Gana lo Que Quieras Ya!: otro navegador de código abierto, más cerca de la versión definitiva y 10 formas de manejar las barreras.

jueves, 7 de enero de 2016

otro navegador de código abierto, más cerca de la versión definitiva y 10 formas de manejar las barreras.

Que opina usted? Otter, otro navegador de código abierto, más cerca de la versión definitiva - 04/12/2015 10:39:16

" En un marco en el que Chrome se postula como el gran favorito y con el nuevo browser de Windows 10 ,Edge- fracasando estrepitosamente, parece que algunos "pequeños" desarrolladores pretenden seguir otros caminos. Es el caso de Vivaldi y Otter que, de código abierto y al más puro estilo Opera, tratan de hacerse un hueco en este mercado.
Si bien del primero ya te hemos hablado en anteriores artículos, hoy nos centramos en el que lleva nombre de nutria, ¿la razón? Que acaba de lanzar su octava versión (beta), la antepenúltima y prácticamente definitiva. Y nosotros la hemos probado.
Así es Otter

En primer lugar, para ponerlo en marcha necesitarás tener instalado QT SDK, CMake y, probablemente, también Xcode; o descargar este archivo y seguir las instrucciones, un procedimiento un tanto farragoso si no estás acostumbrado, (todo hay que decirlo). Si te surgen dudas, The DnD Sactuary ofrece algunas respuestas útiles.
En caso de que uses Windows, Softonic incluye un link que te ahorrará toda la parafernalia y por el que finalmente hemos decidido decantarnos. Curiosamente, este procedimiento no implica la instalación en si misma de ningún software, sino que, después de hacer clic en el botón correspondiente, se bajará un zip de 38 MB que nos brindará la oportunidad de guardar el sistema en un pen drive. Tras descomprimirlo podremos usar Otter con normalidad.

De esta manera, nos encontramos ante un navegador de aspecto anticuado pero ligeramente más limpio que otras versiones anteriores y que incluye DuckDuckGo como motor de búsqueda predefinido, como es habitual, en la parte derecha superior de la ventana. Ahora bien, este no es la única opción de la plataforma, sino que, en el apartado de preferencias, observamos la presencia de Bing, Google, Yahoo y otros como YouTube y la Wikipedia (en inglés por defecto).
Precisamente estos ajustes incluyen cinco pestañas: general, contenido, privacidad, buscar y avanzado. La primera de ellas se refiere al comportamiento de las ventanas, mientras que la segunda y la tercera atañen a la visualización y tamaño de las fuentes así como al historial, modo privado, contraseñas y cookies, respectivamente.

En las opciones avanzadas hallaremos aspectos relacionados con el uso de Java Script, los atajos del teclado, etcétera. Además, hemos observado que ya capta las tildes y que funciona correctamente en español. Siguen sin salirnos advertencias de contenido peligroso, pero existe la alternativa de bloquearlo.
Por otra parte las recién estrenadas mejoras atañen a la barra de direcciones, a las sugerencias basadas en los marcadores y el historial de navegación; así como al funcionamiento con determinados gestos del ratón, a las ventanas emergentes, al visor de certificados SSL, y a las descargas (aunque estas todavía dejan que desear y carecen de un gestor adecuado). Las páginas de error y directorios también se han actualizado.

Al margen de lo dicho y para la versión definitiva ,que saldrá el año que viene-, sus desarrolladores planean agregar un administrador de contraseñas, un sistema de corrección ortográfica automático, un lector de feeds, un cliente de correo y mensajería instantánea, y un módulo de BitTorrent.
Otro de sus objetivos consiste en añadir soporte para extensiones no solo de Chrome como ya permite Vivaldi, sino también de Firefox. Una prestación que, sin duda, se convertirá en uno más de los principales atractivos de este navegador que, si bien todavía no esta listo, promete.
En Genbeta | Vivaldi: probamos la beta del navegador para usuarios expertos
Actualización: Dadas las quejas, hemos decidido eliminar el enlace a Softonic
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La noticia Otter, otro navegador de código abierto, más cerca de la versión definitiva fue publicada originalmente en Genbeta por Águeda A.Llorca .
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Información: Cómo negociar en situaciones difíciles (II): 10 formas de manejar las barreras. - 03/09/2015 12:11:08

" Negociar en situaciones difíciles II. No reaccionar impulsivamente.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de liderazgo.

En una entrada anterior hemos conocido las estrategias que William Ury en su libro "Getting past no. Negotiating in difficult situations" plantea para vencer las barreras que interfieren a la hora de adoptar una actitud de cooperación en una negociación. En la segunda parte del libro las analiza en profundidad:

I.- NO REACCIONAR. "IR AL BALCÓN".

No reaccionar impulsivamente

Los seres humanos somos máquinas que reaccionan. Lo más habitual es que cuando nos enfrentamos a una situación difícil reaccionemos actuando sin pensar. Existen tres reacciones comunes:

1.- Devolver el golpe.
Combatir el fuego con fuego, para que prueben su propia medicina. En ocasiones es útil porque sirve para mostrar a la otra parte que ambas pueden jugar el mismo juego y hace que se detengan.
Pero lo que ocurre con más frecuencia es que esta estrategia conduce a confrontaciones costosas e inútiles. Les estamos dando argumentos para justificar su comportamiento irrazonable. Piensan: "Ya sabía yo que ibas a pillarme. Esto lo prueba". El conflicto aumenta y puede terminar en el juzgado o en una guerra.
Actuar de esta forma raramente sirve para nuestros intereses y suele dañar las relaciones a largo plazo. Aunque ganemos la batalla podemos perder la guerra.

2.- Ceder.
La otra parte puede conseguir que nos sintamos tan incómodos con la negociación que decidamos ceder para acabar de una vez. Nos presionan con el argumento de que somos nosotros los que estamos bloqueando el acuerdo y por tanto responsables de distorsionar las relaciones y de hacer que ambas partes pierdan perder numerosas oportunidades.
La consecuencia es que posteriormente nos damos cuenta de lo estúpidos que hemos sido. Ceder suele producir malos resultados. Recompensa normalmente a la otra parte por haber actuado de forma incorrecta y hace que tengamos una reputación como personas débiles que otros pueden intentar explotar en un futuro.

3.- Romper las relaciones.
Otra reacción común es abandonar las relaciones con la persona difícil o con la organización. Si es un matrimonio nos divorciamos o si es un trabajo lo dejamos.
En ocasiones esta es la estrategia adecuada si vemos que la relación no tiene ningún futuro aceptable. Puede servir, también, para recordar a la otra parte lo que puede llegar a perder e influir para que actúe de forma más razonable.
Pero los costes, tanto desde el punto de vista económico como emocional, de la ruptura de una relación son con frecuencia muy altos: un cliente perdido, un retroceso a nivel de nuestra carrera profesional, una familia rota,… Ésta suele ser una reacción apresurada que podemos lamentar posteriormente.
Al reaccionar de forma impulsiva estamos perdiendo de vista a nuestros intereses. Con frecuencia es lo que la otra parte intenta que hagamos. Ya que la primera baja que se produce en un ataque es la de la objetividad, imprescindible si queremos negociar eficazmente. Tratan de desconcertarnos para que no seamos capaces de pensar de forma correcta para poder controlarnos. Si reaccionamos nos tienen enganchados.
Gran parte del poder del oponente radica en su habilidad para hacernos reaccionar. Por ejemplo un pequeño grupo terrorista puede mantener en jaque a un gobierno occidental secuestrando a uno de sus ciudadanos. Los terroristas apenas tienen poder por si mismos. Su poder procede de la reacción de los compatriotas del secuestrado.

La alternativa que propone Ury para vencer el ciclo vicioso de acción-reacción es dar un paso hacia atrás, serenarnos y mirar la situación con objetividad. Lo que llama "ir al balcón". El balcón es una metáfora de una actitud mental de distanciamiento. Desde allí podemos evaluar de forma calmada el conflicto casi como si fuésemos una tercera parte. Podemos pensar de forma constructiva para ambas partes y buscar una forma satisfactoria de resolver el problema.
"Ir al balcón" implica que nos separamos de nuestros impulsos y emociones naturales. Debemos hacerlo antes del comienzo de una negociación para prepararla adecuadamente y durante el desarrollo de la misma en cualquier oportunidad que se presente. En todo momento sentiremos tentaciones de reaccionar de forma impulsiva ante el comportamiento complicado del oponente, pero nunca debemos perder de vista el objetivo. Éste tiene que ser un acuerdo que satisfaga nuestros intereses y los de la otra parte.

Identificar las tácticas del otro

En ocasiones no somos conscientes de que estamos reaccionando porque estamos demasiado absortos con la situación y no reconocemos las tácticas que la otra parte está empleando para liarnos. El autor agrupa estas tácticas en tres categorías.

a).- Muros de piedra.
La otra parte dice que no tiene capacidad de maniobra y que no tiene ninguna posibilidad de flexibilidad su posición, por lo que ésta es la única opción posible. Por ejemplo dicen: "Lo que está hecho está hecho y no se puede cambiar" o "No puedo hacer nada es la política de la empresa". Suelen terminar con una declaración del tipo: "Puedes cogerlo o dejarlo" y cualquier sugerencia por nuestra partes se va a encontrar con una negativa.

b).- Ataques.
Son tácticas de presión dirigidas a que nos sintamos intimidados y en una posición tan incómoda que terminemos cediendo a las demandas de la otra parte. La forma más común es la de amenazarnos con las consecuencias de nuestra decisión si no es la que ellos quieren. Pueden atacar las propuestas, nuestra credibilidad, nuestro estatus o nuestra autoridad. Llegarán a insultarnos y a actuar como bullies hasta conseguir sus propósitos.
c).-Trucos.
Son tácticas que buscan conseguir que la otra parte ceda. Se aprovechan del hecho que asumimos que la otra parte actúa de buena fe y está diciendo la verdad. Un truco consiste en manipular los datos, otro en hacer creer que tienen la autoridad para decidir y que lo único que tienen que hacer es informarnos o la demanda de última hora una vez que pensábamos que ya habíamos llegado a un acuerdo.

La forma de neutralizar todas estas tácticas es el identificarlas. Las más complicadas de detectar son las mentiras, Necesitamos estar atentos a las discordancias entre las palabras y las acciones, el lenguaje corporal, las expresiones y el tono de voz de la otra parte. Los mentirosos no tienen dificultad para manejar las palabras pero no pueden controlar tan fácilmente la ansiedad que se manifiesta por ejemplo en su tono de voz, ni la simetría en su expresión facial.

Aplicar estrategias defensivas

Debemos, también, ser conscientes de los sentimientos que estamos percibiendo. Enrojecemos, tenemos palpitaciones, nuestras palmas de las manos están sudorosas, todos estos son ejemplos de las respuestas viscerales que señalan que algo va mal y que estamos perdiendo la compostura en la negociación, por lo que debemos "ir al balcón".

Todos tenemos unos puntos críticos que nos hacen reaccionar: cualquier crítica por irrelevante que sea, no aceptar que puedan bromear sobre algo referente a nosotros, que rechacen nuestras ideas o por el contrario sentirnos mal porque nos sentimos culpables o pensamos que no gustamos a los demás, por ejemplo.
Si somos capaces de reconocerlos sabremos cuando nuestro oponente los está utilizando para desestabilizarnos y seremos capaces de controlar nuestras reacciones naturales.
Vivimos y trabajamos en mundos competitivos por lo que podemos esperar recibir ataques verbales, pero no debemos tomarlos de forma personal. La parte contraria puede querer que perdamos el control de nuestras emociones para que no podamos negociar con eficacia.

Ury propone una serie de estrategias:

a).- Hacer una pausa y no decir nada.
Es útil para ganar tiempo y pensar en medio de una negociación. No nos hace ningún bien responder cuando nos sentimos enfadados o frustrados y nuestro juicio está distorsionado.

El hacer una pausa nos da la oportunidad de distanciarnos e "ir al balcón" durante unos momentos y puede ayudar a que la otra parte se enfríe. Al no decir nada no les damos la oportunidad de que nos respondan y nuestro silencio puede hacer que se sientan incómodos y que ante la incertidumbre sobre lo que podemos estar pensando se vuelvan un poco más razonables.

b).- Repetir.
Se puede revisar lo que se ha dicho hasta el momento para conseguir ganar tiempo para pensar. Podemos decir: "Déjame asegurarme de que entiendo lo que estás diciendo" y repetir la discusión. Otra forma de enlentecer las negociaciones es tomar notas. Escribir lo que la otra parte dice nos da una buena excusa. Podemos decir: "Lo siento, me he pedido. ¿Puedes repetirlo?

c).- Hacer un descanso.
Las negociaciones suelen ser más productivas cuando se interrumpen por frecuentes descansos que permiten que ambas partes puedan "ir al balcón" y enfriar sus reacciones.

d).- No tomar decisiones importantes en el momento.
En presencia de otra persona estamos sometidos a fuertes presiones para llegar a acuerdos. Una regla sencilla para que no tengamos problemas consiste en nunca tomar una decisión importante de forma impulsiva. Debemos "ir al balcón" y decidir allí.

Publicado por Isabel Carrasco en 20:45
domingo, 31 de mayo de 2015

Isabel Carrasco
Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com

Licencia:
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

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Fuente: Hablemos de Liderazgo
Imagen: Overcoming barriers

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De la misma autora:
Isabel Carrasco:
- Cómo negociar en situaciones difíciles (II): 10 formas de manejar las barreras
- Cómo negociar en situaciones difíciles (I): Fundamentos, pasos y estrategias
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Interesante, Evaluación del Desempeño. 3 conflictos y 4 formas de superarlos. - 29/12/2015 10:39:49

Conflictos en la evaluación del desempeño.

Por Angel Arevalo Titos.

El blog de @retailarevalo.

El conflicto se plantea en el intercambio de información válida. Siempre que los evaluados vean que el proceso de evaluación tiene una influencia importante sobre sus recompensas (remuneración, reconocimiento), su carrera profesional (promociones y reputación) y su autoimagen, serán reacios a entrar en el tipo de diálogo abierto necesario para una evaluación válida y para el desarrollo personal.

Cuanto más deficiente sea el rendimiento del evaluado en cuestión, más serio será el conflicto potencial y menos probable el intercambio de información.

La evaluación del rendimiento funciona bien en el caso de las personas con buen rendimiento y que están dispuestas a dar y recibir datos válidos. No funciona bien y es muy desagradable cuando la persona tiene un rendimiento deficiente y los conflictos entre sus propios intereses y los de la organización son serios.

Los problemas de la evaluación del rendimiento

1. La ambivalencia y la actitud evasiva

Los evaluadores se sienten incómodos porque su papel en la organización les coloca en una posición de ser a la vez juez y jurado, deben tomar decisiones que afectan de manera significativa a las carreras profesionales y a la vida de las personas. La mayoría de los directivos no están entrenados para hacer frente a las situaciones interpersonalmente difíciles que es probable que surjan cuando la información es negativa.

Esto es especialmente un problema porque a los directivos les gustaría mantener buenas relaciones con sus colaboradores para que todo fuera bien en el desempeño de sus funciones.

Si no son abiertos con sus colaboradores, el hecho de saber que no han sido totalmente sinceros les impide tener con ellos una relación de confianza mutua.

Al mismo tiempo los colaboradores quieren discutir los aspectos negativos de su rendimiento, de manera que puedan mejorar y desarrollarse, pero no quieren poner en peligro las promociones, la remuneración ni su propia autoimagen.

El resultado es que no se produce una evaluación real o, lo que es más probable, se llega únicamente a una somera evaluación que sólo roza la superficie.

2. La información y la actitud defensiva

El conflicto entre los objetivos de evaluación de la organización y sus objetivos de asesoramiento y desarrollo tienden a poner al evaluador en los papeles incompatibles de alguien que juzga y alguien que ayuda.

Algunos evaluadores se sienten obligados a cumplir su papel en la organización como juez, comunicándole al evaluado todas las facetas de su evaluación. Quieren estar seguros de cumplir su obligación de hacer saber al evaluado cuál es su situación detallándole todas las deficiencias de su rendimiento.

Esto puede provocar resistencia por parte de los evaluados, al defenderse de las amenazas contra su autoestima.

La actitud defensiva puede adoptar formas muy variadas. Los evaluados pueden echar la culpa de su rendimiento insatisfactorio a otros o a los hechos incontrolables; pueden cuestionar el propio sistema de evaluación o minimizar su importancia; pueden considerar inapropiada la fuente de datos; pueden disculparse y prometer hacerlo mejor, con la esperanza de abreviar su exposición a la información negativa; o pueden aceptar demasiado deprisa la información mientras interiormente niegan su validez o precisión.

Lo importante es que los evaluadores se encuentran comunicando su evaluación al evaluado al mismo tiempo que también intentan mantener un diálogo abierto y bidireccional que conduzca a un intercambio de información válida y al desarrollo. La actitud defensiva resultante puede adoptar la forma de abierta hostilidad y negaciones o puede estar enmascarada por la pasividad y la conformidad superficial.

El evaluado, en ninguno de los casos, acepta realmente o comprende la información. Por tanto, son precisamente los evaluados que necesitan desarrollarse más quienes menos provecho sacan de la información.

3. Las actitudes evasivas y defensivas combinadas

La peor situación es aquella en que los problemas creados por la ambivalencia y la actitud evasiva frente a la evaluación del rendimiento se combinan con los problemas de la información proporcionada y la actitud defensiva. Esto puede pasar cuando los superiores ser sirven de una evaluación del rendimiento estandarizada para cumplir su deber como evaluadores.

Su ambivalencia les conduce a evitar hablar de una manera directa y significativa sobre el rendimiento, pero, como tienen que cumplir su papel, van realizando una revisión mecánica, aunque completa, del formulario de evaluación detalladamente.

De esta manera no se obtienen ni las ventajas de la actitud evasiva (es decir, mantenimiento de buenas relaciones y comodidad personal) ni las ventajas de la información precisa (es decir, la clara comprensión y el desarrollo), mientras que todos los problemas de la actitud evasiva y la actitud defensiva permanecen.

Soluciones a los problemas de evaluación

El dilema central en el proceso de evaluación es cómo mantener una conversación abierta sobre el rendimiento que satisfaga la necesidad de información que tiene el individuo y las necesidades de desarrollo de las personas de la organización, evitando al mismo tiempo dañar la autoestima del individuo y su confianza en cuanto a las recompensas que le ofrece la organización.

Los problemas que hemos descrito se pueden enfocar de varias formas:

1. Separar evaluación y desarrollo

Probablemente habrá menos actitud defensiva y un diálogo más abierto si el evaluador distingue sus papeles como persona que ayuda y persona que juzga. Se pueden celebrar dos entrevistas de evaluación del rendimiento independientes: una, centrada en la evaluación, y la otra, en el asesoramiento y el desarrollo.

El diálogo abierto y dirigido a resolver los problemas, necesario para crear una buena relación y desarrollar los subordinados, tiene lugar en una época del año distinta que la de la reunión en la que el evaluador informa al evaluado sobre su evaluación global y las implicaciones de ésta para seguir en la empresa, así como para la retribución y la promoción.

Esta distinción reconoce que un superior no puede ser simultáneamente alguien que ayuda y alguien que juzga, ya que el comportamiento necesario para un papel interfiere con el otro.

2. Elegir los datos de rendimiento apropiados

Un evaluador puede minimizar las actitudes defensivas y evasivas centrando más estrechamente la información en comportamientos concretos o metas de rendimiento específicas.

Una puntuación insatisfactoria de una característica tan amplia como la motivación es probable que se perciba como un ataque personal y podría amenazar la autoestima, es más probable que se preste más atención a la información sobre incidentes específicos o aspectos concretos del rendimiento en el trabajo que a las grandes generalizaciones, y también será más útil para el individuo en cuanto a cambiar su comportamiento.

Por tanto, una conversación sobre la evaluación que se base en una puntuación de rasgos de la personalidad o del rendimiento en una ficha está condenada al fracaso, ya que conduce al evaluador a manifestaciones evaluadoras generales que amenazan al evaluado.

Algunas técnicas de evaluación pueden guiar al evaluador hacia observaciones más específicas sobre el comportamiento, una escala de puntuación, por ejemplo, pide a los evaluadores que indiquen el grado en que los evaluados cumplen determinados requisitos de comportamiento en sus trabajos. En el método de incidente critico, el evaluador registra ejemplos importantes de rendimiento eficaz o ineficaz.

De forma similar, se pueden emplear varias técnicas de dirección por objetivos para guiar la conversación de evaluación hacia revisar logros específicos, un sistema de gestión del rendimiento completo debería incluir tanto las puntuaciones de la dirección por objetivos como las de comportamiento, la DPO es un medio para gestionar qué deberían hacer los evaluados, mientras que las puntuaciones del comportamiento son un medio para ayudarles a que vean cómo deberían hacerlo.

Las opiniones de los compañeros y subordinados proporcionan datos válidos sobre el rendimiento que puede ser que los evaluadores no tengan. Algunos colaboradores, motivados para reforzar su progreso profesional, son mucho más cuidadosos en sus relaciones laborales con la dirección que con sus compañeros o subordinados.

Incorporar las opiniones en la conversación sobre desarrollo no sólo proporciona unos datos más ricos y más válidos, sino que también puede reducir la actitud defensiva en los subordinados que desconfían del director del sistema.

3. Evaluación hacia arriba

Una de las dinámicas que más contribuye a las actitudes defensivas o evasivas es el carácter autoritario de la relación supervisor-subordinado. El simple hecho de que una persona sea jefe y el responsable de la evaluación la sitúa en un papel dominante y genera un comportamiento sumiso por parte del subordinado.

Además, el jefe es quien administra y controla las recompensas. Para desarrollar el diálogo abierto y bidireccional necesario para el asesoramiento y el desarrollo de los colaboradores, hay que igualar el poder, o al menos hacer que esté más equilibrado durante la entrevista.

La disposición del entorno físico puede contribuir a esta meta, pero la adopción de un proceso de evaluación de "puntúa a tu jefe" puede ser incluso más eficaz. Antes de la entrevista, al colaborador se le da un formulario en el que apuntar el rendimiento del supervisor, quedando bien entendido que estas puntuaciones y opiniones se comentarán en la reunión de evaluación.

Una evaluación hacia arriba puede ayudar al evaluador a crear las condiciones necesarias para una entrevista de evaluación del rendimiento eficaz. A los evaluados les permite una auténtica participación en la entrevista de evaluación, así como la oportunidad de influir sobre una parte de su entorno, el cual, en definitiva, afecta su rendimiento.

Por tanto, les hace más iguales y menos dependientes, aumentando su motivación para entrar en el proceso de evaluación con una mentalidad abierta. También ofrece al evaluador la oportunidad de servir de modelo de comportamiento no defensivo y demostrar la voluntad de entablar un diálogo realmente bidireccional, suponiendo que el evaluador sea capaz de actuar de forma no defensiva.

4. Eliminar el sistema de evaluación del rendimiento

Una solución más radical para las organizaciones que tienen dificultades con la evaluación del rendimiento es eliminar por completo el sistema de evaluación formal. Todo sistema de evaluación formal lleva implícito una relación jerárquica. El sistema es diseñado y puesto en marcha por la empresa. A los evaluadores se les pide que den información cuando ellos no ven una necesidad urgente de hacerlo, y los evaluados reciben información cuando puede ser que no quieran o que no estén preparados para recibirla.

Se puede aducir que los problemas con la evaluación del rendimiento se derivan principalmente de su contenido jerárquico, la motivación de los principales actores es una poderosa clave del éxito, las normas burocráticas no crean motivación, lo que crean es papeleo costoso.

Una organización podría eliminar el requisito de una evaluación formal a menos que el colaborador la solicitara o que el supervisor la iniciara para advertir a un colaborador o manifestarle un reconocimiento especial por un rendimiento destacado, en estas circunstancias, es probable que tanto el supervisor como el colaborador estén más predispuestos a efectuar el trabajo de la entrevista de evaluación.

La premisa en que se basa es que el buen rendimiento está principalmente en función del contexto organizativo y de gestión en que trabajan los colaboradores, no en el sistema de evaluación formal.

El rendimiento de la mayoría de las personas probablemente será bueno si el contexto proporciona unas metas de actuación claras y rigurosa, un entorno de trabajo de apoyo y colaboración, en el que el logro de las metas se comente continuamente y se aporten los recursos necesarios para el logro de las funciones encomendadas.

En estas circunstancias, la mayoría de los colaboradores tendrá un rendimiento muy bueno. Sólo un porcentaje relativamente pequeño de colaboradores tendrá un rendimiento muy bajo o merecerá un reconocimiento especial. Solo estos necesitaran una advertencia o un reconocimiento.

La evaluación del rendimiento a petición de un colaborador requerirá un medio a través del cual el colaborador pueda apelar si el supervisor no quiere realizar una entrevista de evaluación o lo hace de forma ineficaz.

¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!

¡Un abrazo!

Angel Arevalo Titos en 10:28

martes, 15 de diciembre de 2015

Angel Arevalo Titos

Director de Proyectos área de Operaciones y Gestión del Talento

Barcelona y alrededores, España.

Consultoría de estrategia y operaciones

Actual: Retailarevalo

Anterior: Expomobi, Ministerio de Defensa

Educación: IESE Business School - University of Navarra

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