Gana lo Que Quieras Ya!: Un control de calidad para los políticos y Hay hueco para la alta gama

viernes, 25 de diciembre de 2015

Un control de calidad para los políticos y Hay hueco para la alta gama

Noticia, Un control de calidad para los políticos - 19/11/2015 11:10:48

"Pese a ser cada vez más habitual ver a los políticos marcándose un baile en televisión en Kuorum.org consideran que el distanciamiento con los ciudadanos sigue siendo excesivo. Para propiciar el acercamiento conciben una herramienta tecnológica de ayuda a los políticos similar a la que utilizan otros negocios para optimizar la calidad de la atención al cliente, un CRM (Customer Relationship Management). "Los políticos tienen un problema similar al de las grandes empresas, deben gestionar las solicitudes de millones de clientes (en este caso electores) de una manera eficaz", dice Matías Nso, CEO y cofundador de Kuorum.org
El negocio se sustenta, pues, en un SaaS, con un doble modelo: el B2C de políticos y ciudadanos y el B2B donde aquellos pagan por el número de contactos almacenados en la plataforma. Los precios se vinculan al tipo de servicio contratado que va desde el básico hasta el Premium. Entre las funcionalidades destacan un sistema de análisis semántico de textos que transforma los correos y mensajes que reciben los políticos en información útil para formular propuestas y tomar decisiones. Igualmente, un gestor de listas de correo les permite segmentar a los votantes por áreas geográficas, comportamiento y asuntos de interés. Todo ello es posible porque la herramienta combina el análisis de datos a tiempo real con características de las plataformas de envío masivo de emails. El acceso para los electores es gratuito.
Cuando mezclas política con tecnología
Junto al ya referido Matías Nso, figuran en el equipo Chema García (CFO) e Iñaki Domínguez (CTO). Reunir dinero para arrancar les costó, pero guardan peor recuerdo de las trabas burocráticas y del rechazo inicial. "Nos costó más de 3 meses y alrededor de 600? sólo registrar la sociedad. Pero por encima de los papeleos destacaría la poca cultura de la innovación y el emprendimiento que tenemos en este país. La gente te mira raro cuando hablas de tecnología y política", dice Matías.
Constituyeron la empresa en junio de 2013 con un capital de 24.000? recaudados por la triple F a los que sumaron después otros 27.000? que captaron en inversión semilla de una aceleradora británica, en cuya capital tienen la segunda sede. Ahora buscan una ronda A de financiación con la que pretenden implementar las funcionalidades del desarrollo con tecnología punta y consolidar el equipo al objeto de replicar el modelo de negocio en, al menos, seis países nuevos en 2016.
Confían, asimismo, en cerrar acuerdos con algún partido político antes de que finalice el año dado que, por el momento, la solución parece haber despertado mayor interés entre los ciudadanos que entre la clase política donde apenas se han registrado 15 diputados de 8 partidos de España y Reino Unido, varios concejales y algún que otro alcalde.
También Manuela Carmena, cuando aún no era alcaldesa de Madrid, acogió con entusiasmo esta iniciativa que permitiría "redactar las leyes entre todos" aunque ignoramos si ahora que sustenta el bastón municipal de mando figura entre las adscritas.
https://kuorum.org/
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Que opina usted? Hay hueco para la alta gama - 10/04/2015 6:49:22

"Este 2015 puede ser el año de consolidación para el sector de la restauración, gracias a la reactivación de la economía, que está trayendo poco a poco sus frutos y esto se está notando cada vez más en el consumo del día a día. Si es cierto, que todavía hay que luchar con el miedo del cliente de no poder gastar dinero, cada vez se ve mas la salida a tomar el café o la cerveza con los amigos.
En España el sector de la restauración sigue siguen siendo uno de los principales motores económicos, gracias a que nos situamos como el tercer país europeo con mayor turismo. Por lo que, las grandes marcas explotan esta ventaja abriendo cada vez más establecimientos.
En esta ocasión los invitados a la mesa redonda sobre las oportunidades en el sector de la restauración en franquicia que se celebró en la sede central de Hearst Magazine, en Madrid, que dio cabida al segundo encuentro de foros sobre el sector de la franquicia, estrenado el pasado mes de marzo.
Dicho titular nos muestra la realidad por la que está atravesando el sector de la franquicia, un mercado amplio y con una gran variedad, pero donde hay que saber manejarse ante la amplia oferta.
En este segundo evento que ya estrenamos el pasado mes de marzo, contamos con la participación del, director de desarrollo de negocio y marketing del grupo Rodilla, Ángel Fernández, el director de expansión del grupo Compañía del Trópico (Café & Té, Panaria), Daniel Albero, el director general de EDO Gestión de Franquicias (La Jamboteca, La Tortillita, Patatín Patatán) Daniel García, junto con el director de expansión y desarrollo de EDO, José María Chillón, Alejandro Vesga, director de la Revista Emprendedores, Patricia Hernández responsable de franquicias de la revista Emprendedores y Sandra Castillo redactora de la revista Emprendedores.
Una visión sobre el mercado
El futuro que durante los últimos años nos ha traído tantos quebraderos de cabeza era obligación que estrenase la conversación.
Los últimos datos de 2014, muestran que finalizó con un 3,4% de aumento respecto al año anterior. Pero paradójicamente en 2014 se sufrió el mayor cierre de locales. Daniel Albero, apuntaba que esto sucede porque hay una mayor concentración de locales, y que además amplían su capacidad para dar servicio. "La tecnología permite al inversor elegir la marca, por lo que tienes que diferenciarte del resto, renovándote anualmente, es decir, dar un impacto al consumidor para que sigan entrando en los locales."
Daniel García, comentaba que el crecimiento de las franquicias va todavía lento en comparación con los años antes de la crisis. "Todavía no fluye la financiación a los emprendedores , aunque si es más fácil en comparación a hace un año."
"No es que se reproduzcan todas las fórmulas de éxito, sino que hay que tener en cuenta los factores por los que se rige el consumidor, y ahora mismo la tendencia es, ser asequibles, aportar calidad al producto, el cuidado en la atención al cliente y las instalaciones, además del propio valor de la marca, el cual hay que potenciar y cuidar en todo momento. Dentro de estos cuatro factores el fast-food de calidad e incluso el concepto de artesanía, tan de moda ahora, tienen en alza esta tendencia." Ángel Fernández, encargado del marketing del grupo Rodilla, tenía claro que esta es la apuesta que hay que continuar dentro el sector.
Todos coincidieron en que el "lujo accesible" y un lugar donde "compartir momentos" es la fórmula del éxito
Intensidad promocional como superviviencia en los productos de low cost. Una moda que en los últimos años han explotado casi todas las franquicias, para Ángel Fernández, "las promociones tienen que tener como objetivo atraer nuevo público, pero no pueden durar eternamente, porque pierden la finalidad".
Qué perfil se busca en la restauración
"Es mejor emprender en franquicia por la seguridad que te da el éxito que conllevan" Daniel Albero sentenciaba de esta forma que la franquicia es un éxito seguro a la hora de emprender.
En los últimos años gracias a la proliferación de internet ha aumentado el número de interesados en franquicias. Muchas personas se dirigen a las redes sociales o a las páginas de las propias marcas para pedir información, lo que genera que sea mayor la demanda y que el perfil del candidato tenga una experiencia previa con la franquicia o la propia marca. "Ha cambiado el perfil de los franquiciados porque poco a poco el mundo de la franquicia ha ido creciendo y aprendiendo de los errores del pasado, como el no dar formación previa al franquiciado para que sepa cuidar y vender bien el producto", así resaltaba José María Chillón la importancia que le da EDO franquicias a la formación previa del emprendedor.
"Una persona que invierte en franquicias es una persona interesada e informada, además hoy en día existe una mayor seguridad jurídica para ellos" Añadía Daniel Albero.
La temída crisis y el panorama actual
Sin duda, el mayor tema que centraliza todas las conversaciones a la hora de hablar sobre negocios y emprendimiento es la situación económica sufrida en los últimos años, donde la restauración ha sido el sector que se ha visto más afectado.
El hábito de consumo se vio tocado durante estos años, y resulta difícil volver a atraer al cliente, cambiarle la idea de volver a consumir fuera de casa. "La bajada del consumo se dio por la situación, pero en nuestra cultura está salir a la calle a tomar el café o el aperitivo", así ejemplificaba el director general de EDO, de que poco a poco la tendencia de consumo volverá a situarse a niveles de antes de la crisis.
Se ha sobrevivido gracias a la tendencia del low cost y las ofertas, donde el cliente ya se ha acostumbrado a pagar poco por consumir mucho. "La franquicia ha funcionado por la situación económica, gracias a un producto low cost". Pero con la remontada del sector se esta viendo que nace la necesidad de un producto con más calidad a un cliente que no le importa pagar unos céntimos más.
"Nos encontramos en una situación dentro de la restauración donde 1 euro de cada 5 en el sector ya no están, pero una franquicia puede seguir manteniéndose frente a eso porque da soporte operativo en todos los sentidos." Añadía Ángel Fernández.
Reinventarse o morir
"Hay que fomentar la experiencia en el lugar, ofrecer algo que la competencia no hace".Como en todo en la vida, los pequeños detalles son los que cuentan.
Las nuevas tecnologías, internet y las redes sociales son un arma de doble filo. Hay que cuidar la imagen desde este aspecto, porque por redes sociales pueden ser una buena forma de hacer publicidad. Si al cliente la agrada tu establecimiento lo compartirá, con una foto en Facebook o Instagram.
La experiencia de consumo cambia cuando el cliente entra en tu página web donde puede ver el producto, la carta y decidir desde casa a donde salir ese día. Por lo tanto, la expectativa que se lleva el cliente desde que entra en tus redes sociales para ver lo que le vas a ofrecer se tiene que cumplir una vez llegue al local, porque sino los comentarios serán negativos en redes sociales.
La crisis y las nuevas tecnologías han reinventado los negocios. El futuro va encaminado hacia un producto de ticket medio que sea de calidad, un local innovador y donde se busque que el cliente viva experiencias.
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Que opina? La planificación estratégica CON pensamiento estratégico: 5 factores claves. - 27/03/2015 10:24:20

¿Pensamiento estratégico o planificación estratégica?

Por Pedro Rubio Domínguez.

Blog de Pedro Rubio.

En los artículos anteriores nos hemos centrado en destacar los conceptos estratégicos clave que conforman la base del proceso de análisis estratégico que toda empresa inmersa en un medio cambiante e incierto como el actual debería llevar a cabo. Estos conceptos representan lo que suele denominarse “pensamiento estratégico”.

Si admitimos que estos conceptos son validos y aplicables a cualquier tipo de empresa, y que todo hombre de negocios estaría en desacuerdo con la necesidad de realizar constantemente este tipo de ejercicio mental, ¿Cuál es la razón por la cual dicho pensamiento estratégico no se manifiesta mas frecuentemente en un proceso de planificación estratégica?.

Creemos que la explicación a este interrogante se resume en los que muchos directivos de empresa manifiestan reiteradamente: “Mañana nos organizaremos y planificaremos. Pero hoy tenemos que ocuparnos de otros problemas”. Todos sabemos el final de la historia: mañana nunca llega.

Lo que ocurre es que el pensamiento estratégico, tal como lo hemos definido, generalmente no ocurre de manera espontánea. Y no por falta de necesidad, sino porque sin un sistema “formal” de planificación, los problemas del día a día tienden a absorber todos nuestros esfuerzos. Nos olvidamos del futuro.

La existencia de sistemas de planificación hace que periódicamente tengamos que hacer una pausa obligada para pensar y reflexionar sobre estos temas estratégicos. Es como tener que dar un par de pasos atrás para poder contemplar un cuadro en toda su magnitud; al cambiar la perspectiva, se ven detalles y matices que antes aparecían ocultos al observador ocasional.

Lamentablemente, la inadecuada difusión que han tenido en los últimos años ciertas técnicas de planificación estratégica han hecho que en muchos casos se haya perdido de vista el verdadero objetivo de las mismas –ayudar a materializar el proceso de pensamiento estratégico— para que el sistema se convierta en un fin en si mismo.

De esta forma, los empresarios y hombres de negocio se han visto “bombardeados” por una innumerable cantidad de técnicas, esquemas, modelos de gestión, etc. tendente a recoger, analizar y procesar la información sobre sus empresas.

Si bien parte de la información originalmente recogida podía ser valida como herramienta de análisis del negocio, el producto final de todo este proceso era un galimatías que generaba lo que se ha dado en llamar “parálisis de análisis”, es decir, una situación en la cual la cantidad de información disponibles por aquellos que tienen que tomar una decisión es mucho mayor de la que pueden analizar.

¿Cuál es la solución entonces para lograr un proceso de planificación estratégica que no se convierta en un fin en si mismo, sino que fomente el pensamiento estratégico o la reflexión estratégica que tanto necesita el empresario de hoy para hacer frente a un medio competitivo cada vez más complicado y mas despiadado con aquellas firmas que no logran desarrollar una diferenciación competitiva?

¿Cómo hacer para que el proceso de pensamiento estratégico no ocurra una sola vez al año, de acuerdo con una rígida rutina de planificación? Creemos que la respuesta debe pasar necesariamente por definir —en primer lugar— el contenido mínimo que un buen plan estratégico debería tener para reflejar fielmente el proceso de pensamiento estratégicamente, y en segundo lugar, identificar las fuentes o elementos necesarios para llevar a cabo dicho proceso de reflexión estratégica.

En relación con el primer aspecto, si bien no se pueden hacer definiciones universales en cuanto a que elementos deben analizarse con el fin de estar en disposición de desarrollar un plan estratégico que responda a la verdaderas necesidades de sus usuarios —la experiencia indica que— independientemente de las técnicas de análisis que se apliquen y de las bases de datos que se manejen, deben contener como mínimo los siguientes elementos a fin de tener un impacto real y efectivo en la evolución competitiva de la empresa.

1) Un análisis de la industria o mercado

Un análisis de la industria o mercado donde compite la empresa, evaluando tanto su atractivo a largo plazo (medido en función de la rentabilidad futura del sector) como la situación particular de la empresa dentro de la misma (medida en función de la rentabilidad obtenida en comparación con la media del sector y con otras empresa competidoras). Este análisis debe tener en cuenta los diversos factores del entorno que pueden incidir en la evolución de la industria, como son:

cambios tecnológicos,
situación de los principales competidores,
entrada de posibles nuevos competidores,
riesgos de integración vertical,
desarrollos de productos sustitutivos o alternativos,
políticas gubernamentales,
factores sociales y demográficos, etc.

2) Una evaluación de la posición competitiva de la empresa

Una evaluación de la posición competitiva de la empresa, que significa mucho más que la vaga noción de identificar puntos fuertes y débiles, que tanta difusión ha tenido en el mundo de los negocios. Esta evaluación implica analizar de manera precisa aquellos aspectos estructurales o funcionales de la organización que representan ventajas o desventajas competitivas, es decir, que son críticos para la pervivencia de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de sus clientes.

Estos aspectos pueden ser tangibles y cuantificables, como la estructura de costes, la eficiencia de los canales de distribución o la capacidad financiera de la empresa, o mas intangibles y de difícil cuantificación, como la formación del personal, la adecuación de la estructura organizativa o la imagen del producto.

3) Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios

Un análisis de los clientes, segmentos de mercado y productos o servicios que la empresa comercializa. En este análisis es necesario evaluar los criterios de compra de los clientes, los factores que influyen en la demanda (precio, calidad, servicio, etc.), la evolución de los gustos y necesidades de los consumidores, usos alternativos de los productos de la empresa, los principales segmentos del mercado y los factores diferenciados de los mismos, imagen de la empresa en el mercado en aspecto como calidad, costes, atención al cliente, etc.

Este análisis debe ser necesariamente dinámico, es decir, que evalúe no solo la situación actual de estos factores, sino, principalmente, su evolución futura, con el fin de definir el posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado.

4. Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva

Una identificación de las fuentes de ventaja competitiva en el sector en que opera la empresa. En general, siempre se ha considerado que las principales fuentes de ventaja competitiva a que una empresa puede acceder son la capacidad de producir a un coste de fabricación menor que la competencia y la pasibilidad de diferenciación de sus productos en el mercado. Sin embargo, en los últimos años el enfoque estratégico de muchas empresas a nivel internacional ha sido definir estrategias operativas y comerciales para alcanzar fuentes de ventajas competitivas que respondieran y se adaptaran a aquellos atributos más valorados por sus clientes y mercados objetivos.

Y ésos atributos, en general, vienen representados por

la capacidad de reacción y agilidad para satisfacer las cambiantes necesidades de sus clientes y de los mercados (desarrollando nuevos productos, modificando los procesos tecnológicos teniendo una estructura organizativa flexible que permita aprovechar las oportunidades existentes, etc.),
la capacidad para mantener constantemente elevados niveles de calidad (adoptando un enfoque de calidad total que incluya los procesos de diseño y fabricación de productos, al servicio al cliente antes, durante y después de la venta y la creación de una cultura organizativa centrada en la calidad) y
la capacidad para entregar rápidamente un producto o servicio de calidad a un coste razonable (eliminando, simplificando o relacionando aquellas actividades y generadores de costes que no añadan mayor valor al producto o servicio final).

5. Una evaluación del impacto que la estrategia seleccionada tendrá en la organización.

Este factor es generalmente olvidado, y de ahí que muchos hombres de negocio no comprendan por qué su empresas no pueden llevar a la práctica y hacer funcionar de hecho las estrategias de negocios que fueron cuidadosamente formuladas tomando en consideración todos los factores anteriormente mencionados. Y no hay nada más abstracto, frustrante e inútil que una estrategia que no logra cambiar la dirección de una organización.

La realidad y la experiencia indican, que, en la mayoría de los casos, el fracaso de una estrategia no se debe a un pobre análisis o una pobre formulación, sino una inadecuada implantación y ejecución de la misma. Por ello una vez formulada una estrategia es necesario controlarla con la realidad de la empresa en

materia organizativa (sistemas de información necesarios, estructura organizativa, etc.,)
operativa (equipos de producción, canales de distribución, capacidad de abastecimiento, etc.),
de recursos humanos (cantidad y calidad, formación, motivación, etc.) y
financiera (capital de trabajo, capacidad de endeudamiento, etc.).?

Texto extraído del libro: "Cómo mejorar la gestión de las pymes colombianas"

Publicado por Pedro Rubio en 1:02

lunes, 23 de marzo de 2015

Pedro Rubio

Trabajo en MADRID NEWSPAPER

Estudié en ICADE

Vivo en ARROYOMOLINOS-MADRID-ESPAÑA

Licencia:

Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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Fuente: Blog de Pedro Rubio

Imagen: Strategic thinking