Gana lo Que Quieras Ya!: CÃ³mo Montar una Empresa de Contabilidad y Business Model Canvas. La MetodologÃa Canvas como nueva forma de agregar valor.

lunes, 26 de enero de 2015

CÃ³mo Montar una Empresa de Contabilidad y Business Model Canvas. La MetodologÃa Canvas como nueva forma de agregar valor.

Cómo Montar una Empresa de Contabilidad 2012-12-30 12:01:53

La contabilidad es una de las practicas mas primitivas que existen en el mundo, aunque en muchas ocasiones la contabilidad y las empresas que se dedican a dar este servicio han evolucionado los conceptos básicos se mantienen inmutables durante los años. Si eres un contador profesional y estas pensando en establecer tu propia empresa de contabilidad puedes estar seguro que con un poco de empeño y responsabilidad pronto tendrás un negocio que te permita tener ingresos adecuados a tus necesidades económicas.

Una de las cosas que podemos observar en este negocio es la cantidad grande de empresas que se dedican a proveer este servicio, parece que la demanda es alta aun con toda la competencia que pueda existir y la razón de ello es que las personas o empresas buscan personas confiables a quien puedan acudir para un asesoría contable y confiarle sus cuentas con toda la tranquilidad del mundo.

1. Inicia con tu círculo cercano
La mejor forma de iniciar tu empresa de contabilidad es buscando potenciales clientes que entre tus conocidos quienes puedan apoyarte en esta primera etapa, normalmente una de las ventajas que nos proveen este tipo de negocios es que los costos y gastos mensuales son muy bajos , inicialmente solo necesitas contar con un equipo de 2 o 3 personas dependiendo de la demanda inicial así como de un local (que puede ser tu casa) y equipo básico de oficina para comenzar a trabajar, así que con unos cuantos clientes podrías pagar fácilmente los gastos mensuales.

2. Clientes potenciales
Por otra parte en este negocio debemos de aprender a reconocer a los potenciales clientes los cuales podemos clasificar en clientes nuevos y clientes insatisfechos, los primeros son clientes que inician en el mercado laboral o empresarial y necesitan una asesoría sobre el manejo de las cuentas ante las organizaciones gubernamentales como el fisco, estos clientes son un buen objetivo a conseguir ya que son mas accesibles a contratar una asesoría o un trabajo contable completo.

Por otro lado, están los "clientes insatisfechos" que son aquellos que ya han contado o cuentan con un servicio contable pero este servicio no llena sus expectativas y están en búsqueda de una persona o empresa que les brinde soluciones rápidas y confiables. Estos clientes son un poco mas difíciles de convencer pero se puede lograr con una buena estrategia o una buena oferta o bien darle un precio preferencial durante 3 meses con la idea que prueben nuestro servicio y así las posibilidades aumentan.

3. Estrategia de mercadeo
Una vez hemos identificado nuestros clientes debemos de ir en búsqueda de ellos utilizando una estrategia profesional y dando una imagen de responsabilidad y profesionalismo, algo que comúnmente vemos es que la mayoría de empresas de contabilidad es que se limitan realizar el trabajo y no ofrecen un servicio adecuado a las necesidades de las empresas, algunas empresas necesitan reportes mensuales de diferentes cuentas y rubros que normalmente podrías preparar para ellos sin mucho esfuerzo mostrándoles nuestro interés por prestarles el mejor servicio.

Una buena forma de atraer clientes para tu empresa contable es ofreciendo el servicio de capacitaciones a nuestros clientes. Esto es un valor agregado que nos abre la puerta a nuevos mercados ya que estas capacitaciones deben estar enfocas en un tema de interés general y las podemos realizar en grupos de diferentes clientes o para un cliente en especial tanto en la empresa o en un hotel de esta manera podemos mostrarle nuestro trabajo y amplios conocimientos.

Crear una empresa contable no es una tarea titánica si se conoce el tema pero si es una tarea en la cual debemos de mantenernos actualizados en búsqueda de serviles a nuestros clientes de la mejor manera ya que un cliente satisfecho es un cliente para toda la vida.

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Business Model Canvas. La Metodología Canvas como nueva forma de agregar valor. 2012-10-09 10:14:45

Metodología Canvas, la nueva forma de agregar valor.

Por Sebastián Andrade.

Innovación.

Útil para todo tipo de empresa: Utilizada en los países desarrollados desde el año 2008, en Chile el método Canvas es una herramienta que poco a poco comienza a ganar adeptos. Su objetivo es asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, que sea capaz de ofrecer las respuestas indicadas a las necesidades comerciales de la empresa o emprendimiento.

Lesley Robles: "Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio. Hasta el momento, no he visto nada parecido".

Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.

Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del negocio proyectado.

Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.

Según él, “incluso para una publicación independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione”. Lo que refleja en que el mismo aplicó su modelo para publicar “Business Model Generation”, su primer libro, invitando a 470 co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pagó entre USD $24 y USD $240.

El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales?

En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso.

Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

Los nueve módulos

La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada unos de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:

1. Segmentos de clientes.

El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.

2. Propuestas de valor.

El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio.

3. Canales.

Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

4. Relación con el cliente.

Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

5. Fuentes de ingresos.

Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

6. Recursos clave.

Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

7. Actividades clave.

En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.

8. Asociaciones claves.

Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Se pueden reemplazar? ¿Pueden convertir en competidores?

9. Estructura de costos.

Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Socios clave. ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?	Actividades clave. ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Nuestras relaciones con clientes? ¿Nuestras fuentes de ingreso?	Propuestas de valor. ¿Qué valor entregamos al cliente? ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudarle a resolver? ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente? ¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?	Relaciones con clientes. ¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Cuánto cuestan?	Segmentos de clientes. ¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Recursos clave. ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones con clientes? ¿Fuentes de ingresos?	Canales. ¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas de cliente?
Estructura de costes. ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más caras?	Fuentes de ingresos. ¿Para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?

Desarrollar las habilidades

En relación a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y después, ser capaces de generar una solución y respuesta a esa oportunidad. “Para eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que más conviene y saber cómo voy a “monetizar” y generar ingresos”, explica.

El experto cuenta además que actualmente empresas como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta metodología alrededor del mundo y en Chile.

Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve módulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoja. La oferta de valor está en el lado derecho del esquema, donde se ve cuál es el mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, están los canales de distribución y la comunicación con los clientes. En el lado izquierdo está toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Están las redes con los partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. Y así saber cómo comunicarse con éste y cuales serán los canales de distribución más adecuados porque uno conoce sus preferencias”, dice Lesley.

“Cuando conocí el modelo Canvas quedé impresionado. Nunca había visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto nada parecido”, dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoja el proceso de generación de modelo de negocio.

Dado el característico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los países desarrollados a nuestro país, sólo en el último par de años es que los altos directivos y encargados de las áreas estratégicas de las compañías han puesto mayor atención a este modelo. Con altos grados de satisfacción al conocerlo, pues es de rápida y fácil asimilación. En todo caso, Robles explica que, para el éxito de un trabajo con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que “el resultado final siempre estará relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta”.

03/10/2012 / Autor: Sebastián Andrade

Licencia:

Creative Commons

…………………………………………………………………………………….

Fuente: Innovación

Imagen: Planning

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Vuelve al cole con beruby 2012-08-30 08:00:20

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