Gana lo Que Quieras Ya!: PASES: Director General en Microsoft para Argentina y Uruguay y #PASES: Gerente de Operaciones en Ecosistemas

domingo, 17 de enero de 2016

PASES: Director General en Microsoft para Argentina y Uruguay y #PASES: Gerente de Operaciones en Ecosistemas

PASES: Director General en Microsoft para Argentina y Uruguay 2015-12-05 13:47:04

Microsoft designó a Diego Bekerman como Director General para Microsoft Argentina y Uruguay, posición en la que es responsable de llevar adelante la estrategia de negocios y operaciones, la relación con clientes y socios, el impulso a nuevos servicios y productos, la atracción y desarrollo del mejor talento profesional en el marco de la nueva Misión Corporativa de Microsoft.

Diego Bekerman cuenta con 14 años de trayectoria en Microsoft. Desde 2013 se ha desempeñado como Director de Marketing y Operaciones, puesto en el que lideró la gestión del negocio, la estrategia de marketing y comunicaciones con un importante crecimiento de las áreas comercial y de consumo.

Con anterioridad ocupó diversas posiciones en Argentina y en Latinoamérica con foco en el trabajo con socios de negocio y soluciones para el mercado medio y corporativo. Antes de ingresar a Microsoft en 2001, trabajó para Grupo ASSA alcanzando la gerencia en el Área de Pre-ventas e Inteligencia de Negocios.

Es Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad de Buenos Aires y cuenta con estudios de posgrado en el Instituto Argentino de la Empresa, y en escuelas de negocios en América Latina y Estados Unidos.

Fabricia Degiovanni, quien fue Directora General de Microsoft Argentina y Uruguay durante los últimos 2 años ha sido promovida luego de su exitosa gestión a un nuevo rol como Directora Regional de Consumo para América Latina.

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#PASES: Gerente de Operaciones en Ecosistemas 2015-11-21 12:23:18

Ecosistemas, compañía especializada en servicios de tecnología de la información, desarrollo de software y consultoría en TI, anunció la designación de Víctor Belaunde como Gerente de Operaciones para sus operaciones en toda América.

Desde la Gerencia de Operaciones, Belaunde desarrollará acciones dirigidas a soportar la estrategia de negocios de la compañía, fomentando el crecimiento de la misma a través de sus servicios de service desk, testing factory, software factory, consultoría e integración. Además propondrá y desarrollará nuevas líneas de negocio con el objeto de ampliar el catálogo de servicios de la empresa para atender las necesidades estratégicas de los clientes. Uno de los desafíos de su función es promover la innovación y la puesta en práctica de buenas ideas en los equipos de trabajo de la compañía.

Previamente a su ingreso en Ecosistemas, Víctor Belaunde se desempeñó como Gerente de Servicios en Sonda S.A. y ocupó diversas posiciones gerenciales en IBM Corporation. Víctor es Licenciado en Sistemas de la Información y profesor universitario.

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Estrategia: la relación entre el STRATEGOS y la Alta Gerencia 2015-10-27 10:45:00

El Principio Estratégico determina que exista una división muy clara de responsabilidades. Las funciones del Soberano son muy diferentes a las del General, las de la Alta Gerencia diferentes a las del STRATEGOS.

Mientras que el STRATEGOS es el responsable de administrar los intereses de la Estrategia, la Alta Gerencia está responsabilizada de administrar los intereses de toda la Organización.

Algunas organizaciones comprometidas sinceramente con esfuerzos estratégicos, diferencian las cosas estableciendo que el STRATEGOS es responsable de la Estrategia de Negocios y que la Alta Gerencia es responsable de la “Alta Estrategia”. Este último término no siempre es sencillo de entender, al menos no de la forma diáfana en que puede entenderse el primero.

En otros casos la diferencia se establece bajo la premisa que la Estrategia constituye el medio para obtener los fines que establece la Política. Nuevamente resulta difícil entender lo que representa este último término, porque la Política establece una visión integradora de gobierno y por supuesto incluye cada detalle en el que se encuentra inmersa la Estrategia.

Lo que sí está muy claro es que la Estrategia se subordina a intereses mayores, no se genera y se explica a sí misma bajo ningún criterio de suficiencia.

Estrategia

Probablemente la manera más práctica de establecer la diferencia radique en precisar que la responsabilidad de la Alta Gerencia con respecto a la Estrategia se explica principalmente en el establecimiento de objetivos. Y en este caso, la responsabilidad del STRATEGOS en plantear y ejecutar una Estrategia que permita alcanzarlos.

Esta última diferenciación rescata el enfoque total de la Organización hacia los esfuerzos estratégicos porque incorpora las funciones de la Alta Gerencia entre los elementos básicos de la Estrategia: los objetivos que deben alcanzarse. Este es un código que la Estrategia comprende perfectamente. Y asimismo se evita la interpretación de conceptos más “espinosos” como el de Alta Estrategia o intereses de Política Organizacional, por ejemplo.

Para quién está involucrado en el estudio de la Estrategia y los alcances que ésta tiene en la vida de las organizaciones, resulta difícil entender QUÉ cosas del quehacer organizacional quedan al margen de la competencia de la Estrategia, o en este caso QUE cosas debe hacer la Alta Gerencia que no necesariamente tengan una relación directa o estrecha con la Estrategia.

Existe una tentación muy grande por decir NADA, pero ello también significaría asumir que el STRATEGOS tiene poder absoluto y esto no es así.

El Principio Estratégico establece la existencia de la relación General -Soberano y en los propios términos se entiende la naturaleza explícita de las jerarquías.

Los autores que abordan la Estrategia para tratar temas militares, encuentran mayor facilidad para precisar la diferencia de responsabilidades entre el Soberano y el General porque entre otras cosas no se remiten nunca a la posibilidad que el Conflicto sea permanente. Es decir, la guerra como objeto de trabajo de la Estrategia y del STRATEGOS no es un factor de presencia perpetua en la vida de las naciones, por ello constituye UNA de las funciones en las que se halla involucrado el Soberano, una entre otras que tienen que ver con el destino de los pueblos que dirigen.

En las organizaciones de negocios, en cambio, el Conflicto tiene presencia permanente. Se encuentra activo en tanto existe el fenómeno competitivo, y ello da a entender que constituye siempre una responsabilidad prioritaria del Soberano o la Alta Gerencia.

Si se piensa cuáles serían las tareas del Soberano de una nación que estuviera en guerra permanente, se lo encontraría siempre muy cerca de la Estrategia, y se hallaría al General cumpliendo un papel de tal importancia y durante tanto tiempo que la propia diferencia de jerarquías concluiría por quedar confusa.

Aunque resulta aventurado afirmar esto, es posible que ciertas tendencias que existen en el mundo de los negocios para “sustituir”, "cambiar" o "modernizar" el sentido de Estrategia, tengan el propósito de evitar que en el curso del tiempo la Estrategia concluya por ser el vehículo fundamental de la gestión organizacional, y en ello quede muy poco diferenciada la Alta Gerencia del STRATEGOS.

Las tendencias que existen de considerar a la Estrategia como un Plan, una Pauta de Acción, un Patrón, una Posición, una Perspectiva, etc., sacrifican enfoque y contundencia. Por otra parte no han sido pocos los esfuerzos de querer explicar que la Estrategia es una función de patrimonio colectivo, es decir una conducta organizacional.

Da la impresión que de manera inconsciente se trata de evitar la asignación de Poder que por esencia la Estrategia tiene y por supuesto, quién la dirige.

Si ha de entenderse que la Estrategia es una función del STRATEGOS, y que persigue por esencia resolver el Conflicto a favor de los intereses de la Organización, y por otra parte se reconoce que el Conflicto tiene una presencia permanente en las organizaciones sujetas a competencia, entonces no existe forma de eludir el Poder trascendental que el binomio estructural-funcional de Estrategia-STRATEGOS tiene, incluso al punto de colocar en situación incómoda la función del Soberano.

Si se insiste en tratar de entender que la Estrategia es una conducta colectiva que trasciende al STRATEGOS en particular, sólo se consigue diluir una responsabilidad que el carácter del Conflicto penalizará drásticamente, porque la acción necesita personalizar el comando precisamente allí donde se desarrolla. Y si por último se insiste en alejar el concepto estratégico de la acción, bien se haría en olvidar todo lo que esté vinculado al pensamiento estratégico.

El STRATEGOS es un hombre de acción. Su valía profesional se perfecciona en la interacción cercana con el Conflicto. Las orientaciones que tiene para encarar el Conflicto provienen de un esquema de razonamiento mental sólidamente sustentado por Principios Estratégicos de sabiduría milenaria.

El STRATEGOS participa activamente en el proceso de planificar la acción que habrá de llevarse adelante, porque de lo contrario no existiría ningún ordenamiento o garantía de efectividad. En el marco de este proceso define por supuesto Planes, Pautas de Acción, Patrones, Posiciones y Perspectivas y lo hace también en un contexto de naturaleza colectiva. Sin embargo la proporción del esfuerzo y de la contribución que el STRATEGOS tiene, es significativamente menor en el propio proceso de planificación que en la ejecución del plan o el desarrollo de la acción propiamente dicha. Por ello sus contribuciones principales propenden a ser eminentemente Tácticas, es decir parte del proceso de contacto, de la acción, del “hacer bien” las cosas en el combate.

Para ello precisa apoyo sustancial en la visualización de los objetivos de largo plazo y aquí es precisamente donde debe perfeccionarse la responsabilidad y la función del Soberano o de la Alta Gerencia.

Lo que el STRATEGOS no tiene suficientemente desarrollado, porque en esencia no se espera que lo tenga más allá de lo que supone la acción precisa, es la Visión del desenvolvimiento futuro de las cosas y la Visión integral del contexto que condiciona la acción.

La Visión es responsabilidad del Soberano o de la Alta Gerencia.

Y dado que esta Visión debe manifestarse en Objetivos y Metas, su planteamiento también forma parte de la responsabilidad de la Alta Gerencia.

Es probable que con estas deducciones se pueda encontrar armonía, porque por una parte se le reconoce al pensamiento estratégico tradicional su interpretación de la Estrategia en las aristas del Plan, de la Pauta, de la Posición, de la Perspectiva, etc., todas ellas desprendiéndose de la Visión, y por otra parte se reconoce que de allí para adelante la Estrategia está definida por todo lo que el STRATEGOS haga para dirimir el Conflicto a favor de los intereses propios.

Si la función de la Alta Gerencia es establecer los Objetivos y la del STRATEGOS hacer las cosas necesarias para alcanzarlos, entonces algunos aspectos colaterales también deben quedar claros para ambos:

"La regla de oro permanece vigente, el que tiene el oro hace las reglas”.

Al final del camino el STRATEGOS debe hacer, por bien o por mal, lo que determine el Soberano. Si esto fuere más bien para mal, no le corresponde al STRATEGOS establecer el veredicto, pues ése es un resorte que de manera privilegiada se lo reserva el Mercado.

Equilibrio entre medios y fines.

Si el planteamiento de objetivos no respeta esta lógica elemental, el fracaso puede entenderse, generalmente, como una responsabilidad del Soberano.

A excepción de las funciones de hacienda (las estrictamente financieras), toda la estructura operativa se encuentra bajo control del STRATEGOS para la aplicación de la Estrategia.

El criterio financiero es vital para el STRATEGOS, pero la administración de los recursos financieros (que en último caso determinan la existencia de los demás recursos), no le compete. Esto crea un equilibrio importante en el desarrollo de las responsabilidades y en el control de los resultados. Por otra parte la Alta Gerencia tiene poco que hacer en la determinación de las acciones que corresponden al resto de la estructura operativa, esto incluso con respecto a las funciones de Logística, pero enfáticamente en lo que respecta a las funciones de Ventas y Producción. Quedan por supuesto compartidas las funciones que corresponden a Inteligencia y Comunicaciones, en tanto que el trabajo que ellas producen contribuye con el esfuerzo y la responsabilidad común.

La retroalimentación del sistema es, en todo caso, vertical ascendente.

Esto quiere decir que los cambios que puedan producirse en las determinaciones (especialmente el planteamiento de objetivos), están condicionados por la realidad táctica, por aquello que emerge del contacto, de lo profundo del desarrollo del conflicto. En este caso la realidad se ajusta a ésa afirmación clarividente que Al Ries y Jack Trout hacían: “la Táctica determina la Estrategia”, porque a esta última no le queda más que ajustarse de forma permanente al desenvolvimiento de las acciones.

Existe una diferencia importante entre lo que son Órdenes y lo que son Instrucciones.

Gerald A. Michaelson aborda muy bien este tema cuando efectúa la siguiente referencia:

“En los ejércitos prusianos del siglo XIX, se estableció un sistema para distinguir claramente entre órdenes e instrucciones:

Las instrucciones eran una expresión de los deseos del jefe militar que no debían ser ejecutadas cuando no fuesen manifiestamente practicables.

Las órdenes habían de ser obedecidas inmediatamente y al pié de la letra.

Pero las órdenes sólo podían emanar de un oficial realmente presente con la tropa afectada y completamente consciente de la situación.

Esta diferenciación clara proporcionaba una metodología para asegurarse de que el cuartel general no dirigiera las operaciones por control remoto”.

El STRATEGOS da órdenes, la Alta Gerencia Instrucciones. Muy rara vez las condiciones del Conflicto se presentan de una manera que altere esta premisa.

Extracto del libro: El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia

DATOS DEL AUTOR.-

Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.

Es también autor del libro: "El STRATEGOS y la Estrategia de Ventas. Cómo plantear y ejecutar la Estrategia para la lucha en el Mercado"

WEB: www.elstrategos.com

Facebook: Carlos Nava Condarco – El Strategos

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Trilogía de la transformación empresarial (II): Cultura, Liderazgo y RRHH. 2015-06-03 00:38:32

Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial.

Por Octavio Ballesta.

Talento en Expansión.

La trilogía de la transformación empresarial

Al analizar las 24 acciones que contribuyen al éxito de una empresa en la gestión de sus iniciativas de transformación, es evidente la influencia de su cultura, estilo de liderazgo, y practicas de gestión de personas.

Veamos entonces como podemos intervenir en la cultura, estilo de liderazgo y prácticas de gestión de personas para incrementar el potencial transformador de una organización.

1. La Cultura

Se trata de conseguir la mejor gente, retenerla, consolidar un ambiente creativo y ayudarla a encontrar una manera de innovar. Marissa Mayer.

Aunque sabemos que la La cultura empresarial es el conjunto de comportamientos, valores, creencias, rituales, y sistemas de recompensas, que diferencian a una organización de otra, en un contexto competitivo, no siempre, su misión, visión y valores son inequívocamente conocidos ni inspiran un alentador sentido de propósito en colaboradores que necesitan un referente estratégico para orientar su acción y concentrar su aporte de valor con máxima eficiencia y eficacia.

En un nuevo escenario de negocios como el actual, la Misión, la Visión y los Valores de la empresa, han de ser cuestionados, revisados, y en caso de ser necesario, actualizados. Han de reflejar la ambición y disposición de la empresa y su gente, para afrontar con éxito las oportunidades y aprendizajes que ofrece un escenario de negocios tan exigente, complejo y retador como el actual.

Es común subestimar el valor de una misión inspiradora, desestimar la fuerza de una visión compartida, e ignorar la expresividad de los valores corporativos, cuando ha llegado el momento de apostar al desarrollo de proyectos de transformación empresarial.

Los elementos que conforman la cultura empresarial han de ser conocidos, compartidos y expresados en el diario quehacer de directivos, colaboradores y líderes.

Han de inspirar un significativo sentido de propósito, promover un genuino orgullo de pertenencia, expresar un norte estratégico, sugerir una actitud comprometida, potenciar una motivación positiva, y ofrecer un incentivo para la acción con implicación al logro y al bienestar, tanto individual como colectivo.

La cultura empresarial ha de ser el sistema operativo, que propicie y justifique toda iniciativa que la empresa acometa para transformar el mercado, y deleitar a los clientes con los productos y servicios, que ellos realmente quieren y necesitan.
La cultura empresarial ha de ser el marco de referencia, al que apelan líderes transformadores y de esclarecido pensamiento estratégico, para inspirar a su gente, y alinear la ejecución individual y de los equipos al desarrollo de la estrategia empresarial.
La cultura empresarial ha de ser la plataforma de la que Recursos Humanos se vale, para garantizar la motivación, implicación y compromiso del recurso más valioso de cualquier empresa, las personas.

Ver: La cultura organizacional. Factor clave de diferenciación competitiva y éxito empresarial

2. Liderazgo

Hoy en día, la clave para un liderazgo exitoso es la influencia, y no la autoridad. Kenneth Blanchard

Los líderes empresariales han de ser los agentes relevantes de la transformación empresarial.

Un líder que se precie de tal, no es ese buen profesional funcional, ni aquel eficiente gestor, que apuntala la operación y se consagra a ella, sin tener un ápice de conocimiento de la estrategia empresarial, ni la más vaga idea de los factores que determinan la expresión disruptiva de un mercado en permanente transformación.

Un líder de estos tiempos apoya a su gente en su desarrollo profesional y crecimiento personal. Siente a la empresa como propia, y se vincula emocionalmente a ella. Dedica un esfuerzo extra para comprender la dinámica del entorno, y gracias a ello, alinear la ejecución individual y de su equipo a la estrategia empresarial.

Contagia con su visión, entusiasmo y sentido de propósito a otros profesionales que deciden comprometerse por una causa significativa, y un propósito importante para ellos, para la empresa y para la sociedad.

Son líderes que asumen con placer y determinación el reto de cuestionar la realidad, y derivar oportunidades donde otros solo ven amenazas. Están siempre dispuestos para experimentar, asumir riesgos y aprender de por vida, cuando acceden a recursos de la inteligencia colectiva que trascienden los límites tangibles de sus organizaciones.

Son generosos compartiendo experiencias, conocimientos y evidencias con los integrantes de sus equipos, a quienes inspira a apoyarse en sus fortalezas, para motivarlos a ser aún mejores en aquello que más les apasiona.

Se comprometen a asumir el rol de líderes en iniciativas de transformación empresarial, porque les apasiona el significado de su trabajo, disfrutan de lo que hacen, contribuyen al desarrollo de los integrantes de sus equipos, y están plenamente conscientes del importante aporte que pueden legar tanto a la empresa, como a clientes potencialmente insatisfechos y exigentes.

Se divierten cuando hacen lo que les apasiona. Motivan a otros para sumar esfuerzos y obtener resultados sobresalientes. Tienen la suficiente sensibilidad interpersonal para manifestar genuino interés ante los problemas y expectativas de su gente.

Despliegan su inteligencia emocional, cundo conforman equipos multidisciplinarios, cuya diversidad, camaradería y sentido de propósito, contribuyen a multiplicar la oferta de valor de sus integrantes.

Ver: Calidad directiva y liderazgo para un nuevo orden empresarial ¿Que esperamos de RRHH?

3. Gestión de personas

“Ninguna empresa, pequeña o grande, puede ganar en el largo plazo, sin empleados energizados que crean en la misión y entiendan cómo lograrla”. Jack Welsh

Una cultura innovadora que propicie la sistemática transformación empresarial, requiere de la implantación efectiva de ambientes colaborativos de trabajo, que faciliten la gestión del conocimiento, para propiciar el libre intercambio de ideas, potenciar el aprendizaje acelerado y colectivo, y agregar valor de negocios, que facilite la construcción de una decisiva, sostenible e insuperable ventaja competitiva.

Una función de Recursos Humanos alineada a la estrategia empresarial, y consciente de de su rol como agente de transformación, ha de fungir como pivote de articulación entre la acción de líderes transformadores y sus equipos de trabajo, con la Misión, Visión y Valores, que conforman la cultura corporativa.

Buenas prácticas de gestión del talento son relevantes para atraer, conectar, formar y preservar a los colaboradores y líderes que la organización necesita para alcanzar sus ambiciosos objetivos operacionales y metas de negocios.

Nuevos comportamientos han de ser establecidos en modelos de competencias profesionales, para potenciar la vocación transformadora de la empresa, y aprovechar el aporte diferenciador de cada colaborador, para ponerlo al servicio de las mejores causas de negocios de la compañía.

Como parte integral de las prácticas de gestión del talento, es imprescindible invertir en el desarrollo e implantación de sistemas de incentivos que valoren y reconozcan, con generosidad y sentido de la oportunidad, el compromiso hacia la empresa, las innovaciones aportadas, y la satisfacción del cliente.

Todo cuanto se haga para crear un ambiente laboral que promueva el bienestar y gestione el compromiso como valores relevantes a la cultura, será necesario para motivar y retener a talentos, que quieren desarrollarse, sabiendo que la empresa a la cual se implican e involucran, muestra genuino interés por su desarrollo, sabe de sus expectativas, está consciente de sus sensaciones, y los considera como seres humanos con proyectos sueños e ilusiones, y no como, fríos números y activos, que no sirven para otra cosa, sino para edulcorar el informe de gestión al cierre de año.

Ver: Innovando en RRHH: 10 preguntas con sus respectivas claves

Tecnología. Habilitador de la transformación empresarial

La inversión en tecnologías de punta no garantiza por si sola, que la organización adquiera de inmediato, la preciada capacidad y disposición, para retar sus prácticas, cuestionar sus enfoques, remozar sus procesos y reinventarse una y otra vez, con solución de continuidad.

Muchas de las implantaciones tecnológicas de gran impacto sobre los procesos, los sistemas y las personas, han fracasado estrepitosamente, cuando se ha obviado el rol de la cultura como plataforma esencial de transformación empresarial, se ha subestimado el rol del liderazgo empresarial como relevante agente de cambio, y se ha ignorado el rol que Recursos Humanos juega como pivote entre la ejecución operacional y el desarrollo de la estrategia de negocios.

La cultura corporativa, el estilo de liderazgo y las prácticas de gestión de personas, serán los factores relevantes para la transformación empresarial, sí y solo sí, se complementan con la inversión de tecnologías de punta que faciliten la construcción de una ventaja competitiva sostenible, gracias a la posibilidad de introducir nuevos modelos de negocios, y/o de innovar para enriquecer la oferta de productos y servicios.

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AUTOR: Octavio Ballesta

18/05/2015

Octavio Ballesta

Venezolano, hijo de españoles. Ingeniero Geologo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).

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