Información: ¿Cómo elevar el precio de la acción a través del Marketing? = CLV - 15/07/2013 4:57:11
¿Cómo elevar el precio de la acción a través del Marketing? = CLV ()Las prácticas tradicionales del marketing son cada vez vistas con más escepticismo. En muchas organizaciones, los vendedores lucha por calcular el retorno de la inversión de los gastos de comercialización, como resultado, la función de marketing no está bien alineada con los objetivos estratégicos de la empresa...
El marketing tiene menos influencia en los consejos , y la asignación del presupuesto de marketing es visto como un costo cuestionable en lugar de una buena inversión.
Las empresas necesitan reajustar su papel y redefinir el alcance de la comercialización de modo que se pueden relacionar directamente a los resultados estratégicos para la compañía. Una forma de lograr este objetivo es a través de una amplia aplicación de análisis predictivo, como en la formulación de estrategias de marketing y gestión de clientes. En este sentido, un estudio que ha llevado a cabo el MIT, concluye que ciertos tipos de esfuerzos de marketing , aquellos desarrollados usando la analítica para determinar el valor de los clientes de por vida a una empresa , puede crear valor para los accionistas y puede influir en el precio de la acción de una manera predecible.
Esa investigación del MIT se produce mediante el análisis de más de cinco años de información de los clientes a partir de dos compañías de Fortune 1000, una B2B y otra B2C. Las bases de datos de los clientes de ambas compañías contenían información rica en relación con transacciones de los clientes, las comunicaciones de marketing y características de nivel de clientes, que podrían influir en el valor en el ciclo de vida de cada cliente. Sin embargo, ninguna de las dos empresas había empleado la métrica CLV (Customer Lifetime Value), que se define como el valor actual neto descontado de los flujos futuros de efectivo de un cliente.
Como resultado, supuso el desarrollo de un modelo para calcular el valor de la vida de los clientes de esas compañías, con datos disponibles de esos clientes en las compañías. El valor de la vida de cada cliente en ese estudio se calcula como el valor presente neto de los flujos de caja esperados de los clientes durante los próximos tres años. (Aunque el horizonte temporal de tres años no puede reflejar la "vida" la duración de los clientes, capta la mayor parte de valor del cliente toda la vida verdadera, dado que el cálculo se basa en el enfoque de flujo de caja descontado. Como resultado, es una práctica común para calcular CLV en el nivel de cliente individual sobre la base de los flujos de caja esperados en los próximos tres años.)
A continuación, calcula la suma de todos los clientes CLV ", lo que representa el valor actual neto de los flujos futuros de flujo de efectivo de los actuales clientes, además de algunas estimaciones de las proyecciones de flujos de efectivo descontados del flujo de futuros clientes que la compañía espera adquirir durante ese tiempo. (Los resultados detallados de este estudio, incluyendo los detalles de cálculo, se informó en noviembre de 2009 de la Journal of Marketing. Consulte la sección "Investigación Relacionados" del MIT).
A continuación, se desarrolló una función de enlace para relacionar esta suma de todos los valores de vida de los clientes para la capitalización de mercado de la empresa, como lo indica el precio de las acciones. Si los clientes son el motor fundamental del flujo de efectivo por una empresa, la suma de las métricas CLV debe relacionarse bien con el valor de la empresa como lo indica el precio de las acciones. En la práctica, sin embargo, la relación es débil en el mejor de los casos, debido a que la valoración de empresas basadas en el precio de las acciones es ajustada al riesgo, pero la valoración de los clientes por lo general no lo es.
En otras palabras, el modelo de CLV estima que el tiempo y el valor de los flujos de efectivo futuros, pero no tiene en cuenta los riesgos inherentes asociados con el flujo futuro de los flujos de efectivo de los clientes. Los riesgos de flujo de caja pueden hacer que el flujo de ingresos futuros sea vulnerable o variable, lo que afecta a la valoración de una empresa. Por ejemplo, si dos empresas se han proyectado los flujos de efectivo futuros de igual valor, la empresa con menor percepción de riesgo (es decir, flujos de efectivo futuros de la volatilidad esperada inferior y vulnerabilidad) obtendrá una valoración de mercado superior a la organización con un mayor riesgo percibido.
La implicación para el marketing es dar cuenta de los riesgos de flujo de caja al estimar los flujos de efectivo futuros que se derivan de los clientes. La vulnerabilidad de las corrientes de flujo de efectivo de los clientes se puede medir en términos de la propensión de un cliente a un defecto en el futuro. Que se puede estimar a través de medidas tales como la satisfacción del cliente, lealtad del cliente, en relación con el coste de cambiar y la voluntad de volver a comprar en el futuro.
La volatilidad de los flujos de los clientes de flujo de efectivo puede ser medido en términos de la estabilidad relativa de las corrientes de flujo de efectivo. Esta investigación del MIT sugiere que, por cuenta de estos riesgos en el cálculo del CLV, las empresas pueden fortalecer y mejorar la relación entre sus resultados de marketing y su valor de mercado de valores.
Para probar la eficacia del estudio, se realizó un experimento de campo durante un período de nueve meses. Se diseñaron estrategias de mercadeo específicas y diferenciadas a través de los clientes, basada en la CLV de cada cliente o segmento de clientes. Con el apoyo activo de la alta dirección de las dos empresas, las estrategias de marketing se llevaron a cabo y el resultado se midió en términos del aumento del CLV de los clientes. Mediante la aplicación de la función de enlace que se había desarrollado, se predijo un ascenso correspondiente del precio de las acciones de ambas compañías y se compararon con los precios reales de las acciones sobre la duración de nueve meses del experimento de campo. También se comparó el desempeño de las dos empresas en el mercado de valores durante ese período con el de sus principales competidores.
Los resultados fueron sorprendentes. Las dos compañías del estudio vieron aumentar el sus precios de las acciones en un 33% y 58%, respectivamente , el aumento de valor de mercado fue sustancialmente mayor que los observados por sus tres principales competidores en ese período.
Es más, utilizando la función de enlace sobre el CLV de los clientes de una empresa para su valoración en el mercado de valores, hemos sido capaces de predecir el aumento del precio de la acción de las dos compañías dentro de un margen de error de entre el 12% y el 13% en un período de nueve meses.
La segmentación por CLV
La empresa de B2B (al que se llamó en el estudio "TechInc," no es su nombre real) es un fabricante de alta tecnología relacionados con la informática de venta de hardware y software de apoyo a los establecimientos comerciales. La empresa de B2C (al que se llamó en el estudio "FashInc") es una gran cadena nacional de venta al por menor de ropa, zapatos y accesorios. El cálculo del CLV ayudó a determinar la contribución relativa de cada cliente a la rentabilidad de las compañías.
En ambos TechInc y FashInc, se encontró una distribución extremadamente desigual de la rentabilidad del cliente , lo que era coherente con las expectativas. Para tener una idea clara de la distribución de las puntuaciones del CLV, que jerarquizada de todos los clientes en orden descendente y clientes agrupados en 10 grupos, cada grupo representaba el 10% de la base de clientes. Para facilitar el análisis, se dividió la base de clientes de ambas empresas en tres segmentos: alto CLV (que corresponde, tanto en TechInc y FashInc, al 20% de los clientes), medio y bajo CLV (correspondiente a la media del 60% y el 50% de los clientes para TechInc y FashInc, respectivamente) y negativo CLV (que corresponde a la parte inferior del 20% y el 30% inferior de los clientes para TechInc y FashInc, respectivamente).
El CLV medio de uno de los clientes "alto" de TechInc fue
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Enviado por: Daemon Quest
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Interesante, ¿ El fin del modelo de negocios basado en tráfico ? - 14/07/2013 4:12:16
¿ El fin del modelo de negocios basado en tráfico ?Fernando Ripoll
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En Chile, al igual que en todo el mundo, la euforia inicial por Internet llevó al rápido auge del primer modelo de negocios on-line, que fue la venta de publicidad a firmas que querían dar a conocer sus productos o servicios a una masa global y no segmentada de personas, basándose sólo en que el gran tráfico de público, que buscaba básicamente entretención e información. De esta forma, los contenidos iniciales fueron temas muy globales asociados a sistematización de información en grandes áreas (primeros portales y buscadores), los que dada la carencia de contenidos y órden en la información, despertaron el interés y aprovecharon el rápido crecimiento en los usuarios. Así, pareció interesante en primera instancia la utilización de Internet para fines publicitarios, apareciendo los primeros banners y posteriormente productos más refinados como los Pop-Up, News letter, listas de distribución, publicidad en Flash, etc .
Hasta hace pocos meses, muchos modelos de negocios se estaban evaluando basándose en precios por CPM (Costo por mil impresiones de una imagen publicitaria) que oscilaban entre los US$ 30 hasta los US$ 80 aprox., donde las variables de segmentación como país, sexo, gustos y hábitos resultan fundamentales para la determinación de la tarifa.
De esta forma, muchos planes de negocios basados en el modelo de tráfico y venta de publicidad que estaban siendo evaluados, tomaban como referencia estas cifras para el cálculo de sus flujos. Rápido crecimiento en el mercado de usuarios de Internet, venta de equipos y una euforia general, hicieron pensar que este sería un modelo de negocios en el que sólo bastaba con entregar contenidos amenos y globales, invirtiendo fuertes sumas de dinero en publicidad, para obtener a cambio visitas y poder vender más publicidad aún, partiendo del supuesto que el ingreso logrado por las visitas generadas por cada inversión, es mayor que el costo incurrido para ello. Así, las empresas olvidaron que el valor de la CPM, la cantidad de Page views por visita y el nivel de segmentación, sobre los cuales no había control, afectaba de sobremanera sus estimaciones de flujos, por lo que ya no resultaba tan cierto que la tasa de crecimiento de los ingresos es mayor que la tasa de inversión publicitaria requerida para ello.
Este modelo simplificado parte de los siguientes supuestos:
Ingresos publicitarios =
(N°Visitas x Page views promedio x Valor CPM x cantidad de Banners ) /1000
Costos =
(Costos fijos + Inv. publicitaria base + Inv. Publicitaria de Crecimiento como porcentaje de las ventas del período anterior)
De este modelo se desprende, que la utilidad del sitio depende de:
§ Lograr el máximo de visitas en un período, dado por una campaña agresiva de marketing y una alta fidelización del público.
§ Maximizar la Pages Views por sesión, lo que está dado por un contenido atractivo y llamativo.
§ Maximizar el retorno de la inversión publicitaria, velando por el porcentaje definido como política de inversión publicitaria y su grado de efectividad, arrojen un costo por contacto efectivo por cada mil personas, igual o inferior al CPM promedio estimado para los ingresos.
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Es Noticia, Cómo construir la empresa digital (I). Analizar - 13/07/2013 13:28:02
Cómo construir la empresa digital (I). Analizar ()Internet se está introduciendo masivamente en los negocios, existen aplicaciones ebusiness para cada área o departamento de la empresa, para cada proceso que tienen lugar en un negocio, para clientes, ventas, marketing, suministros, contabilidad, finanzas, etc. La velocidad del cambio que provoca el ebusiness es tal que hace que en la mayoría de las pymes se de una gran disparidad de reacciones, en gran parte por cierto temor, o bien por desconocimiento de como puede afectar a su negocio.
La oferta de soluciones ebusiness para la empresa es muy diversa: las empresas propias del sector como Siebel, Sybase, Sap, Ambición, Baan, Dimoni,...las grandes consultoras como Accenture, McKinsey, Price, Cap Gemini, Kristina,.. , sobre todo con desarrollo de soluciones a medida, a los que se han incorporado sucesivamente los arquitectos de Internet, IBM, Oracle, Sun, Microsoft, ,.... que también tratan de conquistar el mercado de consultoría y soluciones ebusiness, sobre todo con paquetes estándar, sin olvidar los agregadores de soluciones que complementan áreas no cubiertas en la empresa, o el gran número de pequeñas empresas especializadas, que tratan de hacerse un hueco ofreciendo desarrollo de software específicos, ERP, CRM, etc., en definitiva el abanico de posibilidades es enorme.
Qué hacer ante esta avalancha de ebusiness, como afecta a mi negocio, que es lo que más me conviene, y sobre todo que criterios utilizar para saber lo más apropiado para mi empresa, como medir el retorno de la inversión por aplicar estas nuevas tecnologías en mi empresa, en definitiva como saber mis necesidades y las posibilidades que me ofrece Internet.
Para poder analizar y buscar una respuesta a una decisión tan importante como esta que puede afectar de forma decisiva al futuro de nuestro negocio:
1. Lo mejor es no tomar decisiones drásticas, sino documentarnos y plantear el tema por etapas, estableciendo prioridades, como un proceso paulatino. Si es necesario tener la intención de dar el paso hacia el ebusiness, marcarse unos objetivos y establecer un método de medición de los mismos, para en cualquier momento si las cosas no salen como esperamos, poder realizar cambios inmediatos sobre la marcha. Este es el punto de partida más seguro, y no empezar directamente por escuchar lo que ofrecen los distintos proveedores de soluciones ebusiness, este paso es posterior.
2. Debemos aprovechar la experiencia acumulada en la gestión diaria de nuestro negocio para ver como mejorar la eficacia de los procesos que tienen lugar en el mismo, apoyándonos en Internet y las distintas herramientas ebusiness. Analizar las claves del éxito de nuestro negocio, analizar las propuestas de valor de la competencia, ver como evoluciona nuestro sector y el mercado en que nos desenvolvemos, es casi seguro que no tengamos que inventar nada, sino centrarnos en mejorar lo que ya funciona.
3. Saber con que recursos contamos, que objetivos perseguimos, y sobre todo el riesgo que queremos correr y la inversión que estamos dispuestos a asumir, por tanto ver que estrategia a seguir, como una plataforma Internet que complemente las actividades que realizamos en el mercado real, centrarnos en trasladar la realización de algunas actividades directamente con una solución ebusiness, etc. Este punto es particular en cada tipo de negocio, ya que la influencia del entorno en que se desenvuelve es distinta en cada caso, los valores que predominan en cada sector no siempre coinciden, las características del mercado (local, regional, nacional, internacional, global) incluso puede que Internet no sea algo fundamental para mi negocio, pero si debemos tener en cuenta unas reglas generales comunes a empresas que están funcionando bien en la era digital, aprovechan y gestionan su conocimiento, son flexibles ante los cambios, busca mejorar la eficacia de sus procesos, mantienen relaciones con otras distintas empresas que forman parte de su cadena de valor, están bien informadas de lo que sucede a su alrededor, y utilizan Internet como herramienta en la gestión de sus negocios.
4. Preparar a nuestro personal, fomentar una cultura de cambio, encontrar las personas adecuadas, abiertas a nuevos retos, que acepten el cambio y lo gestionen, contar con una política de personal que motive a los empleados, para que estén abiertos a los posibles cambios, que se sientan a gusto, lo que también ayudara a retenerlos en la empresa.
5. Estudiar las ventajas y beneficios que nos puede aportar reorientar los procesos de negocio: aplicaciones ebusiness que integran los distintos departamento de la empresa: suministros, producción, contabilidad, finanzas, ventas, perfil de clientes, etc. Intranets, para disminuir costes, gestionar el conocimiento, mejorar la cadena de suministro con mis proveedores, conocer mejor a mis clientes, ayudar a fidelizarlos, conseguir nuevos clientes en nuevos mercados, mejora mi canal de ventas,.. hasta no conocer las distintas posibilidades que me puede ofrecer Internet es mejor no decidir hacer una gran inversión.
Profundizar lo máximo posible en los puntos anteriores nos dará mayor seguridad, ya que con cuanta más información contemos, mejor detectaremos la solución que necesitamos, que tipo de web de apoyo, como nos aporta mayor valor añadido al negocio, su grado de complejidad, como queremos transmitir lo que vendemos, ... y a partir de aquí ver si nos conviene más una solución de software a medida, algo standard, una combinación de ambos, eso sí, es fundamental su escalabilidad y su flexibilidad, que de respuesta a una posible necesidad de acelerar su crecimiento, o bien permita adaptarse a un cambio en los objetivos. Es interesante analizar la idoneidad de un spin-off, es decir crear una empresa externa que permita una mayor agilidad a la hora de profundizar en la economía digital, que permita adaptar nuestro negocio más rápidamente a este nuevo entorno.
Según Business Week, El efecto más interesante de la nueva economía puede ser el de hacer la vieja economía más eficiente". La clave está en conseguirlo en nuestro negocio.
[Manuel Trincado]
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Que opina usted? Necesito alguien que... - 31/01/2013 10:11:42
"Tengo claro que la tecnología es la menor de mis preocupaciones, en el sentido de que es un servicio que se subcontrata a un experto. La tecnología, como me insistirán a lo largo del experimento los expertos con los que voy hablando, "no te puede poner barreras, tiene que ser útil y no dejarte colgado". ¿Qué busco exactamente?:- Diseño y programación: desarrollo de tienda online, mantenimiento técnico de la tienda online y alojamiento web.
- Marketing y comunicación: marketing online (SEO y SEM), social media y analítica web.
- Gestión: un ERP para gestionar pedido, facturación, contabilidad y logística-transporte.
A las dos horas ya obtengo respuesta del proveedor de Internet al que he escrito. Me llama directamente un consultor, no un comercial. Me pregunta exactamente por el tipo de producto que quiero vender, a qué precio y a qué tipo de público al que le voy a querer vender el producto. No sé si le convenzo con lo que le cuento, pero me parece positivo que haga ese tipo de preguntas. Al menos a mí me da la impresión de que sabe de qué va esto.
¿Cuánto cuesta un proveedor de tecnología serio?
Las primeras cosas que me cuenta después de preguntarme qué quiero vender, me suenan bien:
- "Es un sector que conocemos bien. No tenemos ninguna tienda con tu mismo posicionamiento, pero sí clientes en el mercado de los accesorios informáticos".
- "Ten presente que no es tanto un negocio de precio, como de volumen. Te vas a mover en un margen de entre el 5% y el 8%".
- "Queremos garantizarte la supervivencia de la tienda. Prefiero venderte algo más barato y que tengas un retorno de la inversión en ocho o nueve meses y en un año hacer evolucionar la web y que te gastes más".
- "Vas a tener que entrar en la guerra de los comparadores: Ciao, Mercamanía, Google Shopping...".
Esto último es algo que no se me había ocurrido. ¿Es verdad? ¿Tengo que entrar en una guerra de comparadores? Luego ese mismo consultor ya entra en la parte más comercial, que no me suena tan bien.
Me comenta que todo me sale por 1.600 euros, unos 133 euros al mes, sin tener en cuenta temas de facturación, que suben el precio 49 euros al mes. He leído en su web que hay un alta de 249 euros-590 euros (depende del paquete que compres), pero no me ha comentado nada y no sé si está incluido dentro del precio total que me plantea por teléfono. Eso no lo sé hasta que tres días después me llega el presupuesto. Al final, no son 1.600 euros al año, sino 1.744 euros más 3.996 euros (sumando todos los gastos adicionales mensuales). Total: 5.710 euros.
Las pasarelas de los bancos te van a salir más económicas.
Logística y pasarela
A continuación busco al resto de proveedores de servicios: logísticos y pasarela de pago. Los primeros no me pasan presupuestos, así que los extraigo de sus webs, y para la pasarela de pago, dado que hablar con los bancos sin fuego real no tiene mucho sentido, apuesto por PayPal, cuyo coste es público y, en principio, no se negocia.
¿Qué opinan los expertos?
Los expertos independientes que consulto me comentan que un proveedor de servicios tecnológicos cobran entre 1.500 , 2.000 euros por montarte una tienda online a partir de una plantilla de calidad (estilo Prestashop, una solución contrastada), con un diseño mínimo, funcional para un proyecto común y darte algo de formación. Eso no incluye seguimiento del negocio. Y tampoco el mantenimiento.
Es un punto de partida. Pero ¿está bien o está mal? No lo sé, así que le pregunto a Carlos Oca, socio director de Lextrend, empresa de desarrollo de software para web. "A la hora de valorar un presupuesto, divide el total de la inversión que tienes que hacer entre 40 euros la hora [algo caro, ya lo sé] y así tendrás el número de horas que va a dedicar a tu proyecto", me recomienda Oca. Con el presupuesto que tengo en las manos, me da 45 horas para llevar a cabo mi proyecto.
Todos los expertos que he consultado me han dicho que hay proveedores más baratos y que en cuanto hay volumen, los precios, bajan. No obstante, he preferido irme a precios medios de la tabla y a calcular costes de envío en la peor de las situaciones (en un volumen bajo de ventas). Los expertos insisten en que se puede negociar con estos proveedores. Cuando lea esto (si lo lee) Ricardo Lop, fundador de Aceros-de-Hispania.com, experto en el cálculo de costes de envío (está desarrollando una herramienta para ahorrar costes), me mata.
Ver artículo...
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Que opina? Las soluciones de virtualización y gestión cloud de Embotics llegan a Europa - 28/01/2012 13:00:21
"Se trata del primer acuerdo paneuropeo que lleva a cabo el fabricante y permite el acceso de 6.000 resellers europeos de Magirus a Embotics V-Comander?, una solución de virtualización y gestión de nubes privadas que ha sido diseñada con precios competitivos para abordar el mid-market (empresas con más de 250 equipos virtualizados). En concreto, los productos de virtualización y gestión de Embotics ofrecen a los resellers una plataforma de coste reducido para ayudar a las empresas a gestionar mejor sus servidores virtualizados y poder llevar a cabo un eficaz despliegue a entornos de cloud privada.Una de las ventajas de Embotics V-Comander es su facilidad de uso, ya que gracias a su interfaz con asistente puede ser instalado y configurado en 15 minutos. Permite a los usuarios virtuales hacer previsiones y gestiona los porcesos de solicitud y aprobación del flujo de trabajo de extremo a extemo, ofreciendo análisis de coste de las TI.
También ayuda a mantener optimizados los recursos de la nubes privadas al proporcinar una vista de 360 grados del entorno virtualizado completo, eliminando la proliferación de servidores virtuales y garantizando la eficiencia operativa, el ahorro en costes y recursos.Como ejemplo, en este caso un CIO descubrió que a cada una de las máquinas virtuales de su organización se le habían asignado 32 Gb de memoria RAM, cuando sólo el 1% se estaba utilizando. Toda esta información se presenta en un formato fácil de leer y con formato en euros, con el objetivo de que las deciciones en el negocio se pueden hacer de un modo rápido y efectivo.
En palabras de Christian Magirus, Director de Operaciones de Magirus,"Gracias a que Embotics forma ya parte de nuestro portfolio de proveedores, podemos oferecer a nuestros resellers y a sus clientes una posibilidad real y efectiva de migrar de entornos virtualizados a plataformas de cloud privadas".
"Sus productos ,añade el directivo- abrirán la puerta a aquellos distribuidores que quieran dar el paso hacia los servicios de consultoría y permitirán que se afiancen aquellos que ya actúan como asesores de cloud con nuevas herramientas eficaces". Por su parte, Jay Litkey, CEO de Embotics, asegura que "Magirus cumple con todas nuestras expectativas dentro de la búsqueda de nuestro primer mayorista paneuropeo. Ha sido una elección natural debido a su presencia mundial y a la experiencia en el mercado de data centers virtualizados y servicios de cloud computing".
El responsable de Embotics afirma además que "Los resellers europeos tienen ante ellos una enorme oportunidad de entrar en el mercado de plataformas virtuales y servicios de consultoría de pequeñas y medianas empresas. Son compañías que necesitan la realización de evaluaciones integrales que muestran la realidad de sus propiedades virtuales como SuDespacho, la infraestructura que poseen, los recursos que se consumen y cómo migrar a la nube privada. Con estos análisis, el retorno de la inversión se puede conseguir en semanas".
Ofrecerá a su canal soluciones eficaces para el ahorro de costes en virtualización y gestión Cloud, abriéndose así al mercado de servicios de consultoría Cloud en PYMES. Magirus, uno de los principales proveedores de soluciones TI en Europa, acaba de anunciar la firma de un acuerdo con Embotics, empresa canadiense líder en virtualización y crm gratis para gestión para entornos de cloud privada.
Magirus y Embotics llevarán a cabo acciones conjuntas de marketing para crear una completa estructura de socios de canal y se llevarán a cabo workshops. Además, Embotics está trabajando para dar respuesta a este futuro canal mediante la contratación de personal pre y post-venta. Así como arquitectos técnicos.
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