Modelo MRG: Deconstruyendo los 22 factores del liderazgo para potenciarlo. 2015-02-06 11:24:36
Deconstruyendo el Liderazgo para potenciarlo.
Por Juan Carlos Cubeiro.
Hablemos de Talento.
Jornada en Barcelona, con reuniones internas de Dirección. Anoche estuve viendo ‘El jefe infiltrado’, el programa de La Sexta (basado en un formato estadounidense) en el que un directivo se hace pasar por empleado para conocer cómo se están haciendo realmente las cosas en su empresa. Ayer, los casos de Tartalia y la empresa municipal de limpieza de Málaga.
Errores de la Gestión del Talento
Creo que este programa televisivo es especialmente interesante porque pone de manifiesto, con situaciones prácticas, los cinco mayores errores de la Gestión del Talento (Tomás Chamorro-Premuzic, Harvard Business Review, 2014):
- La percepción de la Cultura (“el modo en que se hacen las cosas aquí”) suele ser bien diferente en la Alta Dirección y en los profesionales de producción y en primera línea de contacto con el cliente. En el caso de Tartalia, por ejemplo, su DF se dio cuenta de que “se les había pasado la mano” con la austeridad en la crisis y debían renovar algunas máquinas inmediatamente.
- La confusión entre el compromiso (la energía que le pones al proyecto) y ser “happy”. En el ejemplo anteriormente mencionado, había empleados muy comprometidos (que necesitan del salario para sacar adelante a sus familias) pero carentes del tacto necesario para decir las cosas a sus colaboradores sin humillarles, sin faltarles al respeto y a la dignidad. Fueron premiados por su compromiso, pero no creo que mejoren en su asertividad.
- Ignorar el efecto dañino de la política en la empresa. Falta meritocracia en la mayor parte de las organizaciones; cuando el amiguismo entra por la puerta, la profesionalidad sale por la ventana.
- Confundir la “pseudo-intuición” (los años de supuesta experiencia) con una capacidad probada para reconocer el talento, que es un talento esencial en la empresa. En estos programas no se habla de perfil, se cae en “efecto halo” (el trabajador es buenísimo o malísimo), no hay un DAFO personal y las sesiones de feedback son en general muy amateurs.
- Dejo para el final el Liderazgo. ¡Qué oportunidad para que el “jefe infiltrado” demuestre que tiene autoridad moral, credibilidad, que es influyente independientemente del cargo! Salvo muy raras excepciones, el jefe/la jefa se comporta como un/a pardill@ mientras actúa como colaborador/a y, en la escena final, cuando está en su despacho, lleva la voz cantando precisamente porque es el jefe/la jefa. Poder, autoridad formal, palo o zanahoria.
Como bien sabes, eso es puro Taylorismo (un@s mandan, otr@s obedecen, cada un@ a su nivel), diametralmente opuesto a las empresas humanistas. ¿Dónde está la innovación, la mejora de la calidad de servicio, ser un equipo de verdad? No es de extrañar que seamos el país nº 51 en Calidad Directiva según el Foro Económico Mundial, y que hayamos retrocedido 24 puestos desde 2007.
Modelo MRG de Liderazgo.
En el AVE hacia la ciudad condal de esta mañana, he estado repasando la “guía de recursos del LEA”. El LEA (en inglés, Leadership Effectiveness Analysis) es para un servidor la herramienta más potente de diagnóstico de la función de Liderazgo para cada una de nosotr@s.
Creada por MRG (una consultora con sede en Portland, Maine, EE UU), “deconstruye” el Liderazgo en 22 características de Liderazgo, llamadas factores; permite ajustar el modelo general al Modelo de Liderazgo propio de la organización (por ejemplo, priorizar de los 22 factores los 12 esenciales para la cultura y valores de la organización, así como los rangos de excelencia en cada uno de los factores).
Ayuda de forma decisiva a identificar los aspectos del Liderazgo que necesitan de un mayor impulso de desarrollo (a título individual y colectivo) e impulsa un lenguaje común de management para que la empresa se transforme al ritmo adecuado (en general es frustrante comprobar cómo los esfuerzos de transformación cultural de muchos altos directivos se diluyen por falta de visión compartida y un lenguaje común de gestión).
Ya sabes que el Liderazgo (término cuya raíz indoeuropea nos remite a quien puede ver más allá que l@s demás y que en inglés -leader- significa básicamente) se concreta como concepto en tres claves: marcar la pauta, hacer equipo e infundir energía.
Los expertos de MRG han abierto el abanico de estas tres claves del Liderazgo a seis bloques: Crear una Visión y llevar la Visión a la práctica; Conseguir la Adhesión y Actuar en Equipo; Seguimiento y Alcanzar los Resultados. Por tanto, orientación a la tarea (al logro) y a las personas (al equipo).
Los 22 factores de Liderazgo son los siguientes:
A. Crear una Visión:
-Conservadurismo: “Estudiar los problemas a la luz de las prácticas del pasado para garantizar la previsbilidad, reforzar el status quo y minimizar el riesgo”.
-Innovación: “Sentirse cómodo en entornos que cambian rápidamente; estar dispuesto a asumir riesgos y a considerar nuevos enfoques sin experimentar”.
-Especialización: “Adquirir y mantener conocimientos detallados de su campo o área de interés; utilizar sus conocimientos prácticos y especializados para estudiar los problemas en profundidad y extraer conclusiones”.
-Autonomía individual: “Poner énfasis en la importancia de tomar decisiones independientemente; verse a sí mismo como el elemento primordial para tomar decisiones”.
-Orientación estratégica: “Adaptar un enfoque amplio y a largo plazo para la resolución de problemas y la toma de decisiones, mediante el análisis objetivo, la previsión y la planificación”.
B. Conseguir la Adhesión:
- Persuasión: “Generar Compromiso convenciendo a otros del propio punto de vista”.
- Extraversión: “Actuar de manera abierta, amistosa e informal; mostrar facilidad para establecer rápidamente relaciones interpersonales espontáneas y naturales”.
- Entusiasmo: “Actuar con mucha energía, intensidad y expresión emocional; tener capacidad para entusiasmar a los demás y hacer que participen”.
- Autocontrol: “Mantener ante otros un comportamiento mesurado, contenido y tranquilo, esforzándose por mantener la manifestación de emociones”.
C. Llevar la Visión a la práctica:
-Estructuración: “Adoptar planteamientos sistemáticos y estructurados; preferir elegir trabajar de manera precisa y metódica; desarrollar y utilizar directrices y procedimientos ya establecidos”.
-Orientación a la acción: “Insistir en la obtención de resultados inmediatos centrándose en estrategias prácticas a corto plazo del tipo “manos a la obra”.
-Comunicación: “Comunicar con claridad lo que se quiere y lo que se espera de los demás; expresar los pensamientos e ideas; mantener un flujo claro y constante con los otros de información precisa en cada momento”.
-Delegación: “Aprovechar el talento de los demás para que contribuyan a la consecución de resultados, asignándoles tareas importantes y la autonomía suficiente para aplicar su propio criterio”.
D. Seguimiento:
-Control: “Adoptar un planteamiento de comprobación en detalle de los asuntos, fijar plazos para ciertas actividades e insistir en el seguimiento cercano del progreso de los proyectos para garantizar que se realizan en los plazos previstos”.
-Feedback: “Hacer saber a los demás claramente lo que piensa de ellos, cuál ha sido su rendimiento y si han cumplido (en qué grado) sus objetivos y expectativas”.
E. Conseguir Resultados:
-Enfoque directivo: “Influir en los demás adoptando posiciones de autoridad, asumiendo responsabilidades, orientando y dirigiendo el esfuerzo de otros”.
-Dominio: “Presionar con fuerza para obtener resultados mediante un enfoque contundente, firme y competitivo”.
-Producción: “Adoptar una firme orientación a resultados; esperar mucho de sí mismo y de los demás; presionarse a sí mismo y a los demás para alcanzar altos niveles de rendimiento”.
F. Actuación en Equipo:
-Cooperación: “Adaptarse a las necesidades e intereses de otros, estando dispuesto a aplazar la consecución de los propios objetivos para ayudar a los otros a conseguir los suyos”.
-Consultivo: “Valorar las ideas y opiniones de otros, recoger sus aportaciones como parte del proceso de toma de decisiones”.
-Autoridad: “Mostrar lealtad a la organización; respetar las ideas y opiniones de las personas con autoridad y utilizarlas como recursos de información, dirección y decisión”.
-Empatía: “Mostrar un interés activo por las personas y sus necesidades, estableciendo relaciones próximas y solidarias con otros”.
Desarrollo del Liderazgo
El desarrollo del Liderazgo debe iniciarse con una fase de diagnóstico, para lo cual se cumplimenta el cuestionario del LEA en 360º (un@ mism@, su jefe directo, sus pares y sus colaboradores). Con la información resultante se elabora un documento con los resultados, en términos de las fortalezas y oportunidades de mejora desde la perspectiva de cada uno de los cuatro grupos de observadores.
El feedback requiere de cinco premisas: considerarlo positivamente, asumir las diferencias de percepción, no dejarse abrumar por el volumen de información; no considerar que “tiene que cambiar su forma de ser” (son meras oportunidades de mejora para aprovechar); consultar con expertos que te aclaren dudas.
Para determinar qué debemos desarrollar como líderes, debemos pasar la información obtenida por cuatro filtros:
- El filtro de la Organización (Modelo de Liderazgo; cultura y valores)
- El filtro de la Función (Departamento, nivel de responsabilidad)
- El filtro de la Situación (el Momento específico)
- El filtro individual (mis propios valores, creencia y personalidad)
Lo deseable, una vez obtenido el diagnóstico (de hecho, el contraste entre la percepción propia y la de los demás), es empezar un proceso de Coaching con un plan de acción claro y detallado, escalonado en metas, objetivos (MARTE) e hitos semana a semana, mes o mes. Es un proceso de acompañamiento, de entrenamiento sistemático para mejorar.
Ya sabes que si pretendes hacerlo por ti mismo, lo conseguirás en un 10% de los casos; si lo haces con la ayuda profesional de un/a coach, lo lograrás en más del 85%. Por eso el ROI del Coaching ejecutivo es entre 11 y 16 veces el dinero y el tiempo invertidos. ¿Quién puede resistirse a una rentabilidad de un 1.500% de la inversión?
Mi gratitud y reconocimiento a quienes son lo suficientemente talentos@s para hacerlo. Parafraseando a la gran Anita Roddick, fundadora de The Body Shop, “si crees que el coaching es caro, prueba con la alternativa”. Porque jugamos como entrenamos.
Publicado por Juan Carlos Cubeiro en 10:25
jueves, 29 de enero de 2015.
Madrid, Spain
Head of Talent de ManpowerGroup y CEO de Right Management, Mentor del área de Coaching del Human Age Institute, Coach estratégico (Presidente de Honor de AECOP), Conferenciante y autor de más de 40 libros. Premio Líder Humanista (Aliter) y Líder de Excelencia (Colombia).
Licencia:
No especificada.
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Fuente: Hablemos de Talento
Imagen: Leadership factors
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Crece 12.4% Ferrovalle en 2014 2015-02-05 16:45:22
Edgar Amigón Domínguez
Ferrocarril y Terminal del Valle de México (Ferrovalle) dio a conocer el cierre de operaciones del año 2014 con el movimiento de 449 mil 659 contenedores, lo que representó un crecimiento de 12.4 por ciento con respecto a un año antes.
De esta manera, esta firma ferroviaria consolida su posición como el principal proveedor de transporte intermodal de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México.
De acuerdo con información de la empresa, el desarrollo sostenido de este ferrocarril ha sido posible gracias a las inversiones realizadas a ritmo constante, que sólo en 2014 ascendieron a 227 Millones de pesos, destinados a la rehabilitación de la línea VK (Línea de Cuautla), a la construcción de patios de la Terminal Especializada de Contenedores, Ferrovalle Intermodal, así como a la adquisición de grúas de marco, montacargas gigantes reach-stacker y hostlers, así como en tecnologías de la información.
Como proyecto estratégico para 2015, Ferrovalle Intermodal, incorpora además, el mercado para recepción de carga refrigerada al instalar 24 plugs (dispositivos especiales para estiba de carga refrigerada), de exportación e importación, lo que permitirá el tránsito y distribución de productos naturales y cárnicos con mayor eficiencia hacia los mercados de la ciudad.
Asimismo, continuará con la actualización, mejoramiento y ampliación de la plataforma tecnológica denominada Sistema Logístico de Servicios (SIS), con la instalación de redes inalámbricas, GPS, 3G y AEI´s mediante tablets touch screen en locomotoras, a fin de mantener el liderazgo como el principal ferrocarril de última milla en México y el que invierte más en innovación intermodal.
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Liderar argumentando bien: 6 errores y 4 formas de corregirlos. 2015-02-05 11:20:40
Liderar argumentando.
Por Alberto Barbero.
Personas y Equipos Productivos.
Cuando se trata de persuadir, el nivel más básico es… el del puñetazo en la mesa, si bien hoy es una forma mal vista… al menos teóricamente. Todos nos podríamos apuntar a que “Los altavoces refuerzan la voz, pero no los argumentos” (Kaspar) pero también es cierto que muchas veces se tiene más en cuenta el nivel de ruido o la jerarquía para tomar decisiones. Y así nos va…
Un nivel algo más sutil que el anterior es el de persuadir desde nuestra visión personal de las cosas, tendiendo así a argumentar y defender con pasión aquellos puntos de vista que están de acuerdo con nuestras creencias, pensamientos, sentimientos, valores y experiencias.
No ver el mundo con los ojos sino con nuestro cerebro, nos suele llevar con frecuencia a descuidar datos y comprobaciones y a pretender infantilmente que aún así los demás nos sigan y se entusiasmen con lo que proponemos.
Lo que vence pero no convence
Muchos de los planteamientos habituales -especialmente vinculados a formas pobres de ejercer el liderazgo- son poco eficaces porque ni son objetivos ni son formalmente correctos. A saber:
1. Plantear las cosas en términos absolutos y competitivos (para ganar), sin un análisis objetivo de datos. Algo que se hace desde estilos “autoritarios” y que también se ve mucho en las tertulias de televisión. Como consecuencia, los demás se cansan y se limitan a ceder… sin sentirse convencidos.
2. Defender los puntos de vista personales con arrogancia y/o “aires de superioridad” y sin dar apenas espacio a lo que otros puedan decir. Un ejemplo típico de este estilo “paternalista” suele ser el “te lo digo por experiencia”.
3. Solo argumentar de un modo “oportunista”, es decir, en función del beneficio personal y no del colectivo, bien sea imponiendo u ocultando el propio criterio en función de que las circunstancias lo permitan.
4. Actuar con un estilo “conservador” y así defender una posición o la otra según vayan las cosas y de qué personas se trate. Un caso típico es cuando esto se hace en función de la jerarquía o antigüedad.
5. Dejar pasar las cosas, esperar que se resuelvan solas y defenderse con el típico “A mi no me informaron de eso…”
6. Argumentar desde un estilo “amistoso”, es decir, con muchas precauciones o de una forma indirecta para evitar un posible rechazo de los demás: “A lo mejor me equivoco, pero creo que…”
Cultiva tu liderazgo argumentando mejor
Es fácil ver los estilos que “vencen pero no convencen” en los demás. Es algo más difícil verlos en uno mismo. Sin embargo, “haberlos hailos” y cada cual tiene su tendencia.
A partir de ella estaría bien reconocer que lo más eficaz suele ser tomar decisiones en función de las circunstancias y basándolas en la información disponible. Y lo contrario no solo lleva a malas decisiones sino a generar una progresiva desmotivación y desconfianza.
Con todo esto, si quieres comunicarte de un modo más eficaz y así trabajar tu liderazgo desde la argumentación quizás podrías considerar lo siguiente:
1. Practicar la “escucha activa” como fuente objetiva de información y también como ejercicio de inteligencia emocional. ya que no solo se convence con el “qué” sino también con el “cómo”. Fondo y forma son inseparables.
2. Trabajar siempre que se pueda con datos y hechos objetivos y, consecuentemente, con flexibilidad y apertura para atender y ceder la razón a ideas contrapuestas si alguien demuestra con datos sus planteamientos.
3. Utilizar con rigor los datos a la hora de presentarlos
4. La defensa de las propias ideas no debería caer en el absolutismo. Incluso aunque los datos las apoyen rotundamente. Un argumento lleno de datos pero falto de empatía puede ser rechazado por crear la sensación de que hay ganadores y perdedores. Por eso nunca estará de más utilizar el lenguaje con habilidad y adaptando nuestro estilo a cada persona.
15 ene, 2015
Alberto Barbero
Mi propósito es ayudar a que las personas y los equipos ocupen un lugar central en las organizaciones y sean más productivos, cosa que hago:
A través de talleres y de coaching
Participando en proyectos con personas y empresas de distintos sectores
Trabajando en red con otros consultores
Tratando de vivir y actuar según los principios y filosofía de la “consultoría artesana en red”
Durante los últimos años me he especializado en GTD y una parte importante de lo que hago es ayudar a aprender y poner en práctica este sistema de productividad personal mediante talleres y mentoring.
Licencia de uso del contenido
Personas y Equipos Productivos por Alberto Barbero se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-CompartirIgual 4.0 Internacional. Basada en una obra en [albarbero.com] .
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Fuente: Personas y Equipos Productivos
Imagen: Argumentations
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Reseña del libro '#Lidertarios. Creando imprendedores en la era digital'. 2015-02-02 11:24:20
#Lidertarios. Creando imprendedores en la era digital.
Por Juan Carlos Cubeiro.
Hablemos de Talento.
Me ha encantado el libro ‘#Lidertarios. Creando imprendedores en la era digital’, de los hermanos Fernando y Juan Luis Polo, que estuve leyendo ayer. Gran libro. Como dicen Fernando y Juan Luis para despedirse: “Nos leemos, lidertario”. Mi gratitud hacia ellos, que van por el buen camino del Talentismo.
En 1997, Juan Luis fundó (junto a Mari Cruz, la tercera hermana) Territorio creativo, una boutique de servicios profesionales. Fernando se incorporó como socio en 2000, tras dejar su trabajo en PwC. En 2005 nació su blog del mismo título y cuatro años más tarde la agencia se refundó en los medios sociales. Son autores de ‘#Socialholic’, publicado hace tres años.
Se trata de un texto apasionante. 300 páginas en cinco bloques:
A. La era de los porqués.
1. La estrategia está sobrevalorada. Fue Peter Drucker quien llevó la estrategia y Michael Porter, de Harvard, quien la depuró (su consultora, Monitor, quebró recientemente). “El siglo XXI requiere una flexibilidad inusitada y el camino se define andando el camino, no mirando Google Maps”. Sí, el futuro viene sin GPS.
2. El amor en los tiempos de Google Glass. “Más amor y menos ‘valores corporativos” (Gary Hamel).
3. La era de los porqués (Simon Sinek, TED). “Necesitamos de liderazgo más que nunca, porque los líderes nos ayudan a responder los porqués y a visualizar tierras prometidas”. “No me des la razón, dame un por qué” (El Propósito es motivador).
4. Graduar la visión (y cómo dinamitarla). Hay 3 tipos de empresas: las “pasaba-por-aquí” (la mayoría), las “hice-un-MBA” y las trascendentes. La paradoja del jefe de la tribu es “Cuanta menos vista, más visión”. O como decía Walt Disney, “no hacemos películas para ganar dinero, sino que ganamos dinero para hacer películas”.
5. Personas primero. La misión cabe en dos palabras: “Personas primero”. “Las empresas, especialmente las grandes, han creado estructuras orientadas a la productividad y la eficiencia, y en su obsesión han elevado sus intereses sistémicos por encima de los intereses de las personas. Revirtamos la tendencia. Crearemos un mundo mejor y evitaremos la quiebra”. Más “soulware”, menos software.
6. La empresa social. La RSC puede sonar a postureo. Se trata de crear “valor compartido” con la sociedad y meterlo en la cuenta de resultados.
7. Capitalismo consciente. Ejemplo: Whole Foods Market, con una rotación de profesionales de menos del 10% (muy baja para el sector).
8. El poder de la motivación intrínseca. La pasión vale más que la zanahoria. Para retener el talento (mejor, fidelizar) y fomentar la innovación, una cultura de emprendimiento interno. Visión, Desarrollo y Empowerment. “La motivación intrínseca mueve montañas. La motivación extrínseca se mueve con montañas de dinero”.
9. Visión, desarrollo, autonomía… Solo un quinto de los profesionales están realmente comprometidos con su empresa. Siguiendo a Daniel Pink (‘La sorprendente verdad sobre qué nos motiva’), la motivación depende de tres ejes de actuación: Fijar una Visión, Pemitir el desarrollo personal y profesional, Incrementar la Autonomía.
10. La falacia del “work/life balance”. Lo vital es sentir los domingos por la tarde las ganas de ir a trabajar el lunes. “Acabemos ya con la balanza que opone diversión y trabajo”. “Las autoridades sanitarias advierten que incorporar vida en el trabajo puede provocar risas y otras pasiones descontroladas”.
B. Únicos, no mejores
1. Únicos, no mejores: La Estrategia de Océano Azul (Chan Kim, Renée Mauborgne). “Nosotros nos obsesionamos con la idea de ser únicos”. Requiere esfuerzo y tiene premio. “No hay dos sin tres. Seamos uno o ninguno”.
2. Relevantes, no gordos. Es más emocionante y rentable convertirnos en una empresa aspiracional, que atrae talento y clientes. “Social Business: una empresa que la gente quiera que exista”.
3. Horas, Resultados, Valor. Es difícil facturar mes a mes las sonrisas, los abrazos, los “wows” y el valor potencial. “Nos vemos idealmente como piezas de transformación”.
4. De burbujas y remolcadores. “Si pretendes cambiar el mundo, es mejor mirarte en el espejo y empezar por ti mism@” (Michael Jackson, Man in the mirror).
5. A la innovación por el engagement. Debemos equilibrar la eficiencia (mantra del siglo XX) con la innovación (mantra del XXI).
6. Imprendedores en la empresa líquida. “El consenso mata la innovación, la espontaneidad, la frescura y puede acabar con el imprendimiento. Los comités no se diseñaron para tomar decisiones “disruptivas”, sino para buscar la eficiencia operacional”.
7. Aprende a levantarte. Dos empresas cambiaron las reglas de la producción el siglo pasado: Ford y Toyota. “Fail often, fail quick, fail cheap”. Como ejemplo, ING Direct, el banco que sigue siendo una startup. Por segundo año consecutivo, nº 1 del Great Place to Work. Son lo que dicen ser.
8. Oda al mestizaje. “Pertenecemos a la era de la fluidez y el hibridismo” (Salvador Pániker). “Difícil crear un plato memorable sin contraste de sabores”.
9. Tercerianos primero. “Employees first, Customers second” (HCL). Servicio, no servilismo. Talento primero, Clientes felices.
10. La empresa abierta. Erigirse en plataforma posibilita un crecimiento robusto y rápido. “Hagamos a diario una jornada de puertas abiertas”.
C. Organizar el Caos.
1. Inteligencia colectiva. “La meritocracia se impondrá a la autoridad jerárquica”. “Un cerebro colectivo para introducir orden en el caos de la anarquía”. Como ejemplo, DKV Seguros: lo que hacemos, lo hacemos entre tod@s.
2. El sistema operativo del cerebro colectivo. Es el uso de una red social interna, como Yammer o Socialcast.
3. El mundo es nuestra oficina. Un horario flexible y teletrabajo, con responsabilidad y coordinación. “No se incuban ideas (ni huevos) calentando la silla)”.
4. Operaciones 2.0.: Una empresa conectada. La organización piensa globalmente en Recruiting, Evaluación continua, Soporte en red; Gestión de recursos, Gestión del conocimiento, Gestión de proyectos, Estudios y documentación. “La productividad se libera por las conexiones sinápticas del cerebro colectivo”.
5. De bote a fragata. El tamaño de una organización pasa por “números mágicos”: 10, 35, 70, 100, 150 (Dunbar). “El tamaño importa”. Nuestra cultura es la poción mágica de Astérix y Obélix.
6. Organización Yin Yang. Una organización crece basada en el equilibrio de principios opuestos. “Nos conocemos todos, nos queremos todos”. “Fue el organigrama lo que mató a la estrella de la radio (y al gato)”.
7. Una red de oficinas, no reinos de taifas. La cultura es el factor diferencial de atracción, fidelización y desarrollo del talento. “En una empresa de servicios profesionales, es el sistema neurálgico que conecta el cerebro colectivo y puede multiplicar el valor entregado”. Diferenciemos entre valores inmutables y principios adaptables.
8. Los obstáculos de una gestión sin jefes. Frente a la imposición, el contrato entre adultos. “Acatar órdenes es adictivo. No acatarlas también. Lo difícil es pasar de A a B”.
9. Una comunidad cooperativa. “El sentimiento de pertenencia es recíproco”. “No nos obsesionemos por ser socios de una empresa. Luchemos por ser socios de las personas con las que trabajamos” (Comunidad sinérgica).
10. El campo para quien lo trabaja. “¿Accionistas o empleados primero? Una cooperativa no se plantea esa disyuntiva”. Como ejemplo, Mondragón (MCC).
D. Vivir la cultura terceriana.
1. Foco: Hablemos de Cultura. “Hablar de Cultura es una forma de definirla”. “La cultura corporativa no se enjaula en folletos edulcorados”.
2. Desayunos: experimentemos la cultura. Los desayunos son ritos experienciales. “Si vivimos la cultura, Twitter y nuestra agenda deben reflejarlo.
3. Personas buenas y buenas personas. Los buenos profesionales (Aptitud) que sean buenas personas (Actitud). Toda persona bondadosa quiere trabajar con personas bondadosas. “Queremos mantener en máximos el índice de bondad de la compañía”. “Cuando la maldad entra por la puerta, la fe salta por la ventana”.
4. ¿Autoexigencia o látigo? “Un gran poder conlleva una gran responsabilidad” (Spiderman). “El ratio de exigencia con uno mismo versus exigencia con los demás define la grandeza de una persona”. Netflix: con compañeros excelentes hay rendimiento sobresaliente.
5. Reinventarse para volver a morir. Se innova con hechos, no con palabras. “Rutina para vivir, cambio para sobrevivir”.
6. El diablo está en los detalles. “Podemos ser una empresa referente en servicios profesionales de innovación ligada a la vinculación con las personas”. “El último esfuerzo nos hace destacar sobre el ‘yavalismo’ imperante”.
7. Autogestión: el ocaso de los jefes. “Del dicho al hecho, hay muchos jefes que lo impiden”. Ejemplo: la brasileña Semco, de Ricardo Semler. Democracia para combatir el estrés.
8. Radicalmente transparentes. “Más transparencia, más confianza, más compromiso. Parece evidente. Cuando lo ves”.
9. Comunica más y crecerás en armonía. Cinco recomendaciones para Comunicar+: Más comunicación asíncrona, Más proceso, Lluvia fina, Innovar en formatos y canales, Ser valientes en el cara a cara (dar feedback aunque cueste).
10. La magia de los vínculos emocionales y de la Ley de Metcalfe: “El valor del cerebro colectivo aumenta proporcionalmente al cuadrado del número de usuarios conectados”. Ejemplo: la conectividad de Siemens. “Existen pocas empresas especiales, mágicas, emocionantes… y nosotros queremos pertenecer a esa clase”. Debemos contratar (y despedir) conforme a la cultura.
E. Retrato de un lidertario.
1. Creer o no creer: ese pequeño matiz. “Cuando te sientes en posesión de la verdad absoluta, vender es el más puro acto de altruismo posible”.
2. La tierra prometida. “La visión corporativa, la finalidad de una organización, es la tierra prometida común”. “Hazme saborear el agua del oasis prometido, y cruzaré el desierto en su busca”. Como ejemplo, Ikea, con Belén Frau como CEO.
3. Liderazgo en comandita. Frente a nuestra predisposición a buscar héroes (eponimia), el trabajo orquestado, en equipo, en comunidad. “Denme a cualquiera, excepto a un esquizofrénico, y haré un líder de él” (Gral. Dave Palmer, Westpoint). “Toda comunidad necesita líderes; todo líder necesita a su comunidad” (una variante de nuestro “no hay equipo sin líder ni líder sin equipo”).
4. El “Service Index”. Es el “Lideramos sirviendo” (“servant leadership”, acuñado por Greenleaf hace casi medio siglo).
5. El profesor y la lluvia fina. “Nuestra imagen del líder se acerca más a la del profesor”. “Intervenir es alienar. Educar es inspirar”. Un líder-profesor, al repetir conceptos, es como un chirimiri que cala sin sobresaltos.
6. Predicar con el ejemplo. Por integridad y coherencia del líder. “No hagas lo que digo, haz lo que hago”.
7. El músculo del tesón. Las 10.000 horas de práctica deliberada (Malcolm Gladwell, Outliers). Las tres características fundamentales del Liderazgo (Daniel Goleman) son la fuerza de voluntad, la empatía y la curiosidad. “Grit” es el tesón, tenacidad y perseverancia. “Cuando no hay atajo, los persistentes ganan, los genios vagos se retiran, los simples mortales se cansan y los listillos se caen buscándolo”. Los autores ponen como ejemplo a Carina Szpilka, Mentora del área de Nuevas Tendencias del Human Age Institute y VP de Unicef, “una directiva apasionada por las personas”.
8. Somos lo que leemos. “Leer, especialmente libros, como formato profundo y exhaustivo de reflexión, forja líderes”. Para escribir hay que leer. “Si no encuentras tiempo para leer, yo no tendré tiempo para escuchar”.
9. Escribe, que algo queda (“Cuanto más me leo, más me creo”). Hablar en público (“Piensa en ellos, no en ti”). Escuchar, leer, escribir y hablar han sido siempre las herramientas del líder.
10. Arte y ciencia en un mismo cerebro (magia y lógica). La ciencia de los datos y el arte de la comunicación. Visualiza (“Una imagen vale más que 1.000 palabras. Un vídeo muestra 25 fotogramas por segundo. Un mapa puede conducirnos al tesoro”), Conversa (“hablando se entiende la gente, aunque no toda la gente lo entienda”), Empodera (vertical y horizontal, de arriba abajo y de abajo arriba). Antes Humilde que muerto de Hybris (soberbia). “Cuanto más convencidos estamos de haberlo merecido, más lejos estamos de merecerlo”. Marca Corporativa y Personal: “Que tu logo no eclipse a las personas que representa”.
Gran libro. Como dicen Fernando y Juan Luis Polo para despedirse: “Nos leemos, lidertario”. Mi gratitud hacia ellos, que van por el buen camino del Talentismo.
Publicado por Juan Carlos Cubeiro en 10:26
lunes, 26 de enero de 2015
Madrid, Spain
Head of Talent de ManpowerGroup y CEO de Right Management, Mentor del área de Cosching del Human Age Institute, Coach estratégico (Presidente de Honor de AECOP), Conferenciante y autor de más de 40 libros. Premio Líder Humanista (Aliter) y Líder de Excelencia (Colombia).
Licencia:
No especificada.
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Fuente: Hablemos de Talento
Imagen: Intrapreneurship
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Cinco películas inspiradoras para emprendedores 2015-02-02 09:07:09
En la era de los emprendedores, el cine también sirve de inspiración. Hollywood ha mostrado a lo largo de los años algunas cintas que aunque estén alejadas de los negocios pueden ser una referencia para todos aquellos que quieren reinventarse y conseguir unos objetivos claros. La perseverancia, la astucia y el esfuerzo son las señas de identidad para conseguir el éxito y algunas películas han dado buena cuenta de ello.
Además de los grandes consejos de empresarios de éxito como Steve Jobs o Mark Zuckerberg, en medio de las teorías de coaching y las corrientes que animan a apostar por nuevas ideas y la innovación, estas son algunos de los filmes destacados por Red Innova como referencias para cualquier emprendedor:
Rocky (1976)
La película y la banda sonora de la película interpretada por Sylvester Stallone es uno de los grandes clásicos del cine contemporáneo. Las ganas de superarse y la competitividad son las señas de identidad del filme. La cinta sobre el boxeador Rocky Balboa es un ejemplo de esfuerzo y perseverancia para alcanzar unos objetivos.
Forrest Gump (1994)
La historia de Forrest Gump todavía sigue conmoviendo 21 años después de estrenarse. Las aventuras del joven interpretado por Tom Hanks muestran la importancia de querer superarse día a día a pesar de los problemas. La principal enseñanza de la cinta va ligada a la falta de barreras: todo puede superarse si las personas saben adaptarse.
El Indomable Will Hunting (Good Will Hunting) (1997)
La película protagonizada por Matt Damon destaca la importancia de saber apoyarse en un buen mentor para saber qué camino seguir a la hora de conseguir unos objetivos. De esta manera, las metas serán más fáciles de conseguir si se siguen los pasos de los más saben: la importancia de aprender.
En busca de la felicidad (2006)
En este caso, la película es una buena muestra de cómo la vida impone barreras y obstáculos pero los personajes aprenden a sortearlos. Para ello, Will Smith enseña a su hijo en la trama cuáles son las claves para no rendirse y alcanzar el mayor de los éxitos.
El lobo de Wall Street (2013)
La historia protagonizada por Leonardo Di Carpio muestra las hazañas de un broker que se reinventa todas las veces que hagan falta para conseguir sus objetivos porque esa es su pasión: la ambición. Además la cinta evidencia la importancia del liderazgo y la necesidad de estimular a cualquier equipo para conseguir los objetivos deseados.
fuente: Bolsamania">[www.bolsamania.com">Bolsamania]
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