene por qué ser motivación suficiente para los empleados con más talento, hacia el sueño de lo que queremos ser y aportar a la sociedad.
2.-Centrarse en los indecisos.
En las organizaciones en cambios es habitual encontrar 3 tipos de personas: las que estarán siempre a favor de los cambios (10%), las que estarán siempre en contra (10%), y el resto, que en función de lo que hagamos, y cómo lo hagamos se alinearan. Es sobre este grupo de personas que conviene poner la atención, dando respuestas rápidas a sus dudas, temores, y problemas derivados del mismo cambio para evitar caídas prolongadas de la motivación y de la productividad. Muchas veces, los empleados son los últimos en obtener respuestas a sus dudas y preguntas, mucho tiempo después de la alta dirección y el resto de mandos que son los primeros en "resolver sus situaciones" por su cercanía a los centros de decisión.
3.-Dar un tiempo para "dejar atrás" lo antiguo.
Cada persona reacciona de manera distinta ante los cambios, es bueno dejar un tiempo (unas semana, unos pocos meses), que "haya duelo" para emprender el nuevo camino, entendiendo sin embargo que el ritmo del equipo lo marca la velocidad del más lento. Para ello hay que trabajar tanto la parte racional (status, desarrollo personal, económicos,..) como la parte emocional (miedos, incertidumbres, egos,..) de las personas.
4.-Es más importante la velocidad que la precisión del plan.
Para cambiar cualquiera de las situaciones descritas, resulta más decisivo contar con un plan de acción bien ejecutado por parte de un equipo directivo absolutamente comprometido, que un minucioso plan pero lentamente aplicado por parte de ejecutivos deprimidos.
5.- Focalizar el equipo.
Esto es elevar las expectativas de las personas hacia prestar atención a las cuestiones que aportan más valor, y no perderse en cuestiones y tareas intrascendentes. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, que todos los miembros de nuestra organización queden preparados, organizados y enfocados a prestar una atención y servicio excepcionales a los clientes y de la forma más rentable posible, es la máxima prioridad directiva. El resto es segundario.
6.-La fijación y seguimiento de los objetivos clave para dirigir la acción.
No basta con pedir, exigir o esperar acción de la gente, conviene comprometerla con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial. Aquí se impone por una parte replantear los indicadores y objetivos que ayudan a monitorizar las áreas del negocio (muchos de los anteriores han quedado obsoletos), pero sobretodo y más importante establecer los arreglos de supervisión regulares de su ejecución/consecución en busca de la mejora del desempeño, motivando los individuos, bajando con ellos a la arena, celebrando los éxitos.
7.-Cuidar la comunicación.
Establecer mecanismos de comunicación frecuentes, cercanos y multicanal que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados. La transparencia sobre la evolución del proyecto empresarial y los individuos en el mismo es importante, así como los mensajes ilusionantes que ofrecen oportunidades para los mejores.
8.- Situar el talento donde más puede aportar.
Las personas deben situarse cerca de sus campos de intereses naturales. Si no es posible, que la situación sea provisional, como dice el refrán "no pongas a un pavo a trepar a un árbol es mejor que contrates a una ardilla". Crea espacios para el desarrollo del talento. En la medida que pasa el tiempo, y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece. Si no le buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse. Este es otro buen motivo para justificar la necesidad para las empresas de volver a crecer, ya que si no lo hacen no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para los que vienen detrás.
9.- Animar a que cada uno se convierta en "propietario".
Concentrarse en las necesidades de nuestra gente, ayudándolos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y si se aplica correctamente conducirá al compromiso y al desarrollo. Fomentar la toma de posesión de todo lo que esté dentro del área de trabajo de uno. Dirigiéndose eficientemente, estando siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento de uno y de su equipo. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.
10.- Fomentar la confianza.
No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Hay que cumplir con los compromisos, o no hacerlos. Enfrentarse a uno mismo o a cualquier otro que obstaculice el progreso por no ser suficientemente confiable, sin recurrir a echar la culpa a otros, ya que provocará desconfianza.
Conclusión
Estamos ante una oportunidad única para construir con nuestras organizaciones su futuro. Los retos organizativos son en muchos casos inmensos, y las ventajas competitivas no se pueden construir hoy sólo con dinero, patentes, o tecnologías, sino movilizando las personas y su compromiso alrededor de una idea poderosa bien ejecutada.
Las compañías que piensan que pueden "seguir tirando" con gente mediocre (es más fácil de gestionar) podrán engañarse durante un tiempo, pero progresivamente perderán cuota de mercado en detrimento de compañías mejor adaptadas. Cómo trabajador del cambio, te animo a cambiar con ilusión, la otra alternativa que tienes es resignarte, lo que no deja de ser morir un poco cada día.
David Gandia
25 junio 2015
Sobre el Autor:
David Gandia,
Socio de Improven.
Síguelo en Twitter: @DGandiaS
Licencia:
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported.
Fuente: Sintetia
Imagen: Organizational transformation
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Interesante, La mayor adquisición tecnológica de la historia… es un movimiento desesperado - 13/10/2015 0:26:44
Sin embargo, la gran verdad es que la operación como tal es un movimiento desesperado de una compañía que intenta huir como sea del fortísimo declive del mercado de los ordenadores personales, y que la compañía adquirida, a pesar de sus saneadas cuentas?y de ser la dueña de?VMware, es en realidad una compañía que fabrica y vende infraestructuras en un mercado en el que cada vez las infraestructuras son menos importantes.
Para la adquisición, Dell ha tenido que endeudarse hasta lo indecible: tendrá que hacer frente a unos intereses de más de $2.500 millones anuales, y se verá sin duda forzada a intentar equilibrar su balance vendiendo otras divisiones. De hecho, Silver Lake, el fondo de capital privado copropietario de Dell, se aproximó a empresas como HP, Huawei o Lenovo la semana pasada para intentar precisamente negociar la venta de su división de ordenadores personales, operación que seguramente veremos en breve – aunque ahora resultará una venta más compleja, porque el que piense en comprar sabrá que Dell está desesperada por vender. Muy posiblemente, veremos también a Dell vender o plantear un spin-off de la joya de la corona de la empresa adquirida, VMware, con el fin de obtener esos fondos que le permitan reducir su deuda a niveles razonables.
Resulta interesante leer la opinión de Meg Whitman, CEO de HP, sobre la operación, haciendo referencia precisamente al importe de la misma, al nivel de apalancamiento financiero en el que Dell se ve obligado a incurrir, y a cómo semejante deuda va a reducir su flexibilidad, su inversión en I+D o su nivel de servicio al cliente. Aunque las críticas de Meg Whitman vengan, en realidad, de uno de los mayores competidores de la empresa que conforma la fusión de Dell y EMC2 y, por tanto, diste mucho de tener una posición objetiva, no cabe duda de que tiene parte de razón, y que no le falta, además, experiencia en el tema: las fusiones de grandes compañías como estas suelen ser enormemente complejas, plantear problemas?de todo tipo a nivel de coordinación y eliminación de redundancias, y suponer complicaciones derivadas del choque de culturas entre la empresa compradora y la comprada. ¿Realmente fue provechosa la adquisición de Compaq por HP, vista con la perspectiva que tenemos ahora? Sí, sirvió a HP para ocupar durante algunos años el trono mundial de la fabricación de ordenadores personales, pero… ¿dónde está ahora HP?
Precisamente HP es la gran perjudicada de esta operación. Se hablaba de que Meg Whitman llevaba tiempo tratando de acicalar y poner guapa a la compañía para venderla en buenas condiciones, una operación para la que las sospechosas más habituales serían EMC2 u Oracle. ?Con EMC2 ahora en manos de una Dell sin posibilidades de adquirir nada en una larga temporada, la posición vendedora de HP se debilita enormemente, la lista de posibles compradores se reduce, y el precio, consecuentemente, baja por debajo del nivel que podría llegar a hacerlo atractivo. Hace mucho tiempo que no leo nada interesante de HP, y cada vez que tengo noticias de la compañía, entiendo perfectamente el porqué.
La gran verdad es que, como decíamos, hablamos de un movimiento desesperado. Las ventas de ordenadores personales?llevan cayendo catorce trimestres seguidos, y el negocio parece indefectiblemente destinado a caer en manos de fabricantes chinos o de países con costes de fabricación lo más bajos posibles, como bien supo ver IBM hace ya casi dos años. Los que fueron gigantes de la informática corporativa, Dell, EMC2, HP y Cisco, son hoy muertos vivientes que aún cosechan importantes márgenes, pero que ven progresivamente cómo cada vez más empresas dejan de pagar sus millonarias facturas para caer en manos de compañías más modernas y con planteamientos alejados de la pura infraestructura. Amazon, Microsoft, Google y otros proveedores de servicios en la nube ajustan cada vez mejor sus servicios para el mercado corporativo, la presión sobre los márgenes empieza a ser cada vez mayor, y los contratos millonarios de hace algunos años se revisan cada vez con más cuidado. A medida que se vive la transición hacia una nueva generación de CIOs y CTOs, las grandes comilonas y los eventos con los que estas compañías empezaban o cerraban sus negociaciones van haciéndose cada vez menos frecuentes.
No nos confundamos: la operación es importante. Queda mucho dinero a ganar en esta industria, Joe Tucci obtiene un retiro dorado muy merecido, y Dell, tras las adecuadas reestructuraciones, despidos masivos y ventas, habrá conseguido consumar su estratégico cambio de tercio: de un mundo del PC en caída libre, a un entorno?corporativo también?menguante, aunque amortiguado por la tremenda inercia en la toma de decisiones de las grandes corporaciones. Para Dell, plantear otra reconversión más drástica habría requerido reinventar completamente la compañía en un momento delicado, algo seguramente implanteable. Pero no parece que la operación vaya a ser capaz de revertir tendencias, ni de ser mucho más que una huída desesperada de un segmento cada vez menos interesante. Las compañías que un día fueron bandera de la industria tecnológica, hoy están en horas bajas, y el liderazgo, tanto en ingresos como en creación de tendencias, corresponde a compañías drásticamente diferentes.
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