Que opina usted? Pasos para desarrollar emprendimientos de alto impacto (Video) - 09/02/2014 15:30:18
"Hola! Si tienes en mente iniciar tu propia empresa. Hoy te quiero compartir los pasos para emprender con base a las tendencias actuales.Para comenzar debes derrumbar estos 3 paradigmas:
Lo más importante es crear un producto perfecto.
Elaborar un buen plan de negocios te garantiza el éxito.
Es imposible emprender sin dinero.
No permitas que estos aspectos obstaculicen tu emprendimiento.
Las formas de crear empresa han cambiado con el tiempo, lo que parecía importante ahora ya no es tan relevante. Siguiendo estos pasos podrás poner en marcha tu iniciativa empresarial.
Crea un equipo ganador, reuniendo personas con talentos complementarios y que sientan pasión por lo que hacen.
Busca un problema o una necesidad por resolver y enfoca el potencial de tu equipo.
Piensa en una solución simple pero efectiva.
Plasma tu solución en un modelo de negocio. Ya sabes que vas a hacer, ahora define como lo harás.
Desarrolla un producto mínimo viable, simple y funcional que vas a ir mejorando sobre la marcha.
Valida tu modelo de negocio. Sal a interactuar con tu mercado potencial y descubre si funciona.
Con un modelo de negocios repetible, escalable y rentable. Tu siguiente paso será conseguir la financiación para poner en marcha la empresa.
En este punto ya tienes todo lo necesario para crear tu empresa. Es hora de lanzarte al ruedo.
Poner en marcha una empresa es apenas el inicio. Necesitaras trabajar duro, con disciplina y paciencia para generar un alto impacto.
Este video es un breve resumen de nuestra guía sobre creación de empresas de alto impacto. Te invitamos a consultar la guía completa para ver con más detalle cada uno de los puntos aquí mencionados.
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Información: Los negocios electrónicos: factores clave de éxito (II) - 18/07/2013 8:57:19
Los negocios electrónicos: factores clave de éxito (II)Rodolfo Carpintier
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Cuando hablamos de modelos de negocio ¿de qué estamos hablando? Pues estamos hablando realmente de algo que no conocemos porque ¿cuál es el negocio que se puede hacer cuando tenemos acceso a 500 millones de personas? ¿O cuál es el negocio que podemos hacer si sabemos que de esos 500 millones de personas, hay 20.000 que tienen el mismo tipo de afición que yo tengo?
Hay un caso que me gusta contar, ya es un poco antiguo pero os lo cuento, de un americano que le encantan los jeroglíficos, eso que hace en los periódicos todos los días, y que el tío crea una página en Internet sobre jeroglíficos y un día se le ocurre crear una lista de distribución y decirle a la gente que a todo el que le pague, me parece que eran 10 dólares al año, le garantiza un nuevo jeroglífico cada día por Internet, por e-mail o sea por correo electrónico. Lo hace un poco para decir como que yo hago jeroglíficos todos los días, lo que quiero es pues compartirlos con unos cuantos amigos míos y voy a ver si gano un dinero. En un mes consiguió 50.000 y en tres meses 150.000. Con lo cual dejó el trabajo que tenía en una multinacional se fue a las Islas Hawai, se alquiló un apartamento, todas las mañanas con su jugo de naranja hacía el jeroglífico de la mañana y luego a hacer surf. Y así ha vivido desde la última vez que lo conocí.
Quiere decir, esa es la libertad de un mundo en el que realmente puedes hacer que una afición se convierta en un negocio. ¿Pero ese es un negocio? Para él sí; pero no es un negocio para una empresa, eso no genera puestos de trabajo, no genera valor añadido para el país, o sea, es simplemente un negocio particular. Eso es lo que hace que el mundo de Internet sea tan complejo porque hay la oportunidad de hacer versiones de autoempleo divertidísimas para ganar dinero, no demasiado pero sí para vivir de lo que te gusta y sin embargo es muy complejo el generar un nuevo modelo de negocio que se mantenga en el tiempo que resista la competencia constante y que esté innovando tan rápidamente que realmente tenga futuro, es decir, son los dos extremos y entre medio hay cosas intermedias. Por eso es tan importante saber qué es lo que queremos, porque cuando estamos buscando un autoempleo el mejor sitio donde buscar es en nosotros mismos y cuando estamos buscando un modelo de negocio tenemos que generar un equipo ganador y eso es bastante más complejo.
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Es Noticia, Como los líderes ganan y pierden confianza - 07/07/2013 19:37:23
Como los líderes ganan y pierden confianza ()Entrevista a Rosabeth Moss Kanter, autora de numerosos libros, es profesora de Administración de Empresas en Harvard Business School. Ha asesorado a importantes corporaciones y gobiernos de todo el mundo, ha prestado servicios como miembro del Consejo Supervisor de la Malcolm Baldrige National Quality Award, es Profesora del Forum Económico Mundial. Recientemente recibió el Distinguished Career Award de la Academy of Management por sus contribuciones a la administración y el Intelligent Community Visionary of the Year Award de la World Teleport Association. Ahora bien, pasemos a la entrevista:
¿Por qué confianza? ¿No entienden los líderes la importancia de la confianza en esta época?
La palabra confianza se usa con frecuencia pero raras veces se entiende. Empecé a analizarla, a comprender lo que se esconde detrás de ella. Se piensa en la confianza como un atributo de una persona: para los líderes eso significa si el líder tiene confianza en sí mismo. También usamos esa palabra en un sentido más amplio: Confianza en la economía. Confianza en el liderazgo del país. Pero no hemos hecho la relación entre el sentido amplio si las personas tienen confianza en su líder y en la confianza en sí mimo del líder. Así que empecé a entender esta conexión, y lo que descubrí es que mientras muchos líderes tienen confianza en sí mismos, lo más importante es si tienen confianza en otras personas y por lo tanto crear las condiciones en las cuales las personas a las que lideran pueden hacer el trabajo.
A veces los líderes contratan oradores motivadores para que apoyen al grupo, pero eso no es de lo que está hablando, ¿verdad?
Confianza es más vacío que "charla para levantar el ánimo." Hubo un movimiento en California para construir la autoestima porque alguien había decidido que los niños que van al colegio no tenían la suficiente. No construyes la autoestima dando palmaditas en la espalda de la gente y diciéndoles que son maravillosos. La confianza es un fenómeno mucho más complejo que viene de experimentar las fortalezas de cada uno.
De todos modos, ¿qué es confianza?
Confianza es la expectativa de éxito. Cuando esperas tener éxito, estás deseando poner el esfuerzo para lograrlo. Es la confianza lo que atrae a la inversión, no solo el dinero sino el tiempo, la energía, la lealtad y el compromiso. Últimamente lo que marca la diferencia en la actuación es si las personas se esfuerzan -y con frecuencia se esfuerzan de más- para lograr el éxito. Cuando las personas tienen confianza están deseando invertir y es la inversión lo que dirige la acción que crea una actuación superior. Así que la confianza es un eslabón perdido fundamental. La razón por la que me encantan los deportes tanto es porque puedes verla claramente en los juegos. El ganador está con frecuencia detrás… a veces titubean… a veces pierden la pelota… a veces pierden un tiro pero continúan. Insisten, aprenden de sus errores, aprenden de su experiencia, y eso es lo que hace posible la confianza.
Háblenos acerca de los tres pilares de la confianza.
La confianza no está simplemente en las cabezas de las personas, y como he dicho anteriormente, no está en la charla para dar ánimos del líder. Porque la charla para dar ánimos sin una base sólida sobre la que apoyarse no significa nada. Las charlas para dar ánimos sin la evidencia de la posibilidad del éxito, o de una gran actuación, están vacías y no tienen sentido. Como dije, lo más importante que los líderes pueden hacer es mostrar confianza en otras personas. Cuando esa confianza es concedida a las personas, comienza a ayudar a hacer posible que actúen y les da una base. Por lo que hay tres pilares en la confianza: responsabilidad, colaboración e iniciativa.
Estamos oyendo hablar de responsabilidad corporativa en estos días.
Por responsabilidad yo quiero decir más de lo que dicen el gobierno y las corporaciones en el tema de contar el dinero correctamente. Quiero decir tener una responsabilidad personal: ver donde reside la responsabilidad de cada uno, afrontarla directamente, hacer frente a los hechos con honestidad, ser capaz de admitir los errores con rapidez y hacer algo. Responsabilidad viene de hechos honestos y precisos y saber que responsabilidad puede tener una persona al actuar a la ligera ante esos hechos. La responsabilidad proporciona una sólida base para la confianza. Puedes tener confianza en los líderes si sabes que te están diciendo la verdad. Si están teniendo responsabilidad, a cambio puedes tener responsabilidad. Como líder construyes la responsabilidad alrededor de tu gente. Pones las cartas sobre la mesa. Muestras el espejo de la responsabilidad. Enseñas a las personas donde encaja su actuación en esa variedad de hechos.
Pasemos al segundo pilar.
El segundo es colaboración. Trabajo en equipo. Apoyo. La confianza se construye cuando notas que puedes contar con las personas de tu alrededor y cuando ellas sienten que pueden contar contigo. Es tan sencillo como eso. Algo de esto es parte del trabajo en equipo. Pero lo que es importante no es si se hace todos juntos como un grupo, es si sabes de lo que otras personas son capaces. Respetas a otras personas por sus fortalezas. Sabes que puedes contar con ellos para que hagan su parte y a cambio ellos saben que pueden contar contigo. Así que la confianza se construye cuando tienes fe en las personas que te rodean y se erosiona cuando dices, "Bueno, nunca van a hacer su parte, tendré que hacerlo yo mismo. No me fío de ellos. No les respeto." Cuando las personas empiezan a decir eso, se separan unos de otros y la actuación se deteriora. Así que los líderes tienen que basarse en la química de la colaboración. Eso suena a menudo como un cliché porque todo el mundo habla de construir equipos, pero que lo que hice en mi libro, al mostrar como ocurre esto en cada nivel de las agencias de la comunidad a grandes compañías a equipos deportivos a todos los países, es mejorar nuestro entendimiento de lo que ayuda a las personas a sentir que pueden confiara en los que les rodean.
Una de las historias más dramáticas que cuento en el libro es acerca de como Continental Airlines se las arregló para mantener los vuelos durante el peor apagón de la historia de América cuando toda la energía del noroeste dejó de funcionar en agosto del año pasador. Cuando la electricidad era mínima en dos de sus tres aeropuertos principales, Cleveland y Newark, se las arreglaron para coordinar el esfuerzo de que los aviones volaran de todos modos. Y fueron capaces de hacerlo porque los tres pilares estaban en su lugar: responsabilidad, colaboración e iniciativa. Pero la calidad de la colaboración fue la clave. Eran personas que incluso no se veían las caras. Pero sabían como coordinar sus acciones y como llevar a cabo la responsabilidad personal, porque sabían que otras personas del sistema harían acciones productivas. Tenían respeto los unos por los otros y eso se tradujo en un acto de coordinación increíble. Esto no es la formación de un equipo en el sentido de "unámonos y hagamos un grupo para darnos ánimos." Muchas de estas personas ni siquiera se conocían entre ellas. Pero habían estado haciendo su trabajo con una conciencia del esfuerzo de otras personas; y la confianza completa de que cualquiera que estuviera trabajando para Continental compartiría los mismos objetivos y sería una persona de una gran habilidad y capacidad.
¿Y el tercer pilar?
El tercer pilar, que también ayudó a Continental en el apagón, es iniciativa. A menos que exista un permiso y un estímulo para que las personas tomen la iniciativa y sientan que sus acciones puedan marcar una diferencia, no hay confianza en el sistema, en los unos y los otros, en los líderes. Los líderes no lo hacen todo ellos solos. Uno de los comentarios más devastadores que he oído a cualquiera de los altos ejecutivos en mi investigación, fue en una compañía en declive. El jefe ejecutivo y la compañía estaban teniendo verdaderos problemas y chillaban a las personas de su equipo ejecutivo y a los directivos de debajo de ellos. Decían, "¿Por qué tengo que tener yo todas las buenas ideas?" Piense en cuantos mensajes negativos en relación con la iniciativa están contenidos ahí. Primero de todo, esta negando que cualquiera esté pensando o contribuyendo. Segundo, está diciendo algo que no será lo suficientemente bueno. El resultado fue que las personas dejaron de contribuir. Hicieron lo mínimo y pensaron en poner sus curriculums en el mercado y eso fue todo.
Apoyar la iniciativa es importante incluso en las circunstancias más controladas; tal como un equipo deportivo que está jugando en el campo tiene unas reglas fijas y el entrenador está dando instrucciones a través del micrófono al equipo. Todavía encuentro que el equipo ganador lleva más la iniciativa. Hicieron cosas que no les dijo el entrenador y le preguntaban con frecuencia, "Tendremos cuidado, no te preocupes, vemos algunas oportunidades."
La iniciativa conduce a la innovación. Conduce a ideas nuevas y es necesario para todas las organizaciones seguir innovando, ya que es también un pilar de la confianza. Porque es un sentimiento de eficacia por parte de las personas y esa creencia por parte de los inversores de que mostrar esto, hace a la organización el ser capaz de solucionar los problemas. Las personas necesitan ser capaces de sentir que están apoyadas al ser activas, al hacer contribuciones. Establecer un ambiente en el cual las personas puedan dar pequeños pasos, donde sienten que pueden marcar una diferencia, es fundamental para crear un sistema altamente productivo y seguro. Las personas no pueden estar esperando para el gran movimiento, los golpes audaces que los líderes hacen. Eso no construye confianza en todo el sistema o en las personas del mismo. Lo que construye la confianza es que cualquiera puede contribuir con algo, aunque sea pequeño o grande, y eso puede marcar una diferencia en los resultados. Ese es el tercer pilar de la confianza.
Resumiendo, las personas necesitan ser apoyadas en una base de responsabilidad, lo que significa una divulgación de información. Necesitan ser apoyados en una base de colaboración, lo que significa personas que respetan a esas personas y saben que operarán en el interés de todo el equipo, no sólo por sus propios propósitos egoístas. Y la gente necesita ser apoyada por la iniciativa, lo que significa que el estímulo, el permiso, los recursos, y las herramientas necesita marcar la diferencia. Cuando estos pilares se tienen en cuenta la gente tiene confianza plena.
Pero cuando no tienes todos los hechos y no hay responsabilidad en el sistema; cuando no tienes gente a tu alrededor que sienta que la apoyas; cuando no tienes un sentimiento de eficacia y que tus acciones sean distintas; entonces naturalmente careces de confianza. Los empleados no invertirán tiempo y esfuerzo. Los inversores no invertirán. Los donantes no donarán. Los admiradores no aparecerán. Y entonces la confianza decae incluso más.
Eso lleva a uno de los temas más interesantes del libro: tu discusión de rachas en las que se gana y en las que se pierde.
La confianza gana en las rachas en las que se gana. Esto es, la confianza crece con el éxito repetido y eso hace más fácil el que uses tus habilidades la próxima vez. Y la confianza decrece durante las rachas de pérdidas con experiencias de fracasos, contratiempos, y eso hace más difícil tener confianza al actuar.
En una racha de pérdidas, la falta de confianza construye un círculo vicioso. ¿Cómo se escapa una organización de eso?
Permítame explicarle lo que quiero decir por rachas en las que se pierde. En deportes, está muy claro: en una racha en la que se pierde has perdido una serie de juegos. Pero todos tenemos racha en las que perdemos en nuestras organizaciones, incluso en las que son sin ánimo de lucro y en agencias gubernamentales donde no hay medida financiera de la actuación. Sabes que empiezas a perder apoyo: menos personas se presentan a tus eventos, estás perdiendo cuota de mercado, hay una sensación de que los jugadores están empezando a abandonar, todas esas cosas son síntomas de una espiral de declive. Si no lo paras empeorará cada vez más.
Cuando la confianza se erosiona se hace cada vez más difícil regresar, así que con frecuencia necesitas volver con nuevo liderazgo que haga que se empiece de nuevo, y creo en esto cuando a los líderes es lo que más les importa. En una racha en las que se pierde, en una espiral de éxito cuando todo va bien, verdaderamente no importa quien es el CEO, porque hay un momento positivo. Porque la cultura es positiva y muchas personas tienen responsabilidad.
El momento en el que los líderes importan más, cuando la calidad del liderazgo importa más, es cuando intentas invertir ese declive y pasar de una racha en la que pierdes a una en la que ganas. La confianza erosiona en una racha en la que se pierde, y la gente no cree que haya algo que les sacará de ello. No creen que haya algo que puedan hacer individualmente, han perdido la fe en su jefe ejecutivo porque, después de todo, él o ella nos metió en esto. En las rachas en las que se pierde hay con frecuencia una puerta giratoria en lo alto y montones y montones de nuevos directivos continúan entrando y ninguno de ellos marca la diferencia.
Así que los nuevos líderes trabajan en estos tres pilares de la confianza.
Lo primero que necesitan es restaurar la responsabilidad porque en una racha en la que se pierde desaparece. Las personas no hacen frente a los hechos. Con frecuencia los hechos han sido encubiertos porque algunos ejecutivos querían cubrir su trasero, por hablar de alguna manera. No revelan nada de lo que está pasando; apenas quieren hablar los unos con los otros. Una de las primeras cosas que un líder necesita hacer es poner los hechos sobre la mesa y ayudar a las personas a enfrentarse a ellos. Tiene que hacerse de un modo que no haga sentir a la gente castigada. Culpa, enfado, y venganza solamente perpetúan los hábitos de perder.
Entonces trabaja en equipo y en colaboración. Algunas veces simplemente pones a personas en una habitación juntas, a través de partes de la organización que nunca han hablado las unas con las otras, o que han sido hostiles o negativas. Las pones a las personas en una habitación juntas y les pides que trabajen en metas más grandes y más altas. Esa es la parte en que decimos, "Los nuevos líderes necesitan una visión."
El líder necesita tener una visión para dar una sensación a las personas de la organización que hay algunos propósitos más altos que luchar los unos con los otros. Después dar a la gente permiso para dar pasos pequeños, pequeñas victorias, tomar la iniciativa. En una racha en la que se pierde la gente está bloqueada, ahogada, y atrapada en lo negativo. Los líderes desbloquean eso a veces invirtiendo en las personas.
¿Y?
Me quedé impresionada en mi investigación acerca de lo que podían lograr los nuevos jefes ejecutivos, simplemente al cambiar los recursos existentes para dar más a la gente haciendo el trabajo por medio de un mejor ambiente de trabajo. Déjeme darle in ejemplo. Le voy a contar la historia de un centro de salud que estaba en bancarrota un y en el que entró una nueva ejecutiva jefe que pensaron iba a ayudar a cerrarlo. En vez de eso ella encontró increíbles ventajas, buenas personas, edificios fantásticos, y una comunidad que estaba deseosa de sus servicios. Así que buscó maneras de mostrar a la gente lo valiosa que era arreglando primero los problemas de ambiente físico que les afectaban en el día a día. Solucionando cosas que la gente ve todos los días, unido a un diálogo abierto, las cartas sobre la mesa, una solicitud abierta de ideas y apoyo a pequeños proyectos que giran alrededor del nivel de confianza. La gente empezó a tener más confianza y comenzaron a ver más de lo que podían hacer, y la actuación a aumentar y creció el apoyo en la comunidad de una manera más amplia.
Mi ejemplo favorito de liderazgo para dar la vuelta a dinámicas destructivas y negativas es Nelson Mandela, el primer presidente de Sudáfrica elegido democráticamente. Salvó un sistema que podía haber terminado en violencia después de décadas de opresión. Él quería las cartas sobre la mesa. Pero sabía que la gente sólo confesaría lo que había hecho únicamente si podía hacerlo sin miedo o castigo. Dijo que la gente debería ofrecerse para contar la verdad porque debemos tratar con la verdad antes de que podamos hacer progresos. Así que fundó la Truth and Reconciliation Commission, que fue algo extraordinario. También hizo cosas para construir puentes entre las razas. Para crear más colaboración, más acontecimientos y actividades multiculturales y multirraciales. Después trabajó para capacitar a las personas para encontrar los recursos para invertir en nuevas empresas para la comunidad de color. Por lo que los tres pilares que funcionan en las compañías, en las organizaciones de la comunidad, en mis pequeños equipos de deporte también funcionan a escala nacional.
Nelson Mandela es verdaderamente una fuente de inspiración. Parece ser un ejemplo perfecto de algo que dice en el libro y que pienso que es verdaderamente interesante. Dice que los líderes que crean confianza combinan estructura y alma. ¿Puede ampliar eso?
Hay tanto un lado difícil como uno blando en el liderazgo y los pilares de la confianza de los que he hablado están construidos en parte por cosas difíciles, cosas concretas y mecanismos institucionales. La responsabilidad - haciendo frente a los hechos -significa datos, medidas y valoración de la actuación. Colaboración significa la estructuración real de los equipos y la construcción de una organización donde las personas se muevan a través de límites. La iniciativa a menudo requiere programas formales para solicitar ideas y recompensar a las personas por sus contribuciones. Por lo que los mecanismos institucionales formales son necesarios, pero hay también un lado más sencillo en el liderazgo, que llamo el "el alma del liderazgo." Me he dado cuenta de eso en todos los líderes de éxito que he estudiado, ya fueran un CEO de Gillette o Nelson Mandela de Sudáfrica o el ejecutivo jefe de mi banco en Turquía, al que adoro. Pueden trabajar con un gran número de personas y establecer los sistemas formales y las estructuras, pero también saben como tocar la conciencia humana. Incluso Billy Beane, director general del equipo de béisbol de Oakland A, que se hizo famoso como la estrella del libro "Moneybal", era conocido por los números, las estadísticas, los análisis, aunque Billy Beane, junto con el CEO de Gillette, el presidente de Sudáfrica, el presidente de mi banco en Turquía, todos ellos sabían del toque humano. Conseguir saberse los nombres de las personas. Ser alguien divertido con el que estar. Enviar a alguien una nota para decirle que estaba haciendo un buen trabajo. Molestarse en saber de los intereses de las personas y tener una conversación con ellos acerca de esto. Son los toques humanos combinados con todos los sistemas formales que crean la confianza, porque últimamente la confianza viene de la creencia que personalmente eres alguien al que cuidan y apoyan.
Fuente : www.leadertoleader.org
Rodolfo Salas
estrategia@WinRed.Com
http://www.arnegocios.com.
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