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lunes, 26 de enero de 2015

La necesidad de una estrategia tecnolÃ³gica en la PyMe y Casi 7 de cada 10 directores de TI han bloqueado el acceso a Facebook

La necesidad de una estrategia tecnológica en la PyMe 2012-09-11 08:52:20

"La tecnología tiene el potencial no solo de incrementar la productividad y el crecimiento, a la pequeña y mediana empresa les puede permitir una evolución en sus modelos de negocio, algo muy necesario en mercados tan volátiles como los actuales". Esta afirmación la hacía un socio de una consultora hace unos días. Lo cierto, es que la pequeña empresa muchas veces no da suficiente importancia a esta materia en su estrategia y no se reflexiona lo suficiente sobre como las actuales herramientas tecnológicas pueden apoyar el negocio e invertir de la manera más eficiente.

Es evidente que los cambios en la tecnología y el entorno que se están produciendo están forzando a las empresas a enfrentarse a cambios y posicionarse para tener éxito. El aumento de las aplicaciones a las que acceden los consumidores, la consumerización [en.wikipedia.org] el Social Media y la creciente oportunidad para el teletrabajo han modificado el entorno en el que las compañías se movían hasta hace pocos años.

Hoy, uno de los retos que surgen es lograr el equilibrio entre la reducción de costos y el aumento de la eficiencia, al tiempo que se reestructuran los modelos de negocio. A pesar de la reducción de costos es importante, el mantenimiento de los gastos estratégicos, poniendo más énfasis en el crecimiento, la innovación y el valor del cliente que es donde residen las oportunidades.

Para ello, la mentalidad de los dueños y directivos de las PyMes debe pasar por cambiar la visión de la tecnología como un elemento del back office que facilita la reducción de costos a verla como un elemento generador de valor y crecimiento.

Los objetivos pasan por la utilización de la tecnología para mejorar el conocimiento, el control y la colaboración dentro de la organización. Asimismo, convertirse en un elemento para acceder a nuevos clientes y un facilitador de la movilidad de los trabajadores. Para ello, la PyME debe invertir en una estrategia tecnológica que permita el desarrollo de estas capacidades.

Mejorar la gestión de costeo, incrementar la eficiencia, reducir los riesgos, elevar la productividad centrándose en una mejor gestión de clientes son prioridades críticas en cualquier negocio. En base a estas prioridades, que todos tenemos claras, parece evidente la necesidad de centrarse en alinear la tecnología y la estrategia de negocio, algo que muchas veces se olvida.

Junto con la definición de las necesidades tecnológicas y la alineación general con el negocio, las nuevas iniciativas con base en la tecnología también deben estar equilibradas con las soluciones que impulsan el ahorro de costos a corto plazo y las que permiten el crecimiento de los ingresos y el fortalecimiento de relaciones con los clientes. Ejemplos de esto podrían ser:

Implementar herramientas de análisis de negocio y gestión de la información que permitan mejorar la recogida, agregar y transformar los datos en información significativa para el desarrollo del negocio.
Implementar plataformas colaborativas que conduzcan a la innovación, mejoren la productividad de los empleados y faciliten la relación con los clientes.
La posibilidad de establecer entornos virtuales de trabajo permita la mejora de la productividad, la atracción de talento y mejorar la relación cliente, lo que se traducirá en mayores ingresos. Por no hablar de la reducción de espacio con el ahorro de costes que esto supone.
Implantar una plataforma de gestión del rendimiento que permita medir el desempeño financiero y operativo en comparación con los objetivos de negocio.
Aprovechar las distintas herramientas de cloud computing, tomando ventaja de una infraestructura compartida que permite reducir costes.
La creación de una estrategia de Social Media y el aprovechamiento de las plataformas de agregación de medios, como Sprout, Tweetdeck o Hootsuite, que permitirán comprender qué plataformas sociales están usando nuestros clientes, qué contenidos les interesan, con qué frecuencia quieren verlos. En definitiva, lograr una visión de que esta sucediendo y dar al negocio una mayor exposición.

Las compañías que sepan alinear correctamente la estrategia empresarial y la tecnológica, y que entienden el potencial profundo de la tecnología como impulsor del cambio serán las que obtengan una mayor ventaja competitiva, obteniendo resultados inmediatos lo suficientemente relevantes que proporcionen una clara posición sobre la competencia.

Autor: Fernando Barrenechea.
Consultor en Estrategia de Marca y Comunicación, cuenta con más de 15 años de experiencia en posiciones de Dirección en entornos internacionales (estrategia, desarrollo de negocio, marketing y comunicación), en distintos sectores (financiero, entretenimiento, consultoría de negocio, internet y servicios de marketing). Es Licenciado en C.C. Económicas y Empresariales por la UAM, Certificate in Journalism por la Universidad de Nueva York, Marketing Management Diploma por London School of Economics, Executive MBA por el Instituto de Empresa y PDD por IESE.

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Research In Motion abre nueva oficina en Argentina 2012-04-21 13:31:16

Research In Motion (RIM), fabricante de los smartphones BlackBerry® anuncia la apertura de su nueva oficina en Buenos Aires, destinada a apoyar la estrategia de negocios de la compañía y coordinar sus operaciones dentro del país y en el Cono Sur. La iniciativa refleja el compromiso de RIM con el mercado Argentino y el crecimiento de la marca BlackBerry en el mercado. Hoy, .

La nueva oficina de RIM en Argentina se convertirá en el centro de operaciones de la compañía en Argentina, Chile, Uruguay, Perú, Bolivia y Paraguay.

El equipo de RIM en Argentina está liderado por Patrick Keiser, Director General para la región del Cono Sur de América Latina de RIM.

La nueva oficina está ubicada en el distrito financiero Laminar, en el Edificio Laminar Plaza en Ingeniero Butty 240 en Buenos Aires

fuente: Mercedes Bressa / IMS Marketing / mbressa@imsmarketing.com

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Daniel Kahneman: "El optimismo, Mal consejero" 2012-04-18 09:30:00

Aunque el optimismo se considera una cualidad deseable al momento de tomar decisiones, el exceso de éste puede resultar fatal. Para el premio Nobel de Economía Daniel Kahneman, los ejecutivos no suelen hacer un seguimiento de las decisiones que se toman en sus empresas para descubrir qué desviaciones o pronósticos equivocados pudieron llevar sus planes al fracaso. Y es que, a su juicio, no están acostumbrados a pensar de manera rigurosa.
Sumado a esto, el ser humano es naturalmente optimista y tiende a exagerar su propias cualidades, lo que le impide ver con claridad el panorama de riesgo al tomar decisiones y es común que se subestime el peligro.
Kahneman afirma que no es imposible hacer planificaciones aterrizadas y racionales, pero que para ello, es necesario contrarrestar el optimismo.
Con frecuencia se considera que el optimismo es una cualidad deseable, pero usted descubrió que puede ser muy perjudicial a la hora de tomar decisiones riesgosas. ¿Podría explicarnos la razón?
El optimismo es uno de los principales responsables en la toma de decisiones sesgadas. Es maravilloso ser optimista, porque nos mantiene saludables y flexibles, pero no me gustaría que mi asesor financiero lo fuera. Preferiría uno lo más realista posible. Dicho esto, también hay que tener presente que el optimismo es el motor del capitalismo.
Cuando uno analiza una economía en términos amplios, desea que la gente asuma riesgos. Unos pocos triunfarán y muchos fracasarán, porque la mayoría no es del todo consciente de la dimensión del riesgo que asume. Pero, en definitiva, una economía con muchos individuos arriesgados funcionará mejor.

¿Por qué somos tan optimistas y cómo podemos luchar contra esta tendencia?
Es la naturaleza humana; muchos de nosotros somos muy optimistas la mayor parte del tiempo. La investigación de la cognición humana nos remite a diversas fuentes. Una de las más poderosas es la tendencia del individuo a exagerar sus talentos, a creer que está "por encima del promedio" en cuanto a rasgos positivos y habilidades.
Analicemos una encuesta realizada a un millón de estudiantes universitarios: cuando se les pidió que se calificaran en comparación con sus pares, el 70 por ciento dijo que superaba el promedio en habilidad para el liderazgo, mientras que sólo un 2 ciento se ubicó por debajo de la media.
Respecto de su capacidad para llevarse bien con los demás, el 60 por ciento dijo estar en el 10 por ciento superior, y el 25 por ciento en el 1 por ciento más alto. La gente le asigna a la verdad de sus opiniones una probabilidad bastante más elevada de la que sería justificable. Ésta es una de las razones por las que los individuos operan en el mercado bursátil, por lo general con malos resultados.
La inclinación natural a exagerar nuestros talentos se complica en mayor grado con la tendencia a percibir de manera errónea las causas de los acontecimientos. El patrón típico de estos "errores de atribución", como los llamamos los psicólogos, es asignarse el mérito de los resultados positivos y arrogar los negativos a factores externos, no importa cuál sea su verdadera causa.
Un estudio de las cartas a los accionistas de los informes corporativos anuales, por ejemplo, reveló que los ejecutivos tienden a adjudicar los resultados favorables a los factores que están bajo su control —como la estrategia de negocios o los programas de I&D y los desfavorables a factores externos que no pueden dominar, como la inflación o el clima.

¿Significa que los ejecutivos exageran el grado de control que tienen sobre los acontecimientos?
Sí. Y no soy el primero que lo dice. Los trabajos de James March y Zur Shapira sugieren que ven al riesgo como un desafío a enfrentar mediante el ejercicio de la habilidad, y que los resultados son, en buena medida, producto de sus acciones y las de su organización. En la imagen idealizada que tienen de sí mismos no son "apostadores", sino agentes prudentes y decididos que controlan a las personas y los acontecimientos.
Al momento de hacer pronósticos suelen ignorar o minimizar la posibilidad de que haya hechos aleatorios o incontrolables capaces de impedir el avance hacia una meta.
Los estudios que comparan los resultados reales de los proyectos de inversión de capital, las fusiones y adquisiciones y el ingreso a los mercados con las expectativas originales de los gerentes, indican una fuerte propensión hacia el optimismo excesivo.
Por ejemplo, el análisis de nuevos emprendimientos en una amplia variedad de industrias reveló que más del 80 por ciento no logró alcanzar su meta de participación de mercado, y esos estudios están respaldados por las observaciones de los ejecutivos. Tal como suele ocurrir con el resto de la gente, los líderes de negocios también exageran sus habilidades personales, en especial respecto de los rasgos ambiguos y más difíciles de medir, como la "habilidad gerencial".
Una desmedida confianza en sí mismos puede llevarlos a suponer que serán capaces de evitar o superar con facilidad los problemas potenciales a la hora de ejecutar un proyecto. Y a esto se suma su inclinación a atribuirse el mérito frente a los golpes de suerte.
Pensemos, por ejemplo, en las fusiones y adquisiciones: llegan en olas, durante períodos de expansión económica. Pero los ejecutivos son proclives a adjudicar el sólido desempeño corporativo a sus propias acciones y capacidades, antes que al vigor de la economía.
Por consiguiente, muchas de las decisiones tomadas en este terreno son resultado de un orgullo excesivo, dado que al evaluar a una posible compañía para una adquisición, llegan a creer que con una planificación cuidadosa y habilidades para la gestión lograrán hacerla funcionar. Los estudios del desempeño post-fusión muestran que, en general, están equivocados.

¿Asumir un riesgo es sinónimo de coraje?
Coraje es la disposición a correr un riesgo una vez que uno conoce las probabilidades; el exceso de confianza, o de optimismo, significa que uno está asumiendo el riesgo porque desconoce las probabilidades. Hay una gran diferencia.

¿Por qué razón los grupos son más optimistas que los individuos?
Porque en ellos las dudas se inhiben. Hay una fuerte inclinación humana y muchos incentivos para apoyar al grupo, lo que los lleva a asumir más riesgos que los individuos.

¿Cómo afecta su teoría a la toma de decisiones?
De muchas maneras. Cuando uno piensa en términos de pérdidas, debido a que cobran mucha más importancia que las ganancias, desarrolla una fuerte aversión al riesgo.
En cambio, cuando se piensa en función de la riqueza (como plantea la Teoría de la Utilidad), la aversión al riesgo suele ser menor. Supongamos que le hago una apuesta tirando al aire una moneda. Si adivina de qué lado caerá, usted gana 1.500 dólares; si se equivoca, pierde 1.000 dólares. En la práctica, nadie quiere asumir este riesgo. Pero no ocurrirá lo mismo si le pido que piense en su riqueza, y en dos estados del mundo.
En uno, usted tiene una determinada riqueza, a la que llamaremos "R". En el otro, usted no conoce con exactitud su riqueza; cree que es igualmente posible que tenga R – 1.000 dólares o R + 1.500 dólares.

¿Cuál de estos dos estados del mundo es mejor?
La mayoría diría que el segundo. Pero es el mundo en el que usted elige estar si aceptó la apuesta en la primera elección. Éste es el "efecto del encuadre", e ilustra la observación general de que pensar en términos de riqueza suele reducir la aversión al riesgo.

¿Está equivocada la gente si piensa de este modo?
Cuando uno piensa en términos de estados de riqueza está tomando en cuenta el largo plazo. En la medida que sea más razonable pensar en el largo plazo, ése es el cálculo que las personas deberían hacer. En general, cuanto más global sea nuestra visión, más cerca estará de la racionalidad y de la neutralidad del riesgo.

¿Cómo ha evolucionado la percepción del riesgo desde que usted empezó a investigarla?
Está cada vez menos asociada al conocimiento. Nuestra innovación radicó en haber identificado algunas categorías de riesgo que eran el resultado de espejismos cognitivos.
Hace poco leí un trabajo titulado "El riesgo como sentimiento", y me gustó esa idea de que lo primero que sentimos es miedo, y que desde ese miedo percibimos el riesgo. Con miedo, la probabilidad no importa demasiado: la emoción es dominada por la posibilidad de lo que podría ocurrir, y no tanto por la probabilidad. Entonces, cuanto más emocional es un acontecimiento, menos razonables son las personas.

Se dice que su pensamiento influye en millones de dólares de inversión.¿Cómo se siente al respecto?
No creo en esa afirmación, de manera que tampoco me siento responsable de las inversiones de otros.
Creo que la economía y las finanzas conductistas han tenido cierto impacto, pero limitado. Ahora hay una moda conductista; y durante las modas, la gente suele darle un nuevo nombre a lo que está haciendo para adaptarse a ellas.
Por supuesto, no soy responsable de la economía ni de las finanzas conductistas; en esos campos, el trabajo está en manos de economistas profesionales, y yo soy psicólogo. Pero me agradará ver que nuestra labor alienta a las personas y las organizaciones a ser más reflexivas sobre sus decisiones, y que fomenta políticas para facilitar decisiones racionales.

Entrevista por Karen Christensen
Fuente: Intermanagers México