Largo proceso judicial anuncia MVS por la banda de 2.5 GHz. 2012-08-16 10:47:03
En conferencia de prensa el empresario denunció que el retiro de la concesión ocurre en un momento en que MVS venía sosteniendo negociaciones en dos pistas, la primera en la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) y otra en Los Pinos, que a cambio de que no impugnaran ni jurídica ni mediáticamente la "concentración de Televisa en Iusacell", se abría una ventana de oportunidad para destrabar el proyecto en la banda de 2.5 Ghz.
Sin embargo, agregó Vargas, "la decisión ya estaba tomada y fuimos engañados". Porque, aseguró, que su proyecto denominado Banda ancha móvil para todos, garantizaba ofrecer al público servicios al doble de velocidad y a la mitad de precio de lo que se ofrecen en el mercado, con Dish como puntal para el triple y cuádruple play, que ha incomodado a Televisa.
Calificó el rescate anunciado por el secretario Dionisio Pérez-Jácome como un acto arbitrario que afecta los legítimos derechos de los concesionarios, sino también ausencia de una política pública en torno a las telecomunicaciones.
Durante su exposición Joaquín Vargas rechazó y presentó una larga argumentación en contra de la "supuesta sub-utilización" de la banda reclamada, ya que desde 2004 se ofrecían servicios de banda ancha inalámbrica, además de construir una red entre las ciudades de México, Guadalajara, Mexicali, Monterrey y Toluca; que fue aprovechada por al menos seis operadores " sin tener que utilizar los servicios del competidor dominante".
En 2011, pese al no refrendo de las primeras concesiones en 2008, agregó Vargas, presentamos Banda ancha móvil para todos, con una inversión inicial de 1,000 millones de dólares y que arrancaría con una cobertura de más de 55 millones de personas.
Vargas se refirió también la "supuesta" negativa a pagar la contraprestación, ya que según expuso existió una diferencia abismal entre los 10.5 centavos de dólar por MHz-Pob. nacional requeridos por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y los 0.04 centavos de dólar que proponía MVS.
Además expuso que en las negociaciones interrumpidas por la disposición gubernamental, MVS había propuesto la devolución de 50 Mhz, de la banda de manera gratuita.
Fue insistente en que la metodología de calculo para estimar el monto de la contraprestación era la misma tanto por parte de la SHCP y de MVS, sin embargo, señaló Vargas Guajardo que lo solicitado por las autoridades es equivalente al precio de bandas destinadas al servicio de telefonía móvil, además de que no consideran la alta dominancia que hay en el mercado mexicano.
Señaló a Televisa como el gran beneficiario del rescate de la banda 2.5, que desde 2008, tras el lanzamiento de Dish y su política de precios bajos ha promovido el retiro de las concesiones, como ocurrió el pasado 8 de agosto.
En su argumentación, texto leído de 13 páginas, Vargas presenta en algunas partes un clima de persecutorio en contra de MVS, por ejemplo cuando expone que existe "antipatía manifiesta de algunos personajes de este gobierno en contra de la administración" de la empresa que dirige.
Así mismo relata cómo se fueron construyendo las amenazas a raíz del caso de la principal conductora de noticias de MVS, Carmen Aristegui, por el asunto que llevo a estar fuera del aire algunos días. La más clara estuvo a cargo del entonces secretario de Trabajo y Previsión Social, Javier Lozano Alarcón.
Al acto que llamó arbitrario, lo comparó con las expropiaciones de YPF en Argentina, respecto de las que Felipe Calderón dijo que "nadie invierte en un país que expropia las inversiones", recordó Vargas, para finalmente reclamar que cómo justifica el gobierno federal s promesa de competencia, cobertura y convergencia "cuando solo una empresa ha sido beneficiada.
La Presidencia de la República respondió a los señalamientos de Vargas a los que calificó como calumnias, difamaciones y engaños, con el simple objetivo de alcanzar sus metas económicas.
Además reiteró que la Coordinación de Comunicación Social no tuvo participación en la salida de Carmen Aristegui de MVS, que esa oficina se conduce con una política completamente diferenciada de la política en materia de telecomunicaciones y negó que su titular, Alejandra Sota, haya tenido contacto después de febrero de 2011 con Vargas, como lo señaló el empresario.
(Fotos: FidPrensa)
Microsoft Surface, la tablet que muchos esperábamos 2012-06-20 09:00:57
El día lunes Microsoft hizo el anuncio de su primera tablet con Windows 8 y hecha por ellos mismos, una tablet que vendría a competir contra el iPad y las cientos de tablets con Android y que también le daría competencia a las Macbook Air y las ultrabook del mercado. Es así como Microsoft se convierte en el competidor más importante de sus aliados, marcas como Acer, Dell, HP ya tienen un competidor importante que también hace de proveedor.
Surface, lo que muchos esperabamos de una tablet?
Es cierto que el iPad marco una nueva generación, sin USB, ni compatibilidad con Windows la tablet era muy limitada solo para el ecosistema de Apple, a pesar que con el tiempo fueron saliendo opciones y aplicaciones, siempre a primera vista era totalmente difícil sacarle provecho a ella. Es por ahí donde Microsoft se dio cuenta de ello y no quizó esperar a que una empresa externa haga lo que la gente necesita, así que ellos mismos lo hicieron creando la Surface. Una tablet con un usb que podrás usar con dispositivos externos (supongo) como discos duros, impresoras, cámaras, etc. donde Microsoft también ha pensado en la comodidad del teclado, creando la evolución del Smartcover el cual ahora trae teclado y lo mejor de todo una versión de Windows 8 (Windows RT) compatible con su sistema operativo.
Si ven mi artículo sobre si un iPad puede reemplazar a una ultabook verán que a pesar que el iPad me funciona muy bien, le faltaba algo que me daba la seguridad de trabajar correctamente en ella, esa seguridad es lo que te está dando Microsoft con la Surface.
Microsoft y el hardware:
Si bien Microsoft nunca ha sacado su propia computadora ha hecho un muy buen trabajo haciendo hardware, sus mouse y teclados siempre han sido de lo mejor, tanto así que los demás fabricantes siempre les tenían que frenar para que no les quiten cuota de mercado. Pero bueno, mouse y teclado es una cosa pero una computadora completa? Pues Microsoft nunca se ha lanzado con ello pero lo más cercano quizás sea el Xbox 360 su propia consola de videojuegos donde sabían que las demás empresas no se iban a lanzar al vacío, así que ellos mismos crearon su propia consola, la cual es muy buena y tiene un diseño genial. Es así como Microsoft demuestra que puede hacer un muy buen hardware cosa que no le gusta a sus aliados.
Microsoft y su cambio de su modelo de negocio:Microsoft siempre ha sido famosa por vender software y dejar que otros se encarguen del hardware, eso les ha funcionado por años y les han dejado con varios millones de dólares. Pero en este caso ellos han cambiado su estrategia creando su propio hardware y software como lo hace Apple, esto quizás ya se veía venir desde que Microsoft hizo una alianza con Nokia para incluir su sistema operativo móvil en sus terminales y trabajar directamente con ellos para implementarlo. Es así como Microsoft cambia por completo su modelo de negocio aunque Acer dice que solo es para darle un impulso a las tablets con Windows 8.
A pesar que no he probado una Surface, me ha gustado mucho la idea, se ve que Microsoft se las está jugando toda con está tablet y es que están dando todo lo que el usuario que no se compraba una tablet por falta de prestaciones ahora lo tendrá, haciendolas productivas.
El anuncio de Microsoft sin duda ha opacado al de Apple que si bien presento cosas muy interesantes no han logrado darle en el punto cosa que siempre han hecho, ir despacio pero seguros. Por otro lado Microsoft está llegando tarde pero sabiendo que es lo que el usuario realmente busca y estableciéndose en la era Post-PC.
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Batir al líder 2012-04-10 08:27:25
No es fácil para una empresa en el segundo puesto del ranking dar alcance al líder. Un estudio entre 600 compañías norteamericanas durante un periodo de dos años, determinó que tan sólo el 20% de ellas logró un incremento del 2% o más en su participación. Es decir, cuatro de cada cinco obtuvieron incrementos insignificantes o incluso perdieron terreno.Pero aquí nos interesa más la restante quinta parte de aciertos. Empresas que, con iniciativas y acciones emprendedoras, pasaron del segundo al primer puesto en su sector. ¿Qué jugadas maestras les catapultaron a esta posición? Los especialistas en estrategia destacan que, aunque no existan fórmulas mágicas, conviene seguir una serie de recetas: 1. Más fácil en mercados emergentes. En los sectores emergentes, los liderazgos son provisionales. Los consumidores no se han decantado aún hacia una u otra marca y sus decisiones de compra no están consolidadas. Este es el mejor momento para intentar forjar una ventaja diferencial de cara al futuro.2. La reacción del líder. A buen seguro se producirá si ve peligrar su dominio. Defender cuotas de mercado es mucho más fácil que conquistarlas, sobre todo por su gran potencial de recursos (red de ventas, publicidad, tecnología, etc.). Debemos calcular las consecuencias que para nosotros tendrá esta reacción. Aunque tampoco sería extraño que el líder adoptara una actitud pasiva y minusvalorara la acción de ataque del competidor. Esta equivocación podría ser el principio del fin de su liderazgo.3. No imitar al número uno. Es un error pensar que la estrategia seguida por el líder es la única posible. Si intentamos imitarle en sus nuevos productos, su publicidad o su posicionamiento, le estamos atacando en la línea en la que éste es más fuerte. Con esta estrategia tenemos el fracaso garantizado. Es lo que, por ejemplo, le ocurrió a Galerías Preciados al intentar imitar a El Corte Inglés allí donde era más fuerte. 4. No lo intentes con aspectos operativos. ¿Por dónde debemos atacar? No conviene hacerlo por los aspectos operativos de la fabricación y comercialización del producto, que serán fácilmente copiables. Tampoco la política de lanzamientos de nuevos productos o de mejora de los ya existentes aportarán grandes ventajas a corto plazo.No obstante, si insistimos por esta vía, a largo plazo forjaremos una imagen de empresa innovadora, que puede sernos muy beneficiosa en el futuro. Esta fue la estrategia seguida por Nike para conquistar el liderazgo mundial. Fuentes de esta compañía han indicado a Emprendedores que "la mejora continua de producto nos ha creado una imagen innovadora y vanguardista, que no tienen otras marcas, y que valoran muy positivamente los consumidores." 5 . El liderazgo puede esperar. La s posiciones de un ranking no son inamovibles. Si el candidato dispone de recursos suficientes, puede lanzar un ataque frontal (nuevos productos, publicidad, etc.) con lo que, de tener éxito, el objetivo puede lograrse a corto o medio plazo. Si no es así, debe diseñar una estrategia a largo plazo, creando ventajas diferenciales parciales que vayan acortando distancias con el líder.6. Buscando ventajas relativas. No existe un líder tan fuerte que pueda controlar todos los resortes de un mercado. El número dos puede consolidar liderazgos parciales en zonas geográficas determinadas, segmentos de población o categorías de producto. Así, el lanzamiento de un producto verdaderamente innovador, o que no sea una prioridad inmediata para el líder, puede convertirnos en la empresa predominante en la nueva categoría.Según Isidoro Porquicho, director de la unidad de PCs de Compaq España, "un número dos debe estar atento a las novedades del mercado: cambios en los hábitos de consumo, nuevos canales, etc. Hay que incorporarse a estas tendencias antes que el líder y potenciar así una estrategia de futuro".7. El talón de Aquiles del líder: atacar donde más le duele. Cuando una compañía incrementa su cuota de mercado más allá de un cierto límite, puede volverse más débil. Las participaciones que vayan más allá del 60%, aunque aparentan una gran fortaleza, entrañan muchas veces unas debilidades ocultas. El líder necesita, en estos casos, grandes inversiones para mantener su liderazgo, descuidando las nuevas categorías de producto, los nuevos consumidores, las tendencias nacientes, etc., que pueden ser copadas por otras empresas. La compañía retadora debe analizar cuáles son estos puntos débiles del líder, y convertirlos en sus fortalezas.8 . Estrategia de diferenciación. El experto José Carlos Jarillo, en el libro Dirección estratégica, aconseja la necesidad de construir una ventaja diferencial sostenible sobre sus competidores. "Una ventaja competitiva –afirma– es cualquier característica de la empresa que la protege del ataque directo de la competencia, asegurándole unos beneficios por encima de la media del sector".Generalmente el líder posee el atributo que los consumidores más valoran para este producto: la blancura para los detergentes; lo refrescante para las bebidas, etc. No obstante, en cada mercado, suelen convivir dos tipos de público: los que quieren comprar al líder y los que buscan otras alternativas. El número dos debe atacar sobre todo a este segundo segmento, con un atributo que esté bien valorado, pero que sea muy diferente al posicionamiento del líder. Por ejemplo, Pepsi tuvo un gran éxito con la estrategia de la Generación Pepsi, como alternativa de los jóvenes a la marca tradicional, Coca Cola.
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De mayores quieren ser banqueros 2012-04-03 12:21:58
Vender música en iTunes está bien, pero hay algo más jugoso. La publicidad online está bien, pero hay algo más jugoso: los pagos por Internet y el móvil. Google, PayPal, Facebook o Square se han lanzado a una carrera por desarrollar sus propios sistemas de pago con un objetivo muy claro, manejar directamente la relación con el cliente cuando este vaya a comprar online o con el móvil en tiendas físicas. Si en el mundo real mandan los bancos, en el plástico Visa y MasterCard, en el virtual son las tecnológicas las que podrían convertirse en banqueros de la Red.
Google ha sido el último en mover ficha con la compra de la firma TxVia, especializada en pagos y que ya gestiona 100 millones de cuentas. Con esta adquisición busca reforzar su billetera digital, Google Wallet, y convertirla en el mecanismo por defecto para adquirir series, libros, películas o aplicaciones en Google Play, su competidor de iTunes y Amazon. El cliente almacena el número de tarjeta de crédito en el sistema y con un solo clic se va de compras en Google Play, de momento solo en Estados Unidos y de momento en su tienda, pero el objetivo de todos es garantizar con su marca cualquier pago en otras tiendas.
Apple y Amazon van muy por delante en este terreno. La compañía de la manzana tiene más tarjetas de crédito almacenadas en iTunes (200 millones), que el Banco Santander clientes en todo el mundo (100 millones). El año pasado ingresó 5.400 millones de dólares por ventas en iTunes, App Store y iBook Store. Amazon no publica cuántos clientes utilizan su servicio de pago One Click, pero fácilmente suben a los cientos de millones.
Ninguna de las dos permite de momento pagar con cargo a la cuenta corriente en lugar de la tarjeta de crédito, como hace PayPal, pero según Adam Daum, analista jefe de Canalys, podrían hacerlo en cualquier momento. "Es muy posible que se muevan en esa dirección. Si lo hacen, dejarían fuera de juego a las compañías de tarjetas de crédito. A los bancos les horroriza también esta posibilidad; en servicios como PayPal, el cliente mueve dinero de su cuenta a la de PayPal y no tienen ni idea de qué transacciones hacen, de cuáles son sus hábitos de consumo. Es como si trabajaran a ciegas", explica.
El negocio de los bancos y las compañías de tarjetas de crédito se basa al fin y al cabo en la confianza y firmas como Apple o Amazon van sobradas. Según un estudio de la consultora KAE, un 10% de ciudadanos británicos y norteamericanos depositarían su dinero en Apple si este ofreciera servicios financieros. Entre los clientes de Apple, un 43% lo haría. ¿El motivo? Confianza en su marca.
José Carbajosa, director general de Visa Europe en España, duda que los consumidores acaben enviando sus datos bancarios a empresas como Apple, PayPal o Google. "Todos ellos actúan como intermediarios, ninguno son redes de pago. Solo nosotros podemos asegurar que esas transacciones se realizan de forma segura", explica.
Facebook es el otro contendiente. Dentro de la red social ya es posible descargar álbumes de música o películas utilizando Credits, su moneda y billetero digital. En los juegos sociales, como FarmVille de Zynga, es la única vía para comprar productos virtuales. Los Credits se pueden adquirir con tarjeta de crédito y PayPal, pero también por trasferencia bancaria directa.
El año pasado 15 millones de personas compraron en Facebook con este sistema, generando 557 millones de dólares de ingresos, un 15% del total. La cantidad es pequeña pero, dados sus 850 millones de usuarios activos cada mes, el potencial es enorme. La duda es si Facebook impulsará Credits fuera de su red para competir con el resto.
¿Llegará el día en que podamos comprar un vuelo o unos vaqueros online pagºando con Credits, PayPal o Google Wallet? Según Daum, es un escenario posible: "La plataforma de Facebook es tan abierta que no hay límite en un futuro a lo que puede hacer".
Por si acaso, las compañías de tarjetas han lanzado sus propias billeteras digitales que en teoría permitirán abonar con un clic en lugar de teclear el número cada vez. El sistema de Visa se llama V.me (no llegará a España hasta el 2013) y el de American Express, Serve. Otras firmas, como la belga Paycento, desarrollan un servicio para pagar por noticias y música directamente desde Facebook o Twitter.
La batalla será aún más intensa en el móvil. Square, la compañía creada en 2009 por Jack Dorsey, el fundador de Twitter, ha revolucionado el sector con un pequeño lector que se conecta al iPad, iPhone o smartphone Android y permite a pequeños comercios aceptar pagos con tarjeta sin necesidad de datáfonos prohibitivos ni tarifas al banco o al operador por las conexiones. Aún no ha llegado a Europa pero procesa 2.000 millones de dólares al año y un millón de comercios lo utilizan en EE.UU.
PayPal se lo pensó, pero finalmente lanzó Here el mes pasado, el competidor de Square, un lector triangular que se conecta al móvil para aceptar pagos a cambio de un 2,7% por transacción, un 0,05% menos que Square. Frente a ellos, Google Wallet solo funciona en smartphones con tecnología NFC. El sistema es simple, pero costoso: los puntos de venta deben ser compatibles con NFC.
"El problema de Google Wallet es que apenas hay móviles equipados con NFC y se requiere que operadores, bancos y comerciantes se pongan de acuerdo. Es muy difícil", dice Daum.
Solo un 20% de los smartphones tendrán NFC en 2014, según la consultora Juniper Research. Imposible saber qué sistema de pago triunfará, pero los bancos se enfrentan a una competencia desconocida.
Medidas de choque 2012-04-02 08:49:48
Las ventas no caen de la noche a la mañana. Ni, en la mayoría de las ocasiones, se pierden clientes por un único motivo. Pero, ¿qué ocurre cuando ya han comenzado a caer las ventas? ¿Cómo reanimarlas? Lo primero es averiguar por qué caen las ventas. Con los factores externos poco se puede hacer. "Si la curva de la demanda se contrae en situaciones adversas todo el mundo vende menos. Las más competitivas también venderán menos... más que los demás, pero menos", explica Jesús Marciel, director de proyectos de la Fundación Incyde.Subidas de tipos de interés, inflación... Para hacer frente a factores coyunturales de la economía sólo hay una receta que poco tiene que ver con las ventas: el control de gastos. Ciclo de vida. "Debemos también analizar en qué ciclo de vida se encuentra nuestro producto: crecimiento, madurez o declive. También puede ocurrir que un producto en crecimiento entre en fase de madurez. O que disminuya porque ha salido otro producto que lo sustituye", dice Marciel.La competencia Las ventas se ven amenazadas cuando la competencia cambia las reglas del juego: una empresa entra en el mercado en mejores condiciones que tú, un competidor introduce un nuevo producto o lanza una ambiciosa campaña de comunicación. Sólo en los dos primeros meses del año se crearon en España 26.484 nuevas empresas, según Informa. Es decir, probablemente en tu sector te estés encontranto con nuevos competidores. ¡Diferénciate, o muere! "O te diferencias o no vas a poder competir. Si tienes una ventaja diferencial, no debes preocuparte por la competencia. Si no, puede entrar la competencia con un precio más bajo. Y sin ver diferencias, el consumidor compra lo más barato", continúa Marciel. "Si el competidor es más grande, trabajará con economías de escala y venderá más barato. Ahí no tienes escapatoria", añade Sergio Andrés, director comercial de Seven Outsourcing.¿Precio? ¡No, gracias! La primera reacción comercial cuando caen las ventas es querer tocar los precios. "Por ahí, mal vamos. Aunque puedas bajarlo, la competencia lo va a bajar más, y así se entra en una guerra de precios. Una empresa, para que sea razonablemente rentable, tiene que tener un margen bruto razonable", apunta Marciel. El propio precio es ya una barrera de entrada. "Si estamos trabajando a un precio y no hay diferenciación, la competencia ve que ahí le conviene entrar. Si hay diferenciación, no le interesará", añade. Una caída de ventas sólo se puede combatir con diferenciación, calidad, marca, diseño y servicio, pero nunca con el precio.¿Milagro o engaño? modificas tus precios el consumidor se preguntará por qué ha estado pagando hasta ahora más... por lo mismo. Sobre todo es complicado en el sector servicios, incluso si es el propio cliente el que empuja a bajar precios porque lo están haciendo otras empresas: ¿Vas a hacer el mismo trabajo por menos dinero? "La cuestión es: ¿Hasta dónde puedes bajar tu calidad? Si entras en una guerra de precios, el cliente interpretará: o «me estabas engañando» o «es un milagro que, con la mitad de precio, me hagas el mismo servicio». Lo mejor es explicárselo al cliente: si quieres lo mismo por la mitad de precio, quieres también un poco menos de servicio", argumenta el socio director de la consultora Tatum, Daniel Primo.CONSEJOS PARA PREVENIR Y NO TENER QUE CURARCrea una red de información interna. No temas preguntar a tu equipo comercial o a los responsables de atención al cliente. "Es importante tener un termómetro en la red de ventas, medir la satisfacción del cliente, investigar las posibles bajas. Se trata de tener información de primera mano sobre la calle", apunta Daniel Primo. También resulta interesante que se tutoricen zonas, que se realicen visitas territoriales y que, en algunos casos, se acompañe a los comerciales a visitar clientes. Lo mismo ocurre con las redes de distribución. Repasa más a menudo tus cuentas. "Muchas empresas trabajan a corto plazo. Se van apagando fuegos constantemente. Dicen: este mes tenemos que llegar a esta cifra. Esas acciones, al final, hipotecan los meses siguientes", apunta Sergio Andrés. Por este motivo, se recomienda que repases tus objetivos y tu plan de marketing con frecuencia. Analiza si todos los costes en los que incurres son necesarios, independientemente de que en ese momento puedas asumirlos sin más problemas. Pero también es interesante analizar la posibilidad de invertir para crecer. Aprovecha tu red... incluso los que ya no siguen contigo. Crecer a partir de los clientes propios puede permitir un ahorro de marketing hasta cinco veces menor. "Una economía ralentizada abre el camino a reabrir viejas cuentas. Es más barato recuperar a un antiguo cliente que buscar uno nuevo", apunta Jesús Marciel. Comunícales nuevas ofertas y averigua si pueden volver a necesitar los servicios de tu empresa. A veces basta con un correo electrónico... Planes para motivar. "No se desmotiva de la noche a la mañana", apunta Marciel. "Los elementos de motivación son complicados. ¿Cómo solucionarlo?: la retribución, si no a corto plazo, sí es importante a largo, pero no hay que olvidar otras fórmulas. "Que sientan que la estructura les apoya, les ofrece formación y les facilita técnicas de venta, que pone a su disposición herramientas para la comercialización o que invierte en convenciones", apunta Daniel Primo. SOLUCIONES REALES A PROBLEMAS HABITUALES"Vendemos más con Internet" Luisa A., directora de un pequeño hotel: "El problema con el que me encontré era que un hotel cercano, de una categoría superior, siempre estaba lleno, mientras que el nuestro no llenaba siempre las diez habitaciones que tenemos. Decidimos hacer una reforma completa del hotel y me endeudé hasta las cejas. Las obras no fueron suficiente: no venía gente. Y, además, apenas tenía dinero para invertir. La solución fue mejorar la página web. Le dimos mucho peso a la reforma del hotel, con fotos vistosas, a las ventajas del precio económico frente a otros establecimientos y a la mayor facilidad de reservas y de cancelaciones. Además, me aconsejaron llevar a cabo una promoción de la página un poco más agresiva de lo habitual a través de acuerdos con oficinas de turismo y webs de la zona, y mediante la compra de palabras claves muy seleccionadas en buscadores.""Cuatro en lugar de uno" Juan José R., director comercial de una pyme del sector de productos de higiene: "Nuestra empresa estaba perdiendo cuota de mercado en Galicia, aunque no era uno de nuestros principales mercados. Teníamos un representante de ventas para cubrir las cuatro provincias. El 48% de su tiempo, este representante lo invertía en desplazamientos costosos e improductivos. Decidimos externalizar la gestión del punto de venta con una empresa que, en lugar de un gestor para cuatro provincias, nos propuso un gestor para cada una. Esto nos permitió, además de atender a los clientes, incrementar el número de visitas comerciales. En sólo un año la cuota de mercado creció un 5,8%, mientras que la facturación creció un 21,3%."
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