Gana lo Que Quieras Ya!: Para los apasionados del billar y BusinessKids fomenta en los niños el emprendimiento

viernes, 11 de diciembre de 2015

Para los apasionados del billar y BusinessKids fomenta en los niños el emprendimiento

Interesante, Para los apasionados del billar - 23/11/2015 10:54:26

"El problema que tienen los profesionales y aficionados a jugar al billar es que apenas existen tiendas físicas donde adquirir los artículos necesarios para su práctica. La solución online ya existía, pero la falta de profesionalidad en el sector ha sido la baza aprovechada por Poolmania para convertirse en el portal de referencia para los interesados en este deporte. La seriedad en el cumplimiento de los plazos de entrega y un cuidado servicio de atención al cliente son otras de las ventajas que exhiben como factor diferencial.
Trabajan con 7 proveedores mundiales y disponen de más de 5.000 artículos en stock cuyo suministro y almacenaje delegan en una gran empresa de distribución con la que han suscrito un acuerdo. Las entregas, dependiendo de la procedencia del objeto, están entre un mínimo de 24h y un máximo de 15 días habiendo también una quincena para reclamar. Ofrecen, asimismo, a los usuarios la opción de contratar un seguro para ponerse a salvo de posibles contingencias con el fabricante.
Empezaron dedicándose sólo al pool y ahora extienden la oferta a otras modalidades de billar como carambola o snooker. El portal incluye también un localizador de clubes a escala mundial, tutoriales y un servicio Premium que permite a los registrados, mediante una suscripción anual, hacer todos los pedidos que deseen sin pagar por los gastos de envío. Pronto contarán además con una aplicación móvil.
Posibilidad de franquiciar
La venta online de artículos de billar es la principal fuente de ingresos en poolmania pero están ya analizando nuevos canales de monetización para aprovechar el fuerte crecimiento que vienen experimentando desde el año pasado, cuando duplicaron la facturación. Las previsiones para el cierre de este año hablan de 130.000 ?.
En cuanto al origen de sus clientes, sólo el 40% son españoles, siendo Portugal, con un 30%, el siguiente mercado donde mayor interés despiertan sus artículos. Por detrás, pero también con fuerte presencia, están Latinoamérica y Estados Unidos. El crecimiento, dicen, "ha sido orgánico" apoyándose en estrategias SEO y SEM y a través del patrocinio de jugadores y torneos.
La idea surgío de tres amigos naturales de Las Palmas, Diego, Javier y Kenny siendo este último jugador profesional de billar donde llegó a estar entre los primeros del ranking nacional. Diego, por su parte, contaba con una agencia de comunicación digital y Javier trabajaba como consultor de estrategia en una multinacional. A los fundadores se añadieron luego dos inversores privados y el desarrollador web quien aceptó el encargo a cambio de algunas acciones "porque le gustó mucho el proyecto".
Ahora que ya tienen tracción suficiente, estudian aumentar los recursos para crecer y consolidar la marca, dentro y fuera de España, que por eso eligieron el nombre de poolmania, "para que sonara bien en todos los idiomas".
http://www.poolmania.es/
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Noticia, BusinessKids fomenta en los niños el emprendimiento - 29/04/2014 17:22:30

"Con el propósito de sembrar en los niños la idea de emprender un negocio, en 2011 surgió BusinessKids; un año más tarde se consolidó como un curso de verano y ahora cuenta con 4 centros educativos en la Ciudad de México y 1 en el estado de Morelos.

María del Carmen Cabrera, directora de BusinessKids, narra a Fortuna la historia de cómo surgió este concepto que de manera vertiginosa se ha extendido.
A los 23 años, al salir de la universidad, Maricarmen decidió crear su propia empresa y junto con una amiga fundó en 1995 una compañía exportadora de joyería de plata y artesanía mexicana. En 1998 ganó el premio de exportación de la Ciudad de México. Aunque su amiga dejó el negocio, Maricarmen lo continuó y a la fecha lo dirige.

Con el paso de los años, empezó capacitar a los artesanos en cuestiones de importación y exportación, en la importancia de cumplir al entregar el producto, en tener control de calidad.
Pero la capacitación se fue extendiendo a más personas y en 2000 formalizó el negocio dedicado a la capacitación empresarial. En 2002, creó una filial en España para sus exportaciones en toda Europa. De esta manera, a la par se expandían dos líneas de negocio de la empresa principal.
Después de más de 10 años dedicados a la preparación de Pymes y grandes empresas, detectó que los alumnos inscritos a los cursos de desarrollo emprendedor y ventas tenían miedo a emprender y a vender. La mayoría eran jóvenes que pensaban terminar la universidad y emplearse en alguna gran empresa.
Encontró que la falta de emprendedores está en el modelo educativo, ya que no se proporciona a los niños las herramientas necesarias para convertirse en emprendedores, como son la motivación, la autoestima, las habilidades de liderazgo y de ventas, la creatividad, la educación financiera.
Por ello pensó que habría que enseñarles a los niños a emprender, de ahí surgió en 2011 la idea de crear BusinessKids, que finalmente se consolidó en 2012 como un curso de verano para niños interesados en aprender a hacer negocios. Ahora ya opera en sistema de franquicias y tiene una revista dedicada a niños emprendedores.
Además creó BusinessTeens, para la formación vocacional de adolescentes de 15 a 19 años y para el desarrollo de negocios y más adelante puedan convertirse en empresarios, así como BusinessFamily, cursos y capacitación para adultos.
El propósito es motivar a los niños a crear, a lograr objetivos, a cumplir sus metas y enseñarles que el dinero es la consecuencia de hacer lo que amas, que el dinero va a llegar porque estás haciendo lo que más te gusta, afirma Maricarmen, quien estudió ingeniería industrial en la Universidad Iberoamericana, cuenta con una maestría en dirección internacional y un diplomado en mercadotecnia por el ITAM, además de un diplomado en integración europea por la Universidad de Lyon, Francia.
En los niños se fomentan los valores, de que una parte de lo que obtengan deben dedicarla a una causa social.
Desde el principio se motiva a los niños a encontrar su vocación, a través de la "subasta de profesiones" eligen lo que quieren ser y a partir de ahí, con ayuda de consultores, seleccionan su proyecto de negocio, el cual van desarrollando en el curso para que al finalizar tengan un negocio maduro como emprendedores.
A los niños emprendedores, BusinessKids los pone en contacto con proveedores, los lleva a seminarios para compartir sus experiencias y a ferias para exponer sus productos.
El programa educativo estimula a los niños para emprender y promueve la autoconfianza con el propósito de que puedan llegar a la edad adulta con mayor seguridad de que son capaces de hacer negocios. Además, tanto a los niños como a los papás se les asesora para darle valor al dinero.
Ana Sofía Pacheco, directora de BusinessKids San Angel, narra el caso de Maricarmen, una niña de 13 años que sufría bullying en la escuela. Ella decidió hacer "pulseras antibullying" durante el recreo y lo que sucedió es que elevó su autoestima porque tanto compañeros como maestros la buscaban para comprar sus productos.
Los niños no tienen barreras mentales y deciden inventar cosas, muchas ocasiones los adultos les ponen obstáculos, pero hay que dejar que exploten todo su potencial, no ponerles límites, que sean lo que realmente quieren ser y dejarlos crear lo que quieran hacer, dice la psicóloga, quien considera que desde la escuela primaria debería darse educación financiera y fomentar el emprendimiento.

En menos de dos años, BusinessKids ha atendido aproximadamente a unos 300 niños de entre 4 a 14 años.
Durante 4 horas a la semana en curso sabatino o en lunes y miércoles dos horas cada día, por un periodo de 4 meses, a través de diversas dinámicas los niños emprenden un negocio.

El programa educativo consta de: comprensión de conceptos, proyecto de negocio, y desarrollo y maduración del proyecto de negocio.
Llevan 22 materias, entre ellas, desarrollo empresarial, administración, mercadotecnia y publicidad, ética y valores, finanzas y cuidado del dinero, ecología y cuidado del medio ambiente, trabajo en equipo, que son impartidas por consultores especializados.
Luis Manuel Brener tiene 11 años y está en 5º año de primaria, quiere ser chef y su restaurante se llamará Need the Cakes.
A José Pablo, quien cursa el 6º año de primaria, siempre le han atraído los negocios y quiere ser diseñador digital. Ha aprendido a que en un negocio siempre se necesita del otro, que se debe trabajar en equipo.
María del Carmen Romero tiene 13 años y está en 1º de secundaria. Ha aprendido cómo se maneja un negocio, las finanzas y sobre la distribución del producto. Tiene un negocio de joyería infantil y quiere emprender otro de fotografía instantánea.
Leonardo Villanueva tiene 7 años de edad y quiere dar clases de geografía y poner un negocio de mapas.
Raquel Muslera Jiménez inscribió a sus dos hijos en el curso para estimularlos a ser emprendedores y que aprendan todo lo referente para crear un negocio. Los niños han aprendido diversos conceptos de economía y finanzas, que también se los han transmitido a sus padres.
Vanesa Rodríguez y su esposo Leonardo Villanueva daban cursos de finanzas personales para niños y acaban de adquirir una franquicia de BusinessKids porque están interesados en fomentar en los niños el espíritu emprendedor y darles las herramientas para explotar su creatividad, la innovación. Para sembrar esa semilla del emprendedor en los niños y lograr un cambio real en el país en futuras décadas.
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Es Noticia, Compitiendo por el Futuro, de Hamel y Prahalad. Los 14 procesos claves. - 16/11/2015 11:27:37

Compitiendo por el futuro (Hamel y Prahalad).

Por J. Daniel Blanco.

Calidad, Estrategia y Liderazgo.

Gary Hamel y C. K. Prahalad delimitaron en este libro en 1995 la estrategia final que debe seguir una organización con el objetivo de crear los mercados del mañana, delimitando que el mejor modo es reinventarse teniendo presente nuestra acción a largo plazo*.

Nota*. Aunque el futuro siempre parece alejado, como consecuencia de la necesidad de lo inmediato, representa un factor que debe tenerse en cuenta para permanecer en el negocio.

Hamel y Prahalad defienden que la mejor ventaja competitiva de una empresa es su visión de futuro, buscando en nuestro ADN aquello que podemos efectuar mejor que nuestros competidores y que sea difícil de emular por ellos. La consideración del entorno cambiante (cada vez más rápido) nos obliga a considerar que nuestros factores de éxito presentes deberán ser adaptados e incluso cambiados con el fin de mantenernos en el mercado.

También se impone la consideración como un conjunto de recursos alineados de la entidad (y no como un grupo de actividades independientes) con el fin de poner en juego todos nuestros activos internos, tangibles e intangibles, y generando un liderazgo compartido por toda la empresa.

Los líderes deben plantearse dos tareas:

La primera visualizar como será su empresa o negocio dentro de diez años (independientemente de una gran empresa, una pequeña compañía o un profesional autónomo) esto requiere elevarse por encima de los asuntos que nos ocupan en el corto plazo y situarse en una localización algo más lejana.

La segunda acción consiste en determinar qué somos y nuestra capacidad de volvernos diferentes y diferenciarnos pues el liderazgo actual no asegura el mercado del futuro*.

Observación*. Ambos autores defienden que la transformación de la organización puede efectuarse mediante la planificación de objetivos a medio y largo plazo pudiendo ser revolucionarios pero de aplicación evolutiva. Las entidades deben definir sus propios procesos con objetivo de llegar a tiempo al mercado para superar a su competencia.

La estrategia empresarial y el liderazgo pasan a entenderse como el modelo de llevar a la organización a un escenario muy diferente del existente en la actualidad y donde se encuentran las oportunidades de negocio.

La gestión de los recursos con los que la entidad cuenta, así como la consecución de aquellos que le faltan, se convierte en el punto central a considerar por la Dirección (o direcciones) ya que la combinación y concentración de dichos recursos generarán las competencias esenciales necesarias de modo que la empresa pueda “prever” (y en la medida de lo posible configurar) el futuro.

Pronosticar el futuro

Esta dinámica obliga a los líderes de las organizaciones imaginar y configurar lo que está por llegar además de gestionar sus sistemas de trabajo y elevar su eficiencia.

Se determinan tres cuestiones* clave para la Dirección de las empresas:

Estimar el tiempo que se dedica a cuestiones externas a la organización como las implicaciones de los nuevos adelantos tecnológicos, los cambios en nuestro sector, la evolución y movimientos de la competencia, las evolución de la normativa y legislación, las necesidades y gustos de nuestros clientes, etc.
La consideración de cómo el mundo puede cambiar en cinco o diez años. Este punto está fuertemente ligado con el anterior pues la evolución de los “aspectos externos” a la organización condicionarán (o deberían condicionar) nuestra estrategia de negocio. El análisis de nuestros puntos fuertes y débiles se convierte en vital para evolucionar hacia el futuro.
El tiempo invertido en contrastar la propia perspectiva del futuro con los que nos rodean de modo que se tenga una idea compartida de lo que está por venir. El objeto es crear una visión común y eliminar el sesgo que nuestra percepción particular impone al “futuro posible”.

*Nota. Los autores determinaron en su estudio que estas tres preguntas representaban no más del 3 % del tiempo de la alta dirección.

La respuesta a estas preguntas enlaza con la determinación de cuáles son los conceptos que nuestro producto o servicio en el futuro debe tener, qué competencias básicas necesitamos desarrollar, que alianzas o relaciones necesita nuestra empresa conformar y que líneas de desarrollo debemos proteger y fomentar en nuestra organización.

Transformar la empresa

Las empresas deben ser capaces de llegar al futuro efectuando acciones más allá de la restructuración y la reingeniería. En relación a la primera existe más de un camino para la mejora de la productividad siendo el más transitado la reducción del tamaño, la supresión de elementos, reducción de personal, etc. en contra de buscar las nuevas oportunidades, la anticipación a las nuevas o modificadas necesidades de los clientes y la inversión en nuevas competencias para sus empleados.

Por otro lado y en relación a la reingeniería en muchas ocasiones implica conlleva el ponerse al día con el objetivo de poder competir en nuestro mercado al menos en igualdad de condiciones de modo en que en muchas ocasiones se trata de corregir los fallos del pasado y no en crear los mercados del futuro*.

Observación*. En relación a este particular un claro ejemplo son los sistemas de calidad en muchas organizaciones que buscan su enfoque a procesos y la búsqueda de la eficiencia (tal y como están configurados sin entrar en la estrategia global de la empresa) representan el precio de entrada en un determinado mercado. Es de mencionar que la nueva versión de la norma de 2015 se sitúa en la línea de observar (al menos a corto plazo) el conjunto de factores externos que pueden afectar al desarrollo de una entidad lo cual es un buen punto de partida para ampliar el enfoque del sistema de gestión.

La transformación de la empresa debe impulsarse considerando el punto de vista del futuro del negocio donde operamos considerando:

La imagen de nuestro sector en un horizonte de cinco a diez años.
Las actuaciones que debemos desarrollar para asegurarnos que el sector evoluciona de un modo ventajoso para nuestra organización.
El conjunto de habilidades y capacidades que necesitamos desarrollar para situarnos en una buena posición en el futuro previsto.
El modo de organizar nuestra empresa para que las oportunidades que se presenten puedan encajar en nuestro sistema de trabajo.

Desarrollar permanentemente

Un punto a considerar es que la primera tarea de los líderes de las organizaciones es la de reunir la “sabiduría colectiva” existente en la entidad, la preocupación por el futuro y la búsqueda de dónde se sitúan las oportunidades no son “terreno acotado” de ningún grupo o estamento de la empresa ya que personas y trabajadores de todos los niveles de la estructura de la organización pueden ayudar (y deben) a definir el futuro.

El desarrollo de cualquier empresa debería efectuarse teniendo en cuenta el futuro que se avecina siendo un proyecto sostenido y continuo por un debate y reflexión continua en la empresa, se debe:

imaginar las cosas que podrían suceder y retroceder para identificar lo que necesitamos,
agrandar el horizonte de oportunidades considerando la empresa como un grupo de competencias,
explorar las oportunidades que existen en torno a nuestros productos o servicios (los llamados espacios en blanco),
ir más allá de nuestro concepto de producto o servicio comprobando su funcionalidad y posibilidad de nuevos usos o empleos,
desafiar los supuestos precio/desempeño que puede provocar una revolución total en el mecanismo de fijación de precios pues un fuerte descenso en un producto o servicio puede generar un mercado en masa,
valorar el eclecticismo pues un conjunto de personas diferentes ofrece una visión de trabajo desde múltiples perspectivas increíblemente valiosa y
llevar la contraria mediante el desafío e incluso rotura de reglas existentes.

“Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco

lunes, 9 de noviembre de 2015

Daniel Blanco

Trabajo en Autónomo

Estudié en ETS Ingenierios Agrónomos

Vivo en Madrid

https://plus.google.com/+DanielBlancoAlonso/posts

Licencia:

No especificada.

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Fuente: Calidad, Estrategia y Liderazgo Imagen: Competitive Intelligence

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Summary of the book:

A highlighted summary of the book, Competing for the Future, by Gary Hamel and C.K. Prahalad, published by Harvard Business School Publishing. The statements are key points of the book as determined by James Altfeld and have been made available at no charge to the user.

Edición en castellano:

Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del mañana. Gary Hamel y C.K. Prahalad. Prólogo de Eduard Ballarín. Ariel Sociedad Económica.

Del mismo autor:

Daniel Blanco:
- Compitiendo por el Futuro, de Gamel y Prahalad. Los 14 procesos claves
- Mintzberg: 6 Estructuras, 6 mecanismos de coordinación y 6 configuraciones

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