Las Condiciones económicas y El futuro cercano

Interesante, La banca mexicana puede seguir creciendo a doble dígito - 14/12/2012 07:12:29 p.m.

"Buena Perspectiva Económica y de Crecimiento: Fitch espera un crecimiento real del PIB de México de 3.8% en 2012 y 3.6% en 2013, manteniendo la moderada recuperación tras la recesión de 2009. El crecimiento crediticio se ha consolidado en los últimos dos años en los bajos dobles dígitos, ritmo que Fitch considera sostenible sin afectar los sólidos fundamentos de la banca.
Rentabilidad Sólida y Consistente: Los bancos han mantenido buenas ganancias a pesar del complejo entorno y las bajas tasas de interés recientes. Menores costos crediticios han compensado los moderados márgenes, aunque éstos han aumentado recientemente ante una mejora de los costos de fondeo y los spreads crediticios. Fitch considera que las provisiones han tocado fondo, resaltando la necesidad de contener el deterioro en la calidad de activos.
Calidad de Activos con Potencial Deterioro: Fitch espera un debilitamiento moderado y gradual de la calidad de activos ante la reactivación crediticia reciente, sobre todo en consumo. La morosidad y las provisiones se mantienen bajos, pero los castigos en tarjetas de crédito y otros productos de consumo están aumentando rápido, especialmente cuando estas líneas de negocio han crecido al doble que otros sectores y tienen costos crediticios históricos elevados.
Fuerte Posición de Capital: El capital ha mantenido el ritmo del crecimiento de los préstamos, evitando el deterioro de las métricas de capital, resaltando además la predominancia de capital fundamental. Recientemente se aprobaron requisitos de capital más estrictos a partir de enero de 2013, en línea con el marco de Basilea III. Fitch no espera un impacto material en los índices de capital; tampoco una desaceleración del crédito a nivel sistema como resultado de dichas normas. Fitch opina que los beneficios a futuro de estas reglas son mayores que los retos de corto plazo.
Buena Liquidez Aunque Ajustándose: Los depósitos han crecido menos que los préstamos recientemente. El índice de préstamos a depósitos se deterioró en 2011-2012, aunque hasta un todavía razonable 95% en Sep-12 (85% en 2010) y en línea con los niveles pre-crisis. Fitch considera que el potencial de mayores aumentos en este índice, sin afectar el perfil de liquidez y fondeo de los bancos, es moderado. Positivamente, el fondeo del exterior es muy bajo.
¿Qué podría cambiar la perspectiva?
Acentuación de los Riesgos Globales: Potenciales eventos adversos en el abismo fiscal en EU o en la eurozona que afectaran las perspectivas de la economía mexicana y/o la calificación soberana, podrían generar presiones negativas en las calificaciones de los bancos locales. Los bancos de capital español podrían afectarse por degradaciones de sus matrices.
Deterioro en Capital o Calidad de Activos: La perspectiva del sistema bancario también podría degradarse si la calidad de activos, rentabilidad y/o capital se deterioran más allá del escenario base de Fitch. La perspectiva del sistema podría ser revisada a negativa si la morosidad o castigos relativos fueran mayores a 4.5% de los préstamos totales o promedio; y/o si el capital fundamental baja de 12% de los activos ponderados, o el ROA operativo fuera menor a 1.0 por ciento.
Mejoras Contingentes en Acciones Soberanas: Algunos de los bancos sistémicamente importantes tienen calificaciones mayores al soberano, con limitado potencial de diferenciación adicional. Por tanto, una perspectiva positiva dependería de acciones soberanas en tal sentido.
Determinantes Principales de la Perspectiva
Entorno Económico Moderadamente Positivo
La recuperación de la economía mexicana continúa tras la caída de 6.5% real en el PIB de 2009 y el ritmo de crecimiento ha sido sostenido. Fitch espera que el crecimiento real anual del PIB cerrará en 3.8% en 2012, mientras que el escenario para 2013 es relativamente similar (3.6%). Algunos riesgos globales que podrían afectar las perspectivas económicas persisten, como la resolución del precipicio fiscal de EU y/o un potencial deterioro adicional en la crisis de deuda soberana en la eurozona.
En opinión de Fitch, la estabilidad económica debe complementarse con reformas adicionales para mejorar el dinamismo económico del país. La alta dependencia del petróleo en los ingresos fiscales y una relativamente estrecha base de ingresos no petroleros, así como los limitados recursos del fondo de estabilización del petróleo, limitan la capacidad del gobierno para responder a eventos adversos sobre la economía o los ingresos petroleros (para mayores detalles sobre la calificación soberana de México, vea el reporte de Fitch "2013 Outlook: Latin America Sovereigns", de fecha Diciembre 2012, disponible en www.fitchratings.com).
Crecimiento Crediticio Sostenido
y a Ritmo Razonable Tras la Crisis
El ritmo de crecimiento de la actividad crediticia se ha recuperado gradualmente a partir del 2010, consolidándose la expansión interanual en los dobles dígitos bajos desde 2011. El principal motor de crecimiento tras la crisis han sido los préstamos comerciales (véase el gráfico abajo). Sin embargo, un mayor dinamismo del crédito al consumo desde mediados de 2011 y, en menor medida, de las hipotecas en 2012, han compensado la desaceleración de los préstamos a empresas en los últimos meses.
En opinión de Fitch, los bancos mexicanos pueden mantener cómodamente por varios años tasas anuales de crecimiento nominal de créditos en el rango de 12%-15%. El aún bajo nivel de intermediación financiera (aproximadamente 25% del PIB) ofrece espacio para la expansión del crédito, aunque mucho dependerá de la evolución de la demanda efectiva de préstamos y de los factores económicos globales. El crecimiento reciente de los créditos ha estado en el límite inferior del rango referido, pero Fitch espera que la presumible recuperación de la actividad industrial y la mejora de las expectativas económicas pudieran impulsar el crecimiento del crédito en 2013 hacia el límite superior de este escenario base.
Rentabilidad Sólida y Consistente
a pesar de Bajas Tasas de Interés
El crecimiento gradual pero sostenido de los préstamos, junto con márgenes ligeramente crecientes, han propiciado algunas mejoras en la rentabilidad global. A pesar del entorno de tasas de interés relativamente bajas, los bancos han logrado mantener, e incluso aumentar moderadamente, los márgenes de interés neto. Los mayores spreads crediticios y el mantenimiento de los costos de fondeo han sido factores clave de esta tendencia.
Los costos crediticios están creciendo en cierta medida en 2012, aunque esto también refleja los niveles excepcionalmente bajos registrados en 2010 y 2011, ante los amplios castigos y provisiones realizados tras la reciente crisis. En la medida que el crecimiento de los préstamos se ha reactivado, los costos crediticios también han aumentado gradualmente, pero siguen siendo inferiores a los niveles previos a la crisis. Por lo tanto, Fitch no espera que los costos del crédito tengan un impacto negativo significativo en la rentabilidad del futuro cercano.
Las tres principales fuentes de ingresos (intereses, comisiones, e intermediación) han aumentado en términos relativos respecto a los activos promedio durante 2012 (véase el gráfico superior), compensando el ligero deterioro en eficiencia operativa y en costos crediticios, en comparación con 2011. Por lo tanto, las ganancias operativas y netas respecto a activos promedio están mejorando a pesar de las bajas tasas de interés. Fitch estima que el ROA operativo a nivel del sistema se mantendrá en rango de 1.5% , 2.0% durante 2013.
Buena Calidad de Activos, Bandera
Amarilla en Crédito al Consumo
Durante la reciente crisis, los bancos lograron contener el deterioro en la morosidad con indicadores apenas arriba del 3% durante 2008-2009, mediante fuertes provisiones y castigos (véase el gráfico abajo). A medida que el entorno mejoró, estos últimos han disminuido y convergido hacia niveles previos a la crisis. En opinión de Fitch, estas métricas han tocado fondo y se espera un aumento gradual ante la reactivación crediticia, aunque Fitch estima que se mantengan en aproximadamente 3% de los créditos promedio en el futuro previsible.
Un potencial deterioro de los niveles relativos de morosidad o de castigos por encima de 4.5% de los préstamos totales o promedio, respectivamente, podría derivar en una revisión de la perspectiva del sistema a negativa y podría presionar las calificaciones como emisor y/o de viabilidad de algunos bancos. Fitch considera positivo que el nivel relativo de provisiones se ha mantenido alineado o por encima de los castigos a través del ciclo crediticio, evitando el deterioro de la base de reservas para préstamos incobrables.
No obstante, los castigos están aumentando rápidamente en el segmento de consumo, tanto en tarjetas de crédito como préstamos no revolventes, impulsados por el rápido crecimiento en estas líneas de negocio durante los últimos 12-18 meses. Una medida más rigurosa y ajustada de calidad de activos, la cual revierte los castigos del último año a la morosidad promedio de ese período, muestra que la calidad de activos se ha deteriorado significativamente en estos dos segmentos en 2012 (véase el gráfico de la izquierda). Positivamente, la contribución relativa de los préstamos minoristas es inferior que la observada antes de la crisis, y con mayor peso relativo de los productos garantizados (ver gráfica abajo).
Sólida Capitalización; Buena Liquidez, aunque Ajustándose
Los bancos mexicanos han mantenido fuertes indicadores de capital y liquidez, que se encuentran entre sus principales fortalezas en comparación con otros sistemas bancarios de mercados emergentes. Las utilidades retenidas son la principal fuente de crecimiento del capital, mientras que éste se encuentra ampliamente integrado por capital fundamental.
A pesar de la reactivación crediticia, la rentabilidad retenida sobre capital se ha mantenido por encima o alineada con el aumento de préstamos, evitando el deterioro de las métricas de adecuación de capital (ver gráfica de la página siguiente). El indicador de Fitch de capital fundamental respecto los activos ponderados por riesgos para el sistema total, se ha mantenido casi sin cambios por encima de 15%, a pesar de que el crecimiento reciente en préstamos ha sido particularmente elevado en los segmentos más altamente ponderados por riesgo, como el crédito de consumo. Fitch no espera un deterioro material de los indicadores de capital en 2013, aunque algunos ajustes moderados podrían ocurrir ante la introducción de los requerimientos de capital regulatorio más estrictos a partir de enero de 2013.
El fondeo se compone mayoritariamente de una base de depósitos de clientes estable, recurrente y local. Sin embargo, el crecimiento reciente de los depósitos ha sido algo inferior al de los préstamos en general, conduciendo a un deterioro moderado de la relación de préstamos a depósitos durante el período 2011-2012. A septiembre de 2012, esta medida se ubicó en un todavía confortable 95% (Diciembre 2010: 85%), apenas por encima de los niveles previos a la crisis. Fitch considera que el potencial de mayores aumentos en este indicador, sin que los perfiles de liquidez y fondeo de los bancos se vean afectados, es moderado. La dependencia del fondeo del exterior es muy baja en el sistema y el acceso a los mercados locales y globales de deuda ha sido continuo, especialmente para los bancos más grandes, no obstante los retos que algunas matrices extranjeras atraviesan en la actualidad.
Fuerte Entorno Regulatorio
Fitch considera positivos tanto el estado actual como los cambios recientes en el marco regulatorio bancario. Las metodologías de reservas crediticias se han fortalecido en los últimos años, mientras que el marco de Basilea III se ha aprobado y estará vigente a partir de enero de 2013. En conjunto con un sólido marco de supervisión, estos factores coadyuvan en las perspectivas de medio y largo plazo para el sector bancario.
Perspectiva para 2013
La perspectiva de Fitch para el sistema bancario mexicano en 2013 es estable, lo que refleja el equilibrio entre las expectativas moderadamente positivas sobre el desempeño de los bancos y sus fundamentales crediticios, así como los persistentes riesgos globales y su impacto potencial en el entorno operativo. En opinión de Fitch, las afirmaciones de calificación serían posiblemente la acción predominante para los bancos mexicanos en 2013.
Fitch espera que la rentabilidad, solvencia, liquidez y franquicias se mantengan relativamente sin cambios, aunque persiste cierto potencial de mejora en estos factores si el entorno operativo local sigue fortaleciéndose. A su vez, se espera un deterioro gradual en la calidad de activos, aunque sólo en un grado moderado y razonable.
No obstante, en las circunstancias actuales existe un limitado potencial de mejora para las calificaciones de bancos. Las entidades más grandes y sistémicamente importantes tienen calificaciones de viabilidad (VRs) ya sea al mismo nivel de la calificación de incumplimiento del emisor (IDR) del soberano en "BBB", o en algunos casos, uno o dos grados por encima de ésta, que es generalmente el diferencial máximo empleado por Fitch. Por lo tanto, una revisión de las perspectivas del sistema bancario a positiva estaría principalmente asociada a acciones de calificación similares en el soberano, siendo estable la perspectiva actual de éste.
A su vez, el riesgo negativo para las perspectivas del sistema se asocia sobre todo al potencial deterioro de los factores globales. En un escenario negativo, eventos adversos en la resolución del abismo fiscal en los EU o en la eurozona, que afectaran materialmente las perspectivas de la economía mexicana y/o la calificación soberana, podrían traducirse en presiones negativas en las calificaciones de los bancos mexicanos. La perspectiva del sistema también podría ser revisada a negativa si la calidad general de los activos se deteriora más allá del escenario base de Fitch, sobre todo si esto ocurre en conjunto con un debilitamiento material de la capitalización y/o liquidez.
Expectativas de Fitch para los distintos segmentos de bancos
Bancos Mayores
Los IDRs de los bancos con matrices españolas se derivan de sus relativamente altos VRs (BBVA Bancomer: "a-"; Santander Mexico: "bbb+"). La perspectiva negativa en sus IDRs refleja que estas calificaciones y sus VRs podrían estar afectados por potenciales futuras bajas de los VRs de sus matrices. Sin embargo, el potencial de degradación de sus IDRs está limitado por sus pisos de soporte, actualmente en "BBB-". Por el contrario, una mejora de los VRs de BBVA Bancomer y Banco Santander Mexico dependería de la estabilización de las calificaciones de sus matrices en conjunto con acciones positivas en la calificación soberana de México (para mayor detalle de los bancos españoles, ver el reporte de Fitch "2013 Outlook: Spanish Banks," con fecha de Diciembre 2012, disponible en www.fitchratings.com). Una acción positiva en las calificaciones soberanas podría también beneficiar el VR de "a-" y los IDRs de Banamex, cuyas calificaciones también se derivan de su fuerte perfil intrínseco.
Las calificaciones como emisor en escala internacional y/o nacional de HSBC y Scotiabank probablemente seguirían determinadas por el soporte de sus matrices, dadas las relativamente altas calificaciones de estas últimas y puesto que Fitch considera que dichas subsidiarias son "estratégicamente importantes" para sus respectivas matrices.
Las calificaciones de Banorte están derivadas de su perfil financiero intrínseco, que refleja su adecuada resistencia ante condiciones económicas cambiantes, buena calidad de activos, así como resultados y liquidez con tendencia positiva. Sin embargo, sus calificaciones podrían verse afectadas si las adquisiciones recientes afectan sustancialmente la adecuación de su capital y/o el riesgo de ejecución.
Bancos Medianos y/o Regionales
Los IDRs de Ixe Banco reflejan el soporte de Banorte, pero su VR de "bb" refleja la reconstrucción de capital, calidad de activos y rentabilidad que aún está en proceso. Los bancos en este grupo están relativamente diversificados por línea de negocio y/o región, y presentan una significativa contribución de depósitos tradicionales en sus bases de fondeo. Por lo tanto, estos bancos típicamente tienen al menos alguna ventaja competitiva significativa y, en opinión de Fitch, poseen una mayor habilidad para enfrentar los desafíos operativos del entorno que otros bancos más nuevos y/o más concentrados.
Fitch considera que hay cierto potencial de mejora en las calificaciones de estos bancos en el mediano plazo. No obstante, algunos de éstos podrían verse afectados por riesgos individuales en sus principales líneas de negocio, como las difíciles condiciones en créditos a gobiernos sub-nacionales. Para bancos como Mifel y Afirme, los altos costos crediticios restringen su rentabilidad, aunque las tendencias son mixtas (ver gráfica siguiente).
Bancos de Financiamiento al Consumo
Los bancos en este grupo son más sensibles a cambios en el ciclo económico que los bancos más diversificados, ya que los costos crediticios son relativamente altos y, en algunos casos, con tendencia a la alza. Estos bancos están usualmente expuestos a mayores gastos administrativos relativos que a su vez restringen las utilidades. La perspectiva positiva de Banco Azteca refleja su robusta franquicia, probado proceso crediticio y su fuerte liquidez y estructura de fondeo. Banco Ahorro Famsa y Autofin México están más expuestos a potenciales deterioros debido a su mayor concentración por región y/o producto.
Bancos Extranjeros Enfocados en Mercados
Estas calificaciones probablemente se mantendrán estrechamente vinculadas a cualquier cambio en sus matrices. Fitch espera que los bancos en este grupo registren un desempeño relativamente moderado en el futuro previsible, dado el desafiante entorno y la intensa competencia en los segmentos de banca corporativa y actividades de intermediación.
Acciones negativas en sus calificaciones podrían surgir principalmente de degradaciones potenciales de sus matrices, reorganizaciones corporativas, y/o ante una menor importancia estratégica de las mismas (para mayor detalle de las compañías matrices de estas entidades, ver el reporte de Fitch "2013 Outlook: Global Trading and Universal Banks," con fecha Diciembre 2012, disponible en www.fitchratings.com).
Bancos Transaccionales en Divisas
Estos bancos obtienen la mayoría de sus ingresos operativos de la compra-venta e intercambio de divisas extranjeras. Por lo tanto, sus ingresos y ganancias son típicamente contra-cíclicos. El fortalecimiento de su capacidad de absorción de pérdidas, apoyado por mayor rentabilidad, son elementos clave para una potencial mejora de calificación en algunos de estos bancos. Sin embargo, el mejoramiento de sus perfiles de fondeo, estructura de administración de riesgos y la diversificación de riesgos e ingresos, son también factores relevantes para posibles alzas de sus calificaciones, aunque persiste cierto potencial de mejora.
Bancos Especializados
Estos bancos generalmente se concentran en una línea de negocio y, en consecuencia, su exposición a riesgos idiosincráticos es mayor. Los fundamentales financieros de Banco Compartamos son sumamente sólidos, aunque su desempeño está un tanto expuesto a la creciente competencia en el negocio de microfinanzas, así como al potencial incremento de los costos crediticios en este sensible sector. Lo mismo aplica para Banco Interacciones, ampliamente concentrado en el debilitado sector de financiamiento a gobiernos sub-nacionales.
Potenciales reestructuras futuras entre sus mayores clientes podrían afectar materialmente las utilidades de Interacciones y seguir acentuando sus amplios descalces de plazos entre activos y pasivos. Su dependencia del fondeo mayorista exhibe retos adicionales bajo las actuales condiciones de mercado. ABC Capital está también expuesto a sectores más sensibles como el de construcción e inmobiliario, lo cual ha presionado relativamente sus provisiones al alza.

Ver artículo...
" Fuente Artículo

---

Que opina usted? Investigación de Daniel Goleman: Qué son y cómo aplicar 6 estilos de liderazgo - 29/03/2012 11:36:50 a.m.

"El liderazgo da resultados
Por Daniel Goleman
Ganar Opciones

Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan una gama de estilos de dirección distintos , cada uno en su justa medida en el momento más oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difícil de practicar, sin embargo merece la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo.

Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales "¿Qué hacen los mejores líderes?", las respuestas suelen ser de la más variada índole. Los buenos líderes fijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misión; crean una cultura corporativa. Sin embargo cuando se pregunta "¿Qué deben hacer los mejores lideres?", si el grupo está compuesto por profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea unánime: la principal misión del líder es conseguir resultados.

Si el "qué", está claro, el "cómo" no lo es tanto. La búsqueda de una receta mágica que explica lo que los líderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar lo mejor de sí misma es eterna. En los últimos tiempos, este misterio ha alimentado a un nuevo nicho de mercado: literalmente miles de "expertos en liderazgo" han desarrollado sus carreras examinando y capacitando a directivos, todo encaminado a crear profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores , sean estratégicos, financieros, organizativos o una combinación de los tres.

Aun así, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que necesitan. Una razón es que hasta muy recientemente, no existían investigaciones válidas que demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que están ligados a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejos basándose en sus experiencias, conclusiones e instintos. A veces la clave está en estos consejos; a veces no.

A pesar de todo ello, una nueva investigación hecha por la consultora Hay/ McBer, basándose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos compuesta por más de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Esta investigación identificó seis estilos de liderazgo distintos, cada uno teniendo su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional.

Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo de la compañía, división o equipo y a su vez sobre sus resultados financieros. Y quizás el descubrimiento más importante: la investigación indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen únicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayoría de estos estilos a lo largo de un periodo determinado , de forma armoniosa y graduado , en función de la situación del negocio.

Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos en función de las particularidades del hoyo. A veces su decisión es más difícil, pero en la mayoría de los casos es automático. El jugador intuye el reto por venir, rápidamente saca la herramienta adecuada la emplea con elegancia. Del mismo modo trabajan los líderes de alto impacto.

¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo?

Ninguno representa una sorpresa para personas acostumbradas al día a día del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y una breve definición, sonará a cualquiera que lidera, es liderado, o, como en la mayoría de nuestros casos, hace las dos cosas.

Los Líderes Coercitivos demandan conformidad inmediata.
Los Líderes Orientativos movilizan a su gente hacia su visión.
Los Líderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su gente.
Los Líderes Participativos crean consenso a través de la participación.
Los Líderes Imitativos esperan excelencia y autonomía de su equipo.
Y los Líderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro.

Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega que utiliza y simboliza alguno de estos estilos. Seguramente Ud. utiliza por lo menos uno también. Lo que esta nueva investigación aporta es, entonces, implicaciones para la acción. Primero, ofrece una explicación pormenorizada de la forma en que los distintos estilos de liderazgo afectan el desempeño y los resultados. Segundo, ofrece claras indicaciones para identificar cuándo y cómo un directivo debe cambiar de estilo. También destaca la importancia de flexibilidad a la hora de utilizar distintos estilos. Otra novedad del estudio es la relación de cada estilo con un componente distinto de la inteligencia emocional.

La Medición del Impacto de los Estilos

Han pasado más de diez años desde que la investigación ligó aspectos de inteligencia emocional con los resultados de negocio. El ya desaparecido David McClelland, un conocido psicólogo de Harvard University, descubrió que los líderes cuyos puntos fuertes de centraban en una base de seis o más competencias de inteligencia emocional eran más efectivos en su trabajo que sus compañeros que no las mostraron.
Por ejemplo, cuando analizó el desempeño de directores de división en una compañía internacional de alimentación y bebidas, descubrió que entre los líderes que demostraron esta base de competencias, un 87% formaron parte del tercio que más aumento había percibido en sus bonos anuales, basados en los resultados de negocio obtenidos. Y lo que es más, sus divisiones consiguieron, como medio, unos resultados del 15% a 20% por encima de lo presupuestado. Raramente los directivos que carecían de algún componente de inteligencia emocional lograron puntuaciones excelentes en las evaluaciones anuales de desempeño, y sus divisiones no alcanzaron los resultados esperados, quedándose una media del 20% por debajo del presupuesto.

Nuestra investigación tenía como objetivo ampliar nuestra visión en cuanto a la relación entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional, clima y desempeño. Un equipo de compañeros de McClelland liderado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/ McBer estudiaron datos sobre miles de directivos, prestando especial interés a comportamientos específicos y sus efectos sobre el clima. ¿Cómo motivó cada persona a sus colaboradores directos? ¿Gestionó iniciativas de cambio/ situaciones de crisis? Fue en una fase posterior de nuestro análisis cuando pudimos identificar las distintas capacidades de inteligencia emocional que influyen en cada uno de los seis estilos de liderazgo. ¿Qué nivel de auto control y habilidades sociales demuestra? ¿El líder demuestra un alto o bajo nivel de empatía?

El equipo evaluó el círculo de influencia directa de cada directivo para identificar su clima. "Clima" no es una terminología amorfa. Originalmente definido por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido por McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores clave que influyen en el ambiente de trabajo de una organización:

flexibilidad , el grado de libertad que los colaboradores sienten que se les otorga para innovar sin burocracia;
su sentido de responsabilidad hacia la organización;
el nivel de estándares que se les fijan;
la sensación de que el feedback y la evaluación que reciben sobre su desempeño es adecuado y se les recompensa de forma justa;
la claridad que las personas de la organización tienen a- cerca de su misión y valores;
y finalmente, el nivel de compromiso con un propósito común.

Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible sobre cada variable del clima. (Para más información, ver anexo "Vamos al Grano: El impacto de los Estilo de Liderazgo sobre los Variables de Clima"). Más adelante, cuando analizamos el impacto de clima sobre los resultados financieros , ventas, incremento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad , encontramos una correlación directa entre los dos. Aquellos líderes que utilizaron estilos que afectaron al clima positivamente obtuvieron mejores resultados financieros que otros. Por ello no pretendemos decir que el clima organizativo es el único factor que influye en el desempeño. Las condiciones económicas y el mercado son enormemente importantes. Aun así nuestro análisis indica que el clima puede explicar la tercera parte de los resultados obtenidos y un factor de tal impacto es simplemente demasiado poderoso como para ignorarlo.

Los Estilos en Detalle

Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo solo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados. Vamos a ver cada estilo de liderazgo en detalle (Para resumen ver el cuadro "Los Seis Estilos de Liderazgo")

El Estilo Coercitivo.

La empresa informática estaba en crisis , sus ventas e ingresos estaban cayendo, sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estaban furiosos. El comité de dirección contrató a un nuevo presidente cuya reputación le avalaba como un mago de la recuperación empresarial. Empezó acotando puestos, vendiendo divisiones y tomando las decisiones duras que debían haberse tomado hacía años. La compañía estaba a salvo, por lo menos a corto plazo.

Desde su primer día, el presidente creó un reino del terror, atemorizando y despreciando a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo más mínimo. Los primeros niveles de la empresa se habían reducido al mínimo, no solo por sus despidos erráticos sino también por las fugas. Los colaboradores directos del presidente, asustados por su tendencia de "matar al mensajero" no solo dejaron de transmitirle las noticias negativas sino también todas las novedades de la empresa. La moral nunca había sido más baja , un hecho que quedó reflejado en una caída en el negocio poco después de la recuperación. Finalmente el comité de dirección despidió al presidente.

Es fácil comprender porqué de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones. Consideremos cómo el estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las respeta; plantean: "para qué voy a hacer sugerencias si a final van a pasar de mis ideas". A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo y no perciben que su desempeño depende de ellos mismo. Las personas pueden llegar a resentir este hecho tanto que adoptan la actitud "no voy a ayudar a este cabrón".

El liderazgo coercitivo también tiene efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más a parte del dinero , buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles como su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten. La falta de una visión supone la pérdida de claridad y compromiso y deja a las personas ajenas a su propio trabajo, preguntándose "¿Qué importa todo esto?"

Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser utilizado. Nuestra investigación, sin embargo, descubrió algunas situaciones en las que el coercitivo funcionó estupendamente. Consideremos el caso de un presidente de división que se contrató para cambiar la orientación de una compañía de alimentación que estaba perdiendo dinero. Su primera acción fue derribar el salón de actos del comité ejecutivo. Para este hombre, el salón , con su gran mesa de mármol se parecía al centro de comando de una nave espacial , era un símbolo de la tradición de formalidad que estaba paralizando la compañía. La destrucción del salón, y el traslado subsecuente a un lugar más pequeño e informal, transmitió un claro mensaje, y la cultura de la división cambió rápidamente en consecuencia.

Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las pocas situaciones en que es absolutamente necesario, como durante una recuperación o cuando una compra hostil está en el horizonte. Es estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y producir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante auténticas urgencias, tal y como después de un terremoto o un incendio. Y puede valer en el caso de empleados problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya fracasado. Sin embargo, si un líder depende únicamente de este estilo o continúa utilizándolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo será desastroso.

El Estilo Orientativo.

Tom era vice presidente de marketing de una cadena nacional de restaurantes especializada en pizzas que no acaba de despegar. Sin duda, la pobre actuación de la compañía era una gran preocupación para los gerentes más experimentados, sin embargo no sabían por donde empezar. Cada lunes se reunían para repasar las ventas, luchando para idear nuevas soluciones a sus problemas. Para Tom, el planteamiento no tenía sentido. "Siempre estamos intentando averiguar por qué las ventas fueron bajas la semana pasada. Teníamos toda la empresa mirando hacia atrás en vez de estar pensando en lo que debíamos hacer mañana."

Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reunión estratégica fuera de la oficina. Allí, la conversación empezó con generalidades trilladas: la compañía tenía que incrementar el valor para el accionista y aumentar el retorno sobre activos. Tom creyó que estas ideas no tenían el poder de impacto necesario para inspirar a un gerente de restaurante a ser innovador o a hacer su trabajo de forma excelente.

Así que Tom tomó una decisión drástica. A mitad de la reunión suplicó apasionadamente a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto de vista de sus clientes. "Los clientes quieren facilidades"- dijo. La compañía no estaba en el negocio de restauración sino era una empresa de distribución de un producto de alta calidad y fácil acceso, la pizza. Esta idea , y nada más , debía impulsar todo que la empresa hacía.

Con su gran entusiasmo y su visión clara , los pilares del estilo orientativo , Tom llenó el vacío de liderazgo que existía en la empresa. De hecho, su concepto se convirtió en la base de la nueva misión. Sin embargo esta rompedora visión era simplemente el principio. Tom se aseguró de que la misión fuera incorporada en el proceso de planificación estratégica de la compañía para fijarla como la base de crecimiento de la compañía. También se aseguró de que se explicara la visión de tal forma que los gerentes de los restaurantes locales comprendieran que ellos eran la pieza clave en el éxito de la empresa y tenían en sus manos la libertad de descubrir nuevas formas de distribuir pizza.

Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes locales empezaron a garantizar nuevas y más rápidas formas de entregar. Y lo que es incluso mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrando interesantes locales para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles céntricas y en las estaciones de autobús y tren, incluso desde carritos en aeropuertos y los vestíbulos de hoteles.

El éxito de Tom no fue un accidente. Nuestra investigación indica que de los seis estilos de liderazgo, el orientativo es el más efectivo, mejorando todas las variables de clima. Por ejemplo claridad. El líder orientativo es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo encaja en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo entienden que su trabajo importa y saben por qué. El liderazgo orientativo también maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo define los estándares que hacen funcionar en la realidad su visión. Cuando da feedback sobre el desempeño , tanto positivo como negativo , está determinado si el desempeño de la persona está ayudando a conseguir la visión. Los estándares de éxito son claros para todos, así como las recompensas. Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un líder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar su propio camino. Los líderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados.

Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situación. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una refrescante visión a largo plazo.

El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo de expertos o colaterales con más experiencia que él mismo; pueden percibir al líder como engreído o fuera de onda. Otra limitación: si un gestor que intenta ser orientativo se excede y actúa con demasiado protagonismo, puede destruir el espíritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los líderes serían inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo más a menudo. No necesariamente asegura un eagle, pero sin duda ayuda para un drive largo.

El Estilo Afiliativo.

Si el líder coercitivo obliga a "haz lo que digo", y el orientativo pide "ven conmigo", el líder afiliativo dice "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas , quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estén felices y la relación entre ellos sea armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El estilo también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad también aumenta porque el líder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para un niño que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cómo el empleado ha de hacer su trabajo. El líder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectiva.

En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el líder afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisión anual, la mayoría de las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del día a día, o en todo caso, reciben sólo feedback n Fuente Artículo

---

Consulte Información de Gana lo que quieras que incluya Condiciones económicas y El futuro
Consulte la Fuente de este Artículo