Es Noticia, Atención anunciantes: al cliente se le engaña una vez, no dos. Hace falta más esfuerzo - 25/01/2014 23:11:06
Atención anunciantes: al cliente se le engaña una vez, no dos. Hace falta más esfuerzoEste 2012 ha arrancado con una cifras de inversión publicitaria que dan escalofríos sólo con pensar en ellas. Y es que los presupuestos se están reduciendo cada vez más y el único bote salvavidas que parece quedarles a los profesionales del marketing y la publicidad es internet. Por eso no podemos aventurarnos aún a decir que la publicidad está muerta porque mientras se siga invirtiendo en display, podemos decir que hay luz al final del túnel. Al menos así lo apuntaba esta semana Enrique Dans en su blog escribiendo un post totulado: "La publicidad en su laberinto".
Como siempre que un buen autor escribe un buen post, los comentarios vienen solos bajo sus líneas y, en este caso, el debate se ha abirto en torno a la idea de si realmente la publicidad está o no de capa caída en España y de qué forma internet puede ser una tabla de salvación para anunciantes y agencias. Algunos internautas como José Antonio aseguran que "una de las peores cosas de la publicidad en la red es, sin duda, que te la imponen. No son pocos los periódicos digitales en los que, para ver un vídeo, tienes que tragarte como mínimo 10 segundos de anuncio, y eso si antes no te ha saltado un banner de esos que pillan toda la pantalla y que solo puedes quitar si encuentras la diminuta X en alguna de sus esquinas. En resumen, deberían crear algún tipo de control sobre esto, porque algunas webs son insufribles y esto deriva en una pérdida de lectores, casi seguro". Golpe duro para el display: ésta es la realidad, la que les cuentan los usuarios, no la que los anunciantes y las agencias creen conocer mediante estudios que muchas veces son de dudosa credibilidad.
Quizá Gaby Castellanos tenga razón cuando, en cada charla y cada ponencia a la que asistimos de la CEO de Sr.Burns dice que nadie ha hecho nunca clic en un banner, que son inútiles y que deberían extinguirse. Piénselo, quizá debería replantearse su plan de medios y apostar por otras vías, que el display da para mucho. Y es que, "si hacen publicidad tan bien, ¿por qué me llega periódicamente SPAM con anuncios de sus productos a mi buzón?", se pregunta Gorki, otro internauta que ha dejado su comentario en el post de Enrique Dans haciendo referencia a la ineficacia de las campañas de e-mail marketing, otro de los ámbitos de la publicidad que parece estar teniendo algunos problemas a la hora de enganchar y conectar con su público y con los consumidores.
Sin embargo, los hay que defienden la publicidad online, por ejemplo, en medios digitales, ya que, como afirma "Obervador" en respuesta al comentario de josé Antonio, "gracias a la publicidad no tienes que pagar una suscripción obligada al diario del que tanto te quejas. Porque, como comprenderás, las letras no se juntan solas por arte de magia… Yo también querría un periódico de calidad, con las mejores plumas de todos los sectores, sin publicidad y por el cuál no tuviera que pagar un céntimo. Eso, aparte de vivir en el castillo de Eurodisney, claro". Así que no todo está perdido, lo hay que defienden y entienden la publicidad en un medio de comunicación porque la "molestia" que puede llegar a causarles les compensa si a cambio pueden leer de forma gratuita los contenidos que les intersan.
Aunque también los hay mucho más radicales y que llegan a afirmar que "la publicidad nos trata como enemigos, no como a clientes. Así que por mucho que me permitan leer un periódico de forma gratuita, al final, dejaré de leerlo si ésta es demasiado intrusiva. Seguro que encontraré alternativas". Inquietante esta opinión…
Con respecto a la idea que menciona Dans en su post de que Apple, siendo una de las marcas de su sector que menos invierte en publicidad, es la marcas más reconocida, valorada, "amada". Y que los anunciantes deberían aprender de esta estrategia, pero los internautas, como Javier Quintana, dicen: "A Apple le va bien porque detrás del marketing tiene buenos productos (no entremos en discusiones sobre si los hay mejores o no, por favor, que no es el tema) y buen servicio técnico. Y luego además tiene el marketing, el branding, la fidelidad y el "reality distortion field", pero de lo que no se dan cuenta muchos es que lo primero que hay que hacer para vender algo es tener algo para vender. Lo que no vale es apresurar un mal producto para competir con otro y luego intentar solucionarlo con una campaña publicitaria. Que puede que funcione una vez y los publicistas se den palmaditas en la espalda, pero a los clientes les engañas una vez, no dos".
Para terminar, nos quedamos con la opninión de Carlos: "es una cuestión de mediocridad. La avestruz que esconde la cabeza… porque para eso no hay que pensar… Los principios de racionalidad, de método científico como único camino al conocimiento, chocan con la realidad en la que todos buscamos un "puesto", ser felices. Quizás no sea coincidencia que Jobs fuera objetivista, quizás lo que tiene Apple que no tiene la mayoría son millones de horas de esfuerzo y dedicación a la pregunta "¿Cómo vender nuestro producto?" Mercadona es otro que apenas hace publicidad y se centra en su negocio…"
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Que opina usted? ¿Quiere aumentar la efectividad de su campaña publicitaria? La clave está en el canal - 25/01/2014 16:10:44
¿Quiere aumentar la efectividad de su campaña publicitaria? La clave está en el canalLa publicidad puede puede llegar al usuario a través de diferentes medios, algunos más afectivos y otros menos. A través de una interesante infografía creada por Cicerón hemos aprendido mucho más al respecto.
La publicidad a través de las redes sociales puede ser de lo más efectiva, pero muchas empresas se preguntan si sus audiencias confían realmente en los mensajes publicitarios que llegan a través de este canal.
Para los anunciantes, las redes sociales presentan una gran posibilidad de llegar a audiencias segmentadas y poderles ofrecer mensajes completamente personalizados. Pero un estudio de Nielsen ha llegado a la conclusión que a pesar de la especialización de la publicidad, los consumidores no terminan de confiar en la publicidad que les llega a través de este canal.
Según este estudio tan sólo un 48% de los encuestados confía en la publicidad a través del social media, aunque dentro del mundo digital es una cifra no tan mala, ya que los banners solo despiertan confianza en un 42%.
En la siguiente infografía creada por Cicerón se analiza perfectamente la eficacia de la publicidad dependiendo a través del canal que llega a los posibles consumidores.
La mayoría de los usuarios confían sobre todo en las opiniones de otros usuarios, y los mensajes que llegan a través de correo electrónico consentido son los que más confianza les despiertan.
A continuación le mostramos la infografía al completo para que aprenda cómo llegar al usuario de la manera más idónea.
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Es Noticia, El ciclo vital de la publicidad digital, paso a paso - 25/01/2014 15:19:27
El ciclo vital de la publicidad digital, paso a pasoPara aquellos que aún están centrados en la forma tradicional de publicidad, la empresa de marketing digital Turn, se ha encargado de realizar una infografía que muestra todos los paseos que se siguen a la hora de crear campañas publicitarias digitales, y de cómo se compra la publicidad en tiempo real.
Para realizar una campaña, hay que:
- Unificar, los CRMs de los anunciantes, la campaña y los datos de la página web, (first-party), junto con los datos tecnográficos, de comportamiento, contextuales y demográficos (third-party), en una plataforma de gestión de datos (DMP).
- Construir los segmentos de audiencia en DMP, basados en las necesidades del negocio.
- Crear un plan publicitario para llegar a los segmentos de audiencias.
- Presupuestar la campaña publicitaria digital y desarrollar un plan para los medios.
- Diseñar publicidad para los múltiples formatos de medios (vídeo, pantalla, social, móvil) y de dispositivos.
- Hacer publicidad usando DSP, la tecnología para comprar contenidos.
- Optimizar la actuación de la campaña y analizar los resultados.
- Informar en los futuros planes mediante la consolidación de los datos de la campaña, reingresándolos en DMP.
¿Y cómo funciona la compra de publicidad en tiempo real? Lo explicamos milésima a milésima.
- 0.04 segundos: El usuario hace clic en una URL y el contenido del editor comienza a cargarse en el navegador.
- 0.08 segundos: El editor pregunta a su servidor de publicidad si hay algún anuncio disponible. En caso negativo, el servidor pide un Ad Exchange (intercambio publicitario).
- 0.10 segundos: El Ad Exchange centraliza la solicitud de publicidad a varias plataformas de demanda (DSP), la tecnología para la compra de contenidos.
- 0.12 segundos: El Ad Exchange manda a cada DSP, el perfil anónimo del usuario, la categoría de la página web, y la información sobre la seguridad de la web.
- 0.125 segundos: Cada DSP cubre el targeting del anunciante y las reglas de presupuesto, y aplica datos third-party.
- 0.13 segundos: Cada algoritmo DSP evalúa y calcula la oferta óptima para el anunciante.
- 0.14 segundos: Cada DSP contesta a Ad Exchange.
- 0.18 segundos: Ad Exchange pone en marcha una segunda subasta y selecciona la oferta ganadora de las respuestas de los DSPs.
- 0.19 segundos: Ad Exchange manda el precio y el anuncio que ha ganado la oferta al servidor de publicidad del editor.
- 0.23 segundos: El servidor de publicidad del editor le comunica al navegador qué anuncio mostrar.
- 0.31 segundos: El servidor publicitario de los anunciantes manda el anuncio al navegador.
- 0.36 segundos: El navegador muestra la página solicitada incluyendo el anuncio, y manda señales al DSP ganador comunicando que el anuncio ha sido visto.
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Que opina? La Publicidad entre el azar y el éxito - 15/07/2013 4:39:57
La Publicidad entre el azar y el éxitoNorberto Alvarez Debans
Tweet La publicidad necesita ser exitosa, pero se desenvuelve en un entorno azaroso. La medición y valorización de los medios, la construcción del mensaje y las acciones desarrolladas en los medios, no escapan a la aleatoriedad.
Publicidad azarosa:
Los resultados de los procesos de medición, encuestas, tendencias, visionados del mensaje, involucramientos de audiencias con los medios, tomados como términos absolutos, pueden alterar la eficacia de las estrategias de comunicación planteadas como posibles. Si tomamos por ejemplo el rating, éste es el resultante de un muestreo, que parte de la identificación primaria de un universo, él que luego se analiza a través de una muestra del mismo, regida por una lógica matemática propia de la razón de sus diseñadores. Este resultado se cuestiona regularmente por diferentes integrantes de la "sociedad de la publicidad" (medios, agencias, productoras de programas, anunciantes, etc.) que desconfían repetidamente del resultado final. Esta claro que si bien este proceso modelado matemáticamente, es declarado como razonado e intelectualizado, se sospecha que en todo su recorrido interviene el azar. Y el azar es altamente aleatorio.
Otra posibilidad azarosa lo constituyen las encuestas sobre consumo de productos, marcas y estilos de vida, asociando el involucramiento de las audiencias con los medios relacionándolos con el consumo de los diferentes productos y las marcas. Por ejemplo, más allá del diseño de la muestra, zonas, número de ellas, hogares donde dejar el cuestionario, comportamiento de los encuestados, etc., o el cuestionario que llenan de unas 70 páginas, con un promedio de tres preguntas en cada página y con innumerables tablas, cuadros, tipografía pequeña, para cada una que deben contestar, con una magnitud de detalles que lleva aproximadamente tres horas responderlo en su totalidad. Quizás para las clases instruidas sea más sencillo su llenado, pero para públicos menos acomodadas y con menor conocimiento de la magnitud de productos mencionados en la encuesta, la respuesta será altamente azarosa, más aún, cuando esta en juego recibir un regalo al final si es contestado en su totalidad, como se exige. Luego se procesan los datos, en el país o en el exterior, desde su aspecto cuantitativo.
Finalmente estos datos se vuelcan a un software para efectuar planificaciones de medios como datos emitidos desde una fuente única, para planificar y desarrollar acciones en los medios, es fácil pensar que sus resultados deben ser altamente aleatorios. Luego el planificador de medios dentro de las agencias de publicidad o centrales de medios, se maneja con los informes elaborados en base a estas muestras, construidas dentro de márgenes de azar y las toman como ciertas, en un ciento por ciento. Las campañas de publicidad no pueden escapar a la aleatoriedad en esta etapa.
Otro tema es lo atemporal de la información. Si ordenamos publicidad en un programa de televisión, en base a una medición del pasado, puede ser que los 20 o 25 puntos de rating sobre el que nos basamos para planificar un spot en ese programa, en el momento de salir efectivamente el mensaje en la tanda, el programa marque más o menor rating. También las encuestas de consumo desarrolladas como fuente única, es posible que tengan un tiempo considerable, desde que han sido efectuadas y luego consideradas, nuevamente estamos en presencia del azar. El rating -siguiendo con la atemporalidad- luego de la medición de un programa, no asegura o no predice su repetición, esta falsa predicción no asegura que pueda repetirse o subir o bajar. Algún publicitario podría tomar este porcentual como una predicción de resultado específico a futuro para determinado programa. Pero el rating no es predicativo, es una probabilidad, una referencia, un indicador de cierta tendencia de repetición, no es una certeza, al contrario su repetición prolongada sin variaciones sería sospechosa, significa apenas una tendencia discreta.
Reflexionemos sobre otros sistemas de medios, por ejemplo gráfica, (diarios, revistas), si tomamos las mediciones de circulación neta pagada por edición de una revista, en el momento de salir el mensaje pautado, es posible que esos lectores ya no sean los mismos, puede bajar o subir el número, tanto para los primarios como los secundarios, el informe puede tener más de 20 días, por ejemplo. Pueden suceder acontecimientos dentro de la sociedad de diversa índole que cambien el escenario y las tendencias, al momento de salir el aviso publicado. Otra vez el azar estaría jugándonos una trampa.
Si seleccionamos un medio como vía pública, en una ciudad, por ejemplo; Buenos Aires, es posible que todos los días las personas quiera hacer el mismo recorrido de su casa a la oficina con su automóvil y ver el mismo mensaje expuesto en un dispositivo, con una frecuencia predecible de visionado, pero el azar en este caso como desorden está presente; calles cortadas, "piqueteros", huelgas, "bacheos", poda de árboles, acontecimientos policiales, etc. O simplemente decida cambiar de recorrido. El visionado de la vía pública y luego su medición, en base a un rating, es parte del azar como proceso espontáneo que carece de fidelidad. Se podría inferir que medir un sistema de medios o un medio o un vehículo o sea, el soporte final del mensaje, es un valor impredecible de entre los resultados posibles.
Otra reflexión; Se agrava la situación planteada, frente a la imposibilidad de establecer el tiempo en que ocurre efectivamente el acontecimiento de conectarse con el medio, ver y escuchar efectivamente el mensaje publicitario. Los ejemplos para reflexionar son numerosos, en el contexto de la selección de soportes y elaboración del plan de medios estratégico y táctico, que da forma a la construcción de la campaña publicitaria. Como podrán advertir es posible que ese contacto no se produzca en el lugar elegido, por innumerables circunstancias personales del involucrado. También influye en la recepción su estado de ánimo. Un estudio alemán realizado por Zeituns Marketing Gesellschaft (entrevista a 2.500 personas) publicado como Publicidad Animosa (1) revela la actitud hacia los anuncios de acuerdo al "momento del día" en que es impactado y revela que "…la concentración del consumidor en el medio y su estado de ánimo subyacente influyen de forma decisiva en la eficacia publicitaria" Por ejemplo; "la publicidad que se ve en los periódicos es la que recibe en el momento más activo y receptivo del día" o sea cuando su concentración es mayor. La radio tiene menor atención ya que se escucha como fondo de la actividad. Respecto al visionado de la televisión se desprende que la publicidad es considerada menos creíble y objetiva sin embargo, expresa el estudio; "25% de los telespectadores se declara inspirado por la publicidad en televisión a la hora de hacer las compras" Con respecto a Internet aseguran "…que se consume con un alto grado de concentración ya que las búsquedas y la comunicación online requieren cierto grado de actividad por parte del consumidor"
Nuevamente circunstancias diversas movidas por el azar, por ejemplo el que forma parte del ser, configuran un resultado aleatorio sobre la efectividad de la campaña publicitaria. El mensaje publicitario no escapa a la construcción de toda enunciación, ya que parte de una consideración hipotética y es a partir de ella que el creativo, el visualizador o el redactor publicitario o los tres, desarrollan un mensaje con alta subjetividad. No hace falta explicar que en todo este largo proceso de producción, idea, diseño del aviso, casting de modelos o actores, presentación del mensaje, visionado y persuasión, hay enormes posibilidades de caer en manos del azar en la comunicación, puede salir bien y además, el resultado favorable también puede ser fruto del azar. "En 1952 Jung publicó un articulo llamado Synchronizit?t als Prinzip akausaler Zusammenh?nge (Sincronismo como principio de las conexiones a-casuales) (2) El concepto de sincronismo va mas allá de las explicaciones puramente causales acerca del mundo - el cual es todavía el dominio de nuestras ciencias naturales. Jung argumenta que incidentes que ocurren sincronizados (al mismo tiempo) no necesariamente tienen que estar relacionados causalmente. Pero puede existir una significativa conexión entre ellos" Estas experiencias detalladas mediante el principio de sincronicidad de C. G. Jung, explicarían porque sin ser una copia es posible que otro creativo este pensando y luego plasme en una campaña una idea igual o muy similar a la de otro.
Por otra parte, me ha asombrado saber que hay planificadores profesionales ubicados en centrales de medios, fuera del ámbito de la agencia, que manifiestan que han elaborado el plan de medios sin haber visto los mensajes que vehiculizarán los soportes pautados. La planificación de medios, no puede avanzar si desconoce las imágenes, connotadas, significadas, que se van a exponer al PO (3), tanto para gráfica, televisión, promociones, entre otras. La publicidad se manifiesta mayoritariamente en imágenes. Las modificaciones de las imágenes pueden hacer cambiar los soportes seleccionado a priori, solo para equilibrar una pauta cuantitativa acorde a un presupuesto. Recordemos que las pautas tienen una parte cualitativa y otra cuantitativa, ambas son inseparables.
Publicidad exitosa:
La publicidad denominada "exitosa", debe ser efectiva en cuanto a cumplimiento de objetivos. Para que así ocurran las campañas publicitarias construidas por la agencia deben ser analizadas exhaustivamente por el anunciante, previamente a su salida al mercado. El proceso de desconstruir desde el anunciante, una campaña ya elaborada por la agencia de publicidad, para su análisis y valorización global, es un proceso inverso a la creación de la misma. Esta meticulosa tarea se desarrolla con el fin de investigar su estructura y desarrollo, a fin de dar un veredicto y asegurarse que el presupuesto invertido ha sido bien empleado y puede ser "exitosa", perfecta para cambiar creencias y conductas del consumidor en el sentido esperado. Una forma de analizar ordenadamente el proceso de creación de la acción publicitaria efectuada, es a partir de su desconstrucción, posterior a la construcción conceptual que la sostiene, observando y reflexionando desde el área de marketing de la empresa, las estrategias, las tácticas y las combinaciones e interacciones que se llevaron a cabo en el constructo global, evaluando y valorizando, cada una de sus etapas. Básicamente, si se construyó teniendo en cuenta el objetivo de comunicación planteado de inicio y es posible alcanzarlo con la construcción presentada, reduciendo la intervención del azar en esta compleja construcción de comunicación, la misma será exitosa.
Destacado: El anunciante debe efectuar un análisis y evaluación previa de la campaña publicitaria presentada por la agencia -antes de ser emitida por los medios- para prever situaciones azarosas o no deseadas, hoy denominadas; "Cisnes negros" (4) dando su veredicto a la agencia, asegurando así, entre ambas partes, la efectividad de la misma y el buen uso del presupuesto.
Citas, consultas:
(1) Publicidad animosa. http://www.comunicar.info:80/Nota.asp?1,20,10367
(2)Sincronismo; http://www.astro.com/astrologia/in_pa_synchro_s.htm
(3) PO, Público Objetivo)
(4) La Matriz MART y los "Cisnes Negros" http://alvarezdebans-publicidad.blogspot.com/
Bibliogafía:
Nassim Nicholas Taleb. ¿Existe la suerte? Thomson Editores, Madrid, 2006
Jung, Carl Gustav. Sincronicidad como principio de conexiones acausales. Editorial Trotta, Madrid, 1952
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Que opina usted? El buzoneo: soporte publicitario que se sigue utilizando por su eficacia y posibilidad de medir los resultados - 15/07/2013 3:58:29
El buzoneo: soporte publicitario que se sigue utilizando por su eficacia y posibilidad de medir los resultadosDavid Guiu
Tweet El buzoneo es una técnica de marketing directo que permite llegar a los consumidores, e impactarles publicitariamente, de una forma que permite diferentes criterios de segmentación muy interesantes, de una forma económica y cuyos resultados son fácilmente medibles.
El buzoneo, un soporte publicitario que siguen utilizando los anunciantes, las agencias de publicidad y centrales de medios por su eficacia y posibilidad de medir los resultados
El buzoneo es una técnica de marketing directo que permite llegar a los consumidores, e impactarles publicitariamente, de una forma que permite diferentes criterios de segmentación muy interesantes, de una forma económica y cuyos resultados son fácilmente medibles. Puede ser el pilar de una acción publicitaria o puede ser el complemento ideal para potenciar compras y recordación de marca en zonas de seeccionadas y de máximo interés para el anunciante. Si los folletos a buzonear incorporan una oferta o descuento, por ejemplo un descuento en la próxima compra, una prueba gratuita o un 2 x 1, la publicidad realizada mediante buzoneo puede tener resultados muy sorprendentes. También puede servi para comunicar un teléfono de contacto o dirección , para comunicar nuevas ofertas y productos o para muchísimas objetivos publicitarios que recomendamos, siempre, tener bien marcados y centrarse en uno de ellos. De una forma u otra, el buzoneo, es un soporte publicitario que sigue utilizándose muchos por sus eficacia; tanto por agencias de publicidad como sobretodo por anunciantes directos sean grandes multinacionales como pequeños anunciantes. Muchas incluso tienen especialistas y responsables de marketing directo y buzoneo en su Dpto. de Marketing y Medios.
Efectivamente, el buzoneo se utiliza publicitariamente desde hace muchos años en todo el mundo y es un soporte habitualmente utilizados por anunciantes de todos los sectores, especialmente por cadenas de supermercados, muebles, cocina y baño, electrodomésticos e hi-fi. También por comercios de servicio a domicilio, dentro de los que las pizerías son el ejemplo más conocido pero también son utilizados por muchísimos otros anunciantes que deciden utilizar este medio para conseguir sus objetivos de publicidad.
El buzoneo, como su propio nos sugiere, es un soporte publicitario que consiste en colocar un folleto publicitario dentro del buzón destinado para las cartas. Los buzoneadores son aquellas personas cuyo trabajo consiste en colocar los folletos publicitarios dentro de los buzones.
¿Cómo planificar una campaña de buzoneo efectiva?
En primer lugar es muy importante que el anunciante determine el público objetivo de su campaña de buzoneo ya que deberá de permitirle trazar una/s zona/s a buzonear clara y concisa. Es decir, si nuestra publicidad es de un comercio de barrio, en el que va a poder acceder a comprar todo tipo de público y preferiblemente del barrio; nuestro público es muy claro: la gente del barrio. La zona también: el barrio. A partir de este momento habrá que pensar cuantas unidades son las aconsejables para cubrir la zona determinada y en qué momento va a ser mejor realizar el buzoneo, ya que no es lo mismo realizar un reparto de publicidad en lunes que en viernes, por ejemplo, ya que el momento en que el cliente recibe la publicidad en su buzón, la retira y la lee; es muy importante que esté próximo al momento de compra. De posible compra claro.
Por poner un ejemplo, en la actualidad se suele efectuar las compras masivas, las de alimentación más abultadas para entendernos, en días como el viernes tarde y sobretodo como el sábado. Evidentemente no todo el mundo las realiza estos dos días, y el que puede evitar las aglomeraciones que se producen estos dos días, las realiza tranquilamente cualquier otro, pero son los días en que se registran más ventas. Desde hace mucho tiempo, no se trata de nada nuevo.
Entonces mi pregunta es ¿Qué día es el óptimo para realizar un buzoneo para un supermercado de barrio, ya habiendo decidido que para mencionado supermercado vamos a repartir tipo buzoneo una acción publicitaria de 10.000 folletos que cubren su área de influencia por proximidad y que esta área trazada es la adecuada ya que la gente que reside en ella, está próxima al supermercado y es potencialmente cliente? Yo me decantaría por realizar el reparto de publicidad entre jueves y viernes; ya que el momento de compra más habitual -de acuerdo con lo anteriormente comentado-; es el viernes tarde o sábado. ¿Para qué repartir un lunes, si nos faltan varios días hasta el momento de compra, y son días en los que el receptor de la publicidad, del buzoneo, va a olvidar nuestra oferta poco a poco ya que el momento de recepción de la publicidad está lejano al momento de la toma de decisión.
Por tanto, muy importante, decidir el día a realizar el buzoneo. El sentido común y la lógica, además de las circumstancias especiales de cada anunciante, no permitira tomar esta decisión fácilmente y, salvo en casos muy puntuales, no será necesario más que saber aplicar nuestros conocimientos sobre nuestro negocio y público, día en que realizan las compras, festividades próximas, actividad de la competencia, productos y ofertas, momento del año y diferentes imputs más que todo comerciante, planificador de medios de publicidad o gerente de empresa conocen perfectamente.
Ya decidido el público, zona, cantidad de unidades y día de reparto; mi sugerencia sería decidir si nuestra actividad publicitaria habitual está correctamente planificada. Vamos a ver, quizás este paso es lo primero que hay que plantearse en el momento de decidir realizar publicidad pero, lamentablemente, por mi experiencia he podido observar que no es así. Me explicaré. Muchos anunciantes deciden realizar una acción de buzoneo con la lógica intención de vender más y ser más conocidos. Y lo quieren con una acción de buzoneo, técnica que han oido hablar, han visto muchas campañas pero no han realizado nunca ninguna acción. ¿Y pretenden conseguir sus objetivos mediante una acción? No. Eso es muy complicado, posiblemente imposible. Nadie entiende una campaña de publicidad, radio, prensa o televisión con un solo anuncio ¿Verdad? En buzoneo es lo mismo, para conseguir optimizar los resultados, es necesaria una continuidad- Una continuidad que permita mantener "en mente" la marca del anunciante entre reparto y reparto. Es muy importante, para que nos conozcan, nos reconozcan y nos recuerden, consiguiendo posicionarnos en la mente del consumidor y posible cliente, raro es que lo consigamos con un solo reparto tipo buzoneo. Insisto, lo mismo que tampoco conseguiríamos nuestros fines con un solo anuncio en radio, prensa...que pasará inadvertido por ser solo una vez. Es más, incluso a veces en buzoneo, ver un folleto que incluye una marca que no hemos visto nunca anteriormente; Se hace hasta raro ¿Y estos quienes son nos preguntamos?...si le hacemos algún caso a ese folleto. Diferente es cuando es un folleto repetitivo, que vemos cada x tiempo en nuestro buzón, que os recuerda una marca, una oferta, una dirección física o un teléfono de contacto.
Por ello, insisto, es importantísimo trazar un plan de actuación publicitaria en el que, personalmente plantearía por cada campaña publicitaria un mínimo de tres repeticiones en la misma zona. Vamos a poner por ejemplo que una cadena de muebles comienza la temporada de otoño y decide que el buzoneo entra en su plan de medios. Además esta empresa también va a realizar acciones en prensa gratuita del barrio. La campaña publicitaria está pensada para dos meses de publicidad. En este caso, sería muy interesante el realizar un par de buzoneo las primeras dos semanas de la campaña, consiguiendo de esta forma dos imapactos rápidos en cada consumidor. Entarndo con fuerza que además viene complementada con los anuncios en prensa gartuita (podría ser cualqiuer otro medio o soporte; claro). Durante los dos meses, siempre claro teniendo en cuanta los presupuestos de acda uno, repetiría dos veces más la acción por lo que la planificación de la campaña quedaría en cuatro buzoneos en la misma zona de reparto (= 4 impactos "por buzón") más el anuncio en prensa gratuíta que, claro, lo contrataría por los dos meses de la campaña.
¿Quién me diseña los folletos y quién me los imprime?
Cada anunciante debe tener en cuenta que los costes de una acción de buzoneo son la creatividad y diseño del folleto, la impresión y el reparto. Posiblemente no cada uno de estos pasos los vaya a realizar el mismo proveedor y, en ocasiones el mismo anunciante va a encargarse directamente de realizar alguno de estos pasos. Cada uno debe conocer sus posibilidades sober todo en cuanto a la realización del folleto a repartirse (pensarlo y diseñarlo; además decidir su medida dentro de las que las habituales son los folletos formato Din A5, Din A4 bastante habitual utilizado en tríptico plegado, Din A3 -estilo el folleto publicitarios de cadenas de electrodomésticos tipo Miró o Media Markt, o revistas de diferentes medidas, formatos y pesos. Los folletos podrán repartirse también dentro de sobres, si se desea darle un aspecto más personalizado e incluso junto a una muestra de productos si su formato permite que pueda introducirse dentro de un buzón; como por ejemplo si podría una muestra de un caramelo, de una chocolatina o cualquier producto que no sobrepasara unas medidas de 3 x 3 x 3 cm.) y para imprimirlo no habrá más que buscar una imprenta si no se ha trabajado anteriormente con alguna. Nada que comentar en ese aspecto ya que la calidad de la oferta existente suele ser buena y muy homogénea; con pocas variaciones de calidad y tarifas.
En cuanto a la elección de la empresa que vaya a realizar la acción de campo de buzoneo; debemos de tener especial atención a los criterios de planificación estratégica de la campaña de buzoneo a realizar, control de los repartos, aplicación de normas de reparto de buzoneo, seguimiento, control e información de las mismas. Especialmente destacaría como muy importante y definitivo en los resultados y en el coste y rentabilidad de la campaña de buzoneo realizada; las normas de reparto y distribución del buzoneo a realizarse. ¿Porqué?, muy sencillo: de la aplicación de las normas de reparto de una forma u otra, van a varias nuestros resultados. Si, es así. Hay que tener en cuenta que hay muchas casas en las que el acceso a los buzones interiores, los de las cartas para entendernos, es sencillo y el repartidor accede a ellos para depositar los folletos publicitarios. El buzoneo es buzoneo entendido como tal. Si, pero debemos de tener especial atención a aquellas fincas en las que no se nos permite el acceso a los buzones interiores y es donde pasan a aplicarse las normas de reparto de cada empresa de buzoneo. Por poner un ejemplo, no es lo mismo una empresa de buzoneo que deje el 100% de folletos publicitarios en las publicestas -cestas habilitadas para dejar publicidad exclusivamente y para que las empresas de buzoneo no dejen los folletos publicitarios en los buzones personales- que una que deje un porcentaje en referencia a los vecinos que haya. Tampoco es lo mismo que si se elabora un buzoneo dejando el 100% de los folletos a repartirse en los buzones interiores; sin dejar ninguno en publicestas se nos permita o no el acceso al buzón interior. Vean ustedes que en las diferentes normas de erparto tipo buzoneo descritas, la agilidad en el reparto y la velocidad en la distribución son claramente muy diferentes, la calidad del buzoneo realizado es muy diferente también y, lógicamente y al necesitarse diferentes tiempos de realización de la acción, los presupuestos pueden variar bastante.
Mi recomendación sin duda, para optimizar los costes de reparto, es realizar un buzoneo buscándose entrar siempre en el buzón interior y, en caso de que nose pueda realmente acceder, ya que no nos han abierto las puertas de acceso, dejar tres folletos en publicesta en caso de que haya o en un lugar visible dela puerta de entrada a la finca. En caso de que en la finca esté indicado "no se desea correo comercial" o similar; no dejar nada ya que por Ley no se puederepartir publicidad y podría incurrirse en una multa o denuncia. Para todo ello, lógicamente hay que buscar alguna empresa de reparto de publicidad que permita amoldar a nuestras exigencias sus normas de reparto y que, posteriormente, realmente sepa transmitir a cada repartidor, jefe de equipo y controlador que vaya a participar en la acción de buzoneo, las necesidades del cliente y que se comprometa a repartir tal y como se le está indicando.
La importancia de un buen seguimiento de campaña
El seguimiento en una acción de buzoneo es sumamente importante ya que permite ver en directo las caracteríticas de una acción. Lo ideal, lo genial, lo insuperable sería estar en cuerpo presente viendo el repargto, veindo como los repartidores colocan bien los folletos de publicidad en los buzones, viendo el porque en algunas fincas no se nos abre o si, viendo "como se respira" una acción en directo ejerciendo un control presencial junto a los profesionales de campo del buzoneo para tener la seguridad de que nuestra acción se está realizando como queremos y viendo posibles mejoras.
Pero ello no es siempre posible ya que imaginemos por ejemplo que el cliente, vamos a imaginar una agencia de publicidad de Madrid, realiza una acción conjunta que con lleva el reparto en diferentes ciudades de España como buzoneo en Barcelona, buzoneo en Sevilla, buzoneo en Valencia, buzoneo en Palma de Mallorca, buzoneo en Coruña, buzoneo en Zaragoza, buzoneo en Badajoz además del buzonero a realizarse en su propia ciudad; el buzoneo en Madrid.
Claro, el cliente no puede partirse e ir a aver el buzoneo en directo en todas las plazas. Aunque sería genial que pudiera hacerlo, no el partirse ¡válgame dios!, sino el mandar a un operario en cada zona; hay veces que no puede hacerse. De ahí nuevamente la importancia de la figura de la empresa de reparto encargada que, cuanto mejores sean sus sitemas de comunicación y realización de los trabajos realizados pre, durante y post campaña; mucho mejor.
La confianza en estos repartos tipo buzoneo son súmamente importantes ya que no olvidemos que se trata de trabajos realizados por personas, muchas veces repartidores jóvenes, y cuanto más seria sea la empresa de reparto mucho mejor ya que, por lo general, bajos costes de realización implican la posibilidad de repartos con poco control de los repartidores, aplicando normas de reparto muy beneficiosas a acabar rápido la distibución lo que conlleva llegar poco al buzón interior y otros detalles
Por ello, hay que tomar especial atención en la elección de la empresa de reparto que realizará el reparto de la publicidad y darle a la campaña el seguimiento preciso para que todo vaya perfectamente bien: Insisto, lo mejor salir y ver el reparto en directo; en la calle y directamente el día y momento en que se realice.
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Que opina usted? The Gillette Company - Innovación en tecnología, productos y marketing - 02/07/2013 22:32:04
The Gillette Company - Innovación en tecnología, productos y marketing ()El propósito de este caso consiste en demostrar como se realizó en forma exitosa el lanzamiento a nivel mundial de la máquina afeitadora de tres hojas Mach 3, a partir del siguiente contenido :
· La empresa.
· El producto.
· Un poco de historia.
· El desafío.
· Por el mundo.
· Desembarcando en Europa.
· Guía de trabajo.
Asimismo, si bien el eje principal del caso gira alrededor del lanzamiento global de un nuevo producto. También, se encuentran otros temas de marketing sumamente interesantes que se pueden utilizar como disparadores, por ejemplo : estrategia competitiva, propuesta de valor, pricing o política de precios, estrategia de producto, publicidad y canales minoristas.
La empresa
En la actualidad, The Gillette Company es líder del mercado mundial en cerca de una docena de categorías de productos de consumo, principalmente en el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral.
Este gigante de los productos de consumo basa su ventaja competitiva en la calidad, el valor agregado en el cuidado personal y en productos de uso personal, y asimismo, se encuentra comprometida en crear valor para el accionista mediante un crecimiento sostenido de los beneficios.
En los cien años desde que se fundó la empresa, Gillette ha ganado, mantenido y reforzado posiciones de liderazgo mediante la estrategia de gestionar su negocio desde una perspectiva global y a largo plazo.
Esta capacidad demostrada de generar un crecimiento rentable y a largo plazo en un mercado mundial en constante cambio, se basa en varias virtudes fundamentales. Entre ellas, una acumulación constante de conocimientos científicos en líneas de negocio fundamentales, unos productos innovadores basados en importantes avances tecnológicos y una capacidad de producción anual de billones de productos sin defectos combinando eficacia, fiabilidad y rentabilidad.
La materialización de ideas innovadoras en productos útiles de uso diario, vendidos a precios razonables, proporciona otras de las ventajas de Gillette : una fidelidad sólida y duradera hacia la marca por parte de los consumidores en todo el mundo.
El objetivo de The Gillette Company es la comercialización inteligente de tecnologías superiores para lograr un liderazgo mundial, en negocios globales, estables y de gran volumen, con un potencial enorme basado en el desarrollo normal del mercado, así como en nuevos productos que estimulan el crecimiento.
Como ha quedado demostrado por su excepcional rendimiento a lo largo del siglo XX, nadie puede competir con Gillette en el negocio del cuidado personal. Tiene el conocimiento científico para crear y la capacidad tecnológica para desarrollar y producir productos de afeitado y depilación superiores, ya sea en seco o con agua, para el hombre o la mujer.
Una gama de calidad superior en preparaciones para rasurar y lociones para después de afeitar son el complemento perfecto para el proceso de afeitado y completan la exclusividad en el cuidado personal de Gillette. La presencia adicional en el mercado, la proporcionan las conocidas marcas de desodorantes y antitranspirantes.
Otro de los prósperos mercados en los que compite con éxito la empresa es el de la energía portátil. Duracell, la marca más famosa del mundo de pilas alcalinas, ha expandido su claro liderazgo mundial en un mercado de rápido crecimiento como es el de las pilas alcalinas.
Hoy en día se está generalizando el uso de un número cada vez mayor de dispositivos electrónicos portátiles de tecnología digital. Para garantizar estas perspectivas de crecimiento, Duracell ofrece servicios de asesoramiento estratégico sobre energía portátil a los líderes en la fabricación de dispositivos, para así extender el uso de pilas alcalinas como fuente de energía en estos dispositivos de consumo cada vez más populares.
Otro de los negocios de gran volumen con grandes oportunidades de crecimiento para la empresa es el cuidado oral. Este ha sido el negocio de más rápido crecimiento en los últimos años para Gillette.
Las marcas Oral-B y Braun mantienen sus posiciones de liderazgo mundial en cepillos dentales manuales y eléctricos respectivamente.
Con sus negocios fundamentales : el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral, la empresa posee una cartera extraordinaria de marcas globales. Estando en una posición de crecimiento, ya que la amplia gama de productos Gillette, en sus distintas categorías y precios, atraen cada vez a más consumidores nuevos.
Por ejemplo, en el negocio del cuidado personal, la mayoría de las afeitadoras Gillette para hombre en mercados en desarrollo utilizan doble hoja. El primer paso para aumentar la relación calidad/precio para estos consumidores consiste en utilizar los sistemas de afeitado de doble hoja o las máquinas de afeitar desechables.
En mercados más desarrollados, el movimiento tiene lugar dentro de la categoría de sistemas de afeitado, ya que los consumidores cambian el sistema de doble hoja por el de triple hoja.
De un modo similar, más del 75% de los consumidores de energía portátil en todo el mundo utilizan pilas de carbono-zinc, más baratas, en lugar de las alcalinas, de mayor rendimiento.
Pero una vez que han utilizado pilas alcalinas Duracell, estos consumidores tienden a utilizar tecnologías más avanzadas y de mayor rendimiento de la marca.
Las ofertas de cuidado oral constituyen una oportunidad comparable, ya que los consumidores se pasan de los cepillos dentales manuales Oral-B a los cepillos CrossAction de mayor calidad y precio, y cambian luego a los eliminadores de placa dentobacteriana eléctricos Braun Oral-B, que generan un negocio con alto margen de beneficio basado en cabezales de repuesto.
Estas marcas líderes en el mundo son la columna vertebral de Gillette. Dichas marcas demuestran el compromiso global con el crecimiento a través de la innovación, un crecimiento que garantiza a largo plazo el éxito competitivo de la empresa como líder mundial en el mercado de los productos de consumo.
El producto
En mayo de 1994, meses antes que Gillette lanzara su máquina de afeitar Sensor Excel en los Estados Unidos, ya estaban en marcha los planes de marketing para su siguiente producto.
Ese mismo mes, cuatro ejecutivos de marketing de Gillette se reunieron con su agencia de publicidad, B.B.D.O., con el fin de fijar la agenda de marketing para el producto que convertiría en obsoleta a la Sensor Excel.
La nueva afeitadora, que recibiría después el nombre de Mach 3, fue lanzada con bombos y platillos a mediados de 1998.
En lo que hace a hojas y afeitadoras, a Gillette no le alcanza con lanzar un producto verdaderamente innovador. La empresa hasta logró convertir al marketing en una ciencia cuantitativa, asignándole tiempo y recursos a sus planes con una precisión y una implementación propias del ámbito militar.
Gillette invirtió otros US$ 300 millones en la comercialización del nuevo producto, convirtiendo a la Mach 3 en la única afeitadora del mundo que cosechó mil millones de dólares.
Las ventas sobrepasaron con creces a las de la Sensor y la Sensor Excel, que dominaron el mercado en su momento y superaron ampliamente las expectativas más optimistas de Gillette.
A pesar del escepticismo que reinaba en buena parte de la prensa financiera -que la consideraba demasiado cara y engañosa- en sólo seis meses la Mach 3 se ha convertido en la máquina de afeitar más vendida en América del Norte y Europa.
Para ninguna otra empresa afeitarse es un negocio tan serio. Este gigante de los productos de consumo con sede en Boston y valuado en US$ 10.100 millones, y su cartera de marcas globales está organizada en tres negocios fundamentales : cuidado personal, energía portátil y cuidado oral.
Sin embargo, son las hojas y afeitadoras el bastión fundamental de la indomable marca global de Gillette.
Al igual que otras corporaciones, Gillette conoce a sus clientes mejor que la competencia. Prueba, mide y califica incesantemente los productos y preferencias en todo el mundo. Cuando un italiano o una australiana cumplen con su ritual de higiene matinal, Gillette sabe qué máquina usarán y por qué.
La empresa ha logrado traducir su precisa orientación al mercado y su inigualable capacidad para predecir lo que habrán de comprar hombres y mujeres en un market share del 72 por ciento tanto en Estados Unidos como en Europa.
Este dominio tiene su origen en la permanente búsqueda de mejores tecnologías para afeitarse, la tendencia a invertir lo que haga falta para fabricar sus productos con eficacia y una estrategia de marketing integrada y científica que funciona en todas partes.
Un poco de historia
Desde 1901, cuando King Camp Gillette inventó la afeitadora segura, Gillette ha desarrollado toda una cultura empresaria en torno a encontrar la manera más confiable y lucrativa para que los seres humanos le digan adiós al vello indeseable.
Durante gran parte de este siglo, Gillette -junto a Campbell Soup y Coca-Cola- ha sido la expresión máxima del estilo de vida norteamericano. Ya en 1939, el primer juego de béisbol televisado contó con avisos de afeitadoras Gillette.
En 1971, la empresa revolucionó el mercado cuando lanzó la Trac II, la primera afeitadora de dos hojas paralelas alojadas en un solo cartucho.
En 1977, con la Atra mejoró su desempeño cuando incorporó el cabezal móvil y perfeccionó su mito de "una afeitada más suave y más al ras". Y para esa misma época, sumida en la batalla entablada por Bic con las afeitadoras descartables, lanzó Good News, la primera descartable de doble hoja.
Para mediados de la década del 80, estas afeitadoras descartables se habían apoderado ya de un 50 por ciento del mercado, por lo que los ejecutivos de Gillette decidieron romper con lo que era una estrategia sin salida.
Esta característica había convertido a la afeitadora en un producto indiferenciado y la decisión de compra se basaba exclusivamente en el precio y la conveniencia. Esta situación debilitaba sin duda a una empresa como Gillette.
Lo que necesitaba era un producto que la diferenciara, sobre el que pudiera hacer crecer su marca y su participación de mercado.
Por lo tanto, en lugar de competir en el campo de juego existente, Gillette decidió crear una nueva categoría : el sistema de afeitar. Y se convirtió en líder indiscutido, consiguiendo al mismo tiempo erosionar el market share de la categoría de afeitadoras descartables.
En 1990, después de diez años de investigación y desarrollo, Gillette lanzó su sistema Sensor de hojas delgadas. Con la Atra, los cartuchos eran descartables. Pero eso no fue todo. Con hojas montadas sobre resortes capaces de adaptarse a la cara, la Gillette Sensor creó un concepto revolucionario en la técnica de afeitarse. El resultado era significativamente superior.
El diseño no sólo derivó en una afeitada mucho más al ras sino que sacó a Gillette de la ciénaga de las descartables y recuperó para ella su posición de imbatible liderazgo.
Pero Gillette nunca se duerme en los laureles. Si dos hojas podían producir una afeitada más al ras, ¡de lo que no serían capaces tres hojas!
Durante gran parte de esta década, los científicos del laboratorio de Gillette, en Reading, Inglaterra, estudiaron metalurgia, la piel y el vello y así llegaron a nuevos bordes para sus hojas ,los primeros desde los años 60- diseñados para que el hombre pudiera afeitarse con menos esfuerzo y menor irritación.
Para asegurar que los consumidores no se limitaran a encogerse de hombros pensando que se trataba de otra artimaña más del marketing, la afeitada tenía que ser ostensiblemente mejor.
El desafío
Cuando usted se acerca al directorio para pedirle US$ 750 millones para invertir en desarrollo tiene que ofrecerles un producto perfecto, dijo William J. Flynn, director comercial de máquinas y hojas de afeitar Gillette. El cliente debe considerar que es superior a lo que está usando.
Al igual que otras grandes empresas, Gillette reconoce que la calidad del producto es la propuesta de valorcentral en torno a la cual gira todo lo demás. Si usted puede demostrar que su producto o servicio es ostensiblemente superior, esto adquiere un valor significativo, dijo Benson P. Shapiro, consultor en marketing de Concord, Massachusetts.
Procter & Gamble se apoya, también, en este principio desde hace años. Cuando lanza un mejor producto, realmente es un producto nuevo y superior. Y de verdad resuelve un problema personal. Lo que ha hecho Gillette es desarrollar una nueva tecnología que funcionó. Lo más difícil es lograr que la gente la pruebe.
En realidad, muchas tecnologías superiores pasaron inadvertidas y no recibieron la recompensa que merecían en la historia de los productos de consumo. En Gillette, saber lo que está pensando el cliente es una forma de arte.
Y la estrategia para lograr que prueben un producto nuevo y ofrecerles una "razón para creer" nunca ha sido mejor orquestada que con la Mach 3. El primer paso, y el más importante, es crear una propuesta de valor para el consumidor.
Para la Mach 3, la propuesta de valor tenía que ser atractiva, sucinta y de fácil comprensión para una vasta gama de consumidores de todo el mundo. Y, como cualquier otra etapa de un proceso de desarrollo, fue un esfuerzo arduo. En verdad, redactar la declaración de valor llevó dos años enteros, incontables reuniones e innumerables grupos de análisis (focus groups).
El valor tenía que ser tangible para una amplia muestra representativa de clientes, que incluía de los usuarios del sistema a los adoradores de las afeitadoras descartables. Tenía que funcionar tanto para el trabajador de Des Moines como para el ejecutivo de Milán.
Después de haber probado el producto con miles de hombres, Gillette era consciente de lo que realmente importaba. Afeitarse evoca algunas reacciones clave en los hombres: lleva tiempo, irrita y, con frecuencia, es desagradable. Frente a esta conclusión, no puede sorprendernos que los hombres del mundo entero deseen exactamente lo mismo: una afeitada limpia, suave y sin cortes ni tajos.
La mayoría de los hombres, dijo Flynn, necesitan entre 100 y 500 pasadas cuando se afeitan, volviendo a recorrer la misma zona de la cara una y otra vez. Por lo tanto, había que construir un puente de conexión entre una afeitada al ras y una afeitada que no causara irritaciones.
Si a todo esto le sumamos la rapidez, atributo central que conquista al usuario de las descartables, llegamos a la propuesta de valor de la Mach 3 : la afeitada más al ras, con menos pasadas y menor irritación.
Todo esto, que puede parecer tan simple y tan obvio, fue un verdadero descubrimiento dentro de Gillette. Con esta frase, todos los esfuerzos de marketing tendrían una base común de sustentación. Gillette no sólo podía lograr que sus propios clientes de la Sensor Excel subieran un peldaño más, sino apoderarse de la participación de mercado entre los usuarios de las afeitadoras descartables.
Si usted no traduce todo esto a un lenguaje que prometa algo mejor, la gente no estará dispuesta a probar el producto, dijo Flynn. Pero si logra que lo hagan, el producto se venderá solo.
Por el mundo
La admirada máquina de marketing de Gillette es la suma de muchas piezas, unidas indisolublemente por tradiciones ancestrales vigentes en la compañía.
Por ejemplo, el Comité de Horizonte está encargado de vislumbrar el futuro y trata de imaginarse qué significará eliminar el vello dentro de un plazo de cinco a veinte años.
Incluso hoy, Gillette ya está mirando más allá de la afeitada húmeda y analizando el láser y otras formas de tecnología para sus potenciales productos.
El grupo que planificó la Mach 3, conocido como Fuerza de Tareas 225, trabajó durante cinco años con la gente de investigación y desarrollo para producir y orquestar su exitoso lanzamiento.
Apuntaron tanto a la creación de una nueva marca de envergadura como al desarrollo de un gran producto. Estos cinco años se caracterizaron por continuas mejoras, pruebas permanentes entre los consumidores de todo el mundo y, finalmente, la creación de una estrategia de marketing destinada no sólo a subrayar la nueva propuesta de valor sino también a fundamentar los argumentos.
Alfred M. Zeien, CEO de Gillette, dice que la empresa mira al mundo como si fuera "una sola nación"; en consecuencia, el posicionamiento global del producto es un imperativo.
Para mediados de 1996, durante la gestión de John Darman, vicepresidente del área comercial de afeitadoras masculinas, la fuerza de tareas comenzó a dar forma a los planes específicos para un lanzamiento global. Con la Mach 3, Gillette tenía una ventaja distintiva: hacía tiempo que la empresa circulaba por este terreno.
La experiencia ganada con la Sensor y la Sensor Excel había creado las bases para la fabricación, el marketing global y la promoción de un sistema de afeitar. Sensor había tenido tanto éxito que fijó un nuevo rumbo en términos de utilidades, hasta tal punto que la empresa cosechó 32 períodos rentables consecutivos.
Los planes deben ser minuciosos, coordinados y super secretos. En una etapa temprana, John Darman reunió a ejecutivos de oficinas satélites de Gillette en todo el mundo con los ejecutivos de B.B.D.O., la agencia de publicidad de la empresa desde 1988 que lanzara el slogan que caracterizó a la marca a fines de la década del 80 :
Gillette: la mejor afeitada que un hombre puede esperar? La agencia fue también parte integral del equipo de desarrollo de la Sensor y la Mach 3.
Siguiendo el estilo de un ataque militar, el éxito del lanzamiento global dependía de una planificación y una implementación cuidadosas. Gillette había lanzado la Sensor en todos sus mercados en sólo 18 meses.
Pero la Mach 3 sería lanzada en todo el planeta en menos de un año. El nuevo producto ingresaría al mercado de América del Norte en julio de 1998, en Europa y Rusia el 1 de septiembre, en Japón en febrero de 1999 y en el resto de Asia, América latina y Australia a mediados de año.
Queremos acelerar las ventas y el crecimiento de nuestras ganancias, dijo Flynn. "Y un lanzamiento global es el medio para lograrlo". Cuanto antes llega un producto al mercado global, antes se inclinarán por él los actuales clientes y más fácil resulta ganarle clientes a la competencia.
Ese concepto de ataque rápido no sólo produce mejores resultados financieros, agrega Shapiro, ex profesor de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard, sino que impide que la competencia frustre los esfuerzos de Gillette en mercados distantes antes de que se comience a comercializar el producto.
El proceso para bautizar a la afeitadora comenzó en julio de 1995, tres años antes de su salida al mercado. Las computadoras de B.B.D.O. aportaron algunas sugerencias como Vector, Synchro y Triad. Pero el nombre debía ser atractivo en Alemania y América latina, además de los Estados Unidos.
Miles de entrevistas personales con consumidores de todo el mundo confirmaron que Mach 3 era el nombre apropiado. Para mantenerlo en secreto fue necesario montar una operación similar a las de la CIA, que exigió a todos los ejecutivos firmar acuerdos de confidencialidad ,estaba estrictamente prohibido contárselo al esposo o esposa- y no hubo excepciones.
Para 1996, comenzaron a diseñarse planes específicos. La fuerza de tareas elaboró presupuestos de publicidad, costos de capital, costos de muestreos y fórmulas para lograr una mayor rentabilidad anual por usuario. Así se elaboraron los planes estratégicos para 1997 y finalmente para 1998.
Gillette había rastreado con sumo cuidado toda la información sobre el uso de las hojas de afeitar. Con la máquina Atra, los hombres utilizaban un promedio de 30 a 32 hojas por año. Esa cantidad declinó a algo más de 25 con la Sensor y era esperable que, por su rendimiento superior, cayera aún más con la Mach 3.
Partiendo de estos cálculos, la empresa fijó la estrategia de precios. Y, dado el éxito de la Sensor, que valía un 25 por ciento más que la oferta previa, Gillette fue sumamente agresiva en la determinación del precio de la Mach 3. Sería un 35 por ciento superior al de la Sensor Excel -US$ 6,49 a US$ 6,99 para la afeitadora y un aumento similar para las hojas- y, una vez más, los consumidores ni siquiera chistaron.
En nuestras pruebas de uso por parte del consumidor, les preguntamos cuánto estarían dispuestos a pagar por el producto, dijo Flynn. Y cuando aumentamos el precio, las preferencias mejoraron. Esto fue algo inédito para nosotros.
Para que el producto llegara al mercado con todo éxito, Gillette siguió pautas estrictas sobre publicidad, marketing y promoción. Todo, desde el packaging a los exhibidores de los puntos de venta pasando por las ventas minoristas, se creó teniendo en mente un solo público y no individualidades regionales .
Por lo tanto, el packaging, los exhibidores y el material de promoción son los mismos en todo el mundo. El color -verde agua-, los tipos de letra y los elementos de diseño también coinciden.
Los paquetes de la Mach 3 de España, Alemania, Gran Bretaña e Italia son idénticos excepto por el idioma que llevan en el envase. Intencionalmente, la empresa redujo la cantidad de palabras del frente del envase al mínimo posible para evitar toda modificación de diseño en el packaging.
Para países como Italia y España, donde muchos comercios son pequeños, Gillette creó un exhibidor especial para la Mach 3. Durante los seis primeros meses posteriores al debut se vendieron más de 100.000 exhibidores de este tipo.
Hasta la publicidad de radio y televisión es igual. En todos los países se está utilizando el mismo comercial de la Mach 3. Aunque en algunos mercados fue necesario realizar un poco de producción local, el comercial es en esencia el mismo en todas partes ,los modelos masculinos deben tener un rostro "aceptable" en todas las regiones.
Al crear una sola imagen para toda la campaña global, la Mach 3 tuvo presencia de marca casi instantáneamente. Como empresa que cree fervientemente en los grandes presupuestos de publicidad, Gillette busca rodear al consumidor con su mensaje, cubriendo todos los medios, de la televisión a las web site de Internet.
Redobló sus esfuerzos de relaciones públicas y, con la Mach 3, tuvo 10 veces más menciones en los medios ,lo que se conoce con el nombre de share of voice- que con la Sensor. Gillette sigue la evolución de los medios tan de cerca como lo hace con sus clientes.
Flynn describe así una visita que hiciera a España poco después del lanzamiento de la nueva afeitadora. Dijo que caminaba por las calles de Madrid, inundadas de carteles de Mach 3 y que, al entrar a un comercio, lo recibió un exhibidor de la máquina de afeitar que era copia fiel de la publicidad que había visto en la vereda.
Inmediatamente después, escuchó el aviso preparado para la radio por los parlantes del local. "Comprendí por qué la marca está funcionado tan bien en todos los mercados", dijo.
Flynn señala que la Mach 3 estará orientada a la publicidad durante los dos primeros años, y luego, cuando el producto se arraigue en el mercado, los esfuerzos de publicidad se desacelerarán mientras comienza la campaña de muestras.
Además, puntualiza que el 75 por ciento de las ventas de la Mach 3 corresponden a usuarios de la Sensor Excel que están optando por el nuevo producto. Para quedarse con los usuarios de las afeitadoras descartables, las muestras son cruciales porque es un método sumamente eficaz.
Flynn fue gerente de marketing de la Sensor Excel y cuenta que asistió a un focus group de Nueva Jersey, y uno de los integrantes del grupo admitió que era usuario del sistema pero que había sido un acérrimo defensor de la máquina descartable hasta que recibió la Sensor por correo. De lo contrario, nunca se habría conquistado a ese cliente.
A inicios de 1999, Gillette pudo declarar la victoria sin temor a equivocarse. La Mach 3 barrió con todos los escépticos y se convirtió en ese éxito arrollador con el que sueñan los estrategas de un producto y los expertos en marketing.
La Mach 3 ha reemplazado con facilidad a la Sensor Excel como marca Nro. 1 del mercado. En verdad, dijo Flynn, a la Sensor le llevó dos años alcanzar el nivel de ventas que la Mach 3 consiguió en sólo seis meses.
En los Estados Unidos solamente, las afeitadoras Mach 3 superaron cuatro a uno en ventas a la Sensor si comparamos los primeros seis meses de esta última en el mercado, y con respecto a las hojas de afeitar Sensor la relación es tres a uno.
La Mach 3 le aportó a Gillette US$ 60 millones durante los primeros seis meses, comparados con los US$ 15 millones de la Sensor durante sus primeros seis meses.
Las hojas Mach 3 generaron ventas por US$ 68 millones durante los primeros seis meses, mientras que las Sensor habían cosechado sólo US$ 20 millones en el mismo período comparable.
Las afeitadoras Mach 3 ya tienen el 15 por ciento del mercado norteamericano y el 17 por ciento del italiano. La afeitadora Sensor necesitó dos años enteros para captar ese market share.
Feliz, pero no satisfecha. La empresa Gillette espera que las afeitadoras Mach 3 alcancen una participación de mercado de entre el 20 y el 30 por ciento y aspira a vender mil millones de hojas Mach 3 por año en todo el mundo.
Y aunque guarda absoluto silencio sobre los futuros productos, no hay duda de que está analizando la posibilidad de llevar a la Mach 3 al mercado de la mujer, tal como hiciera con la Sensor.
Cuando lo haga, si es que se concreta, seguramente adoptará también un enfoque relámpago. En una economía global competitiva, dijo Shapiro, Gillette comprende que cuanto antes consiga que un consumidor pruebe un nuevo producto, menor será la posibilidad de perderlo.
Desembarcando en Europa
La capacidad de Gillette para lanzar nuevos productos a nivel global se basa en una serie de mejores prácticas desarrolladas por la empresa durante décadas y muy especialmente para su exitosa línea Sensor. Entre esta línea y la nueva Mach 3, Gillette inició otros emprendimientos con notable éxito.
Pero, a pesar de la precisión militar con la que ataca el mercado global, existen algunas cuestiones propias de determinadas regiones geográficas a las que debe prestarse la debida atención.
Gillette realizó el lanzamiento de la Sensor Excel, antecesora de la Mach 3, en Europa antes que América del Norte. Y luego hizo exactamente lo opuesto con la Mach 3. ¿Por qué?
William Flynn, artífice del lanzamiento, lo explicaría de la siguiente manera : primero desembarcamos en Europa con la Sensor Excel porque es un mercado de mayor envergadura que el norteamericano. Es un 20 por ciento más grande.
En ese momento, estamos hablando de 1991, analizamos la economía de Europa que estaba a la zaga y no crecía al ritmo de la norteamericana y sentimos que el mercado europeo necesitaba un estímulo.
Hacía falta que la energía comenzara a circular y pensamos que lanzar el producto primero allí tendría precisamente ese efecto y, al mismo tiempo, serviría para demostrar que éramos una empresa internacional.
Con la Mach 3, la idea era lanzar el producto en julio de 1998 pero nos dimos cuenta de que agosto no es el mejor momento para hacer publicidad en Europa. Todo el mundo se va para su casa de veraneo. En verdad, el factor tiempo no era tan importante, porque el lanzamiento en Europa se produjo sólo dos meses después".
Analizamos en detalle cada mercado. Sabemos que el principal motor del crecimiento está en los medios, por lo tanto tenemos que asegurarnos de que estamos invirtiendo nuestro dinero con inteligencia.
¿Dónde está la mejor oportunidad para el crecimiento de las ganancias? ¿Cómo es el entorno competitivo?
Creamos un modelo de inversión en los medios basado en cosas tales como las ganancias por país, la cantidad de menciones en los medios, el potencial de crecimiento que genera un producto innovador, las ganancias incrementales por encima de las de la competencia.
Repetimos esto en 17 mercados de Europa. Cuando lanzamos la Sensor, creamos el llamado Modelo de Derivación, que en esencia indicaba cómo invertíamos los recursos y qué share obteníamos. Por lo tanto, nos preguntamos qué podía suceder si repetíamos el lanzamiento de la Sensor.
Supimos, por ejemplo, que gastamos más en Italia que en Alemania. El mercado italiano prefiere las afeitadoras descartables, por eso tuvimos que concentrar más esfuerzo de medios en Italia. Todo esto ayuda a crear el plan final. Pero con la Mach 3, tuvimos que superar esto también.
Con la Sensor, todo consistió básicamente en un plan para televisión, invertimos mucho en los comerciales. En cambio, con la Mach 3, hicimos publicidad en la vía pública, en los medios gráficos, en la radio y en Internet. Fue un esfuerzo de medios multifacético. Y fue necesario incorporar todo esto al Modelo de Derivación de la Sensor.
El modelo es la base de nuestro plan de inversiones en los medios. Teníamos que llegar a todas las regiones geográficas y diseñar un principio fundamental que sería nuestra recomendación para cada mercado. Basamos nuestros planes en puntos de rating, y esto nos brinda una perspectiva del peso que tiene la publicidad que hacemos.
Así podemos decir, por ejemplo, que necesitaremos 3.500 puntos de rating en Alemania, y sólo 3.000 en España porque el costo de los medios no es tan alto allí. Es un modelo y también un punto de partida desde el cual ponernos a trabajar.
Queda muy poco librado al azar. Contamos con estudios que rastrean la publicidad y miden, por ejemplo, a la TV con respecto a la radio y ésta con respecto a los medios gráficos. Sabemos por experiencia cuál es el medio más efectivo. Nuestro principal objetivo es rodear al consumidor con todos los medios.
La televisión puede tener un mayor impacto que la radio pero si optamos por los dos, los resultados son mejores. Y todo esto debe ser analizado minuciosamente en términos del objetivo global del plan. El plan se propone convertir a la Mach 3 en parte del paisaje -colocarla en todas partes-. Lograr que se incorpore dentro del vocabulario de la gente.
La capacidad para lograr un objetivo varía de país en país. Desde una óptica competitiva, somos más fuertes en Alemania, el Reino Unido y Francia. Y no somos tan fuertes en Italia.
Existe una gran diferencia entre los productos a los que consideramos sistemas, como las afeitadoras Sensor y Mach 3, y las máquinas descartables. Alemania es un gran mercado para los sistemas y en él los productos descartables sólo tienen un 20 por ciento del mercado. En cambio, en Italia y España, llegan al 50 por ciento".
Los medios siempre han funcionado bien en Italia. Esa es la razón por la cual invertimos más allí que en cualquier otro país. Uno de los éxitos más rotundos de la Sensor fue precisamente Italia.
La gente de Gillette Italia realizó un trabajo realmente fabuloso. Desarrollaron el negocio de los sistemas allá por 1991 y lo hicieron mejor que todos los demás. Trabajaron bien con los medios, el merchandising y el sector minorista.
Antes de la Sensor, el mercado estaba 60 a 40 a favor de las afeitadoras descartables y ellos lograron captar un 10 por ciento de esos usuarios y volcarlos a los sistemas.
Todavía seguimos invirtiendo mucho en los medios, y apuntando a los principios básicos del plan. En verdad, todo se reduce a un "aparejo de poleas", es decir, a aplicar fuerza y resistencia. Es necesario venderle el programa al sector minorista y conseguir todo su apoyo.
Con la Mach 3, el trabajo con los exhibidores ha sido enorme. Entre a cualquier comercio de Italia, busque una Mach 3, y seguramente no tendrá problemas en encontrarla. Hay enormes exhibidores por todas partes, absolutamente visibles. Es casi como buscar una Coca-Cola. Se la ve por todas partes".
Los resultados de todo esto ya se están viendo, hemos logrado un 16% de participación en dólares en Italia, que representa el share más alto en hojas de afeitar de todos los mercados de Gillette en el Atlántico norte. Y como la distribución no es un tema sencillo en Italia, esta cifra es todavía más impresionante.
Con la Mach 3 logramos en Europa en tres meses lo que con la Sensor nos llevó 18. Son muchos los factores que contribuyeron a lograr una aceptación tan rápida. En Italia, la dimensión del esfuerzo realizado durante el año previo al lanzamiento fue sorprendente.
No queríamos quedarnos sin stock, por lo tanto, el sector fabricación debía ajustar sus proyecciones. Buscábamos además que el producto estuviera en el punto de venta en condiciones de satisfacer la demanda.
El equipo trabajó mucho antes del lanzamiento, antes de comenzar a enviar el producto, la fuerza de ventas de Gillette o los contratistas externos iban al punto de venta minorista y reorganizan el sector de hojas y afeitadoras para dejar espacio para la Mach 3. Había carteles que decían: "Este lugar será ocupado por la Mach 3".
Cuando la gente de Procter & Gamble vio esto en los comercios, se sorprendió al comprobar la forma en que se había dispuesto el espacio para el producto y la coordinación entre los exhibidores y la publicidad. Hubo mucha planificación previa para asegurarnos de que la Mach 3 asumiera una posición de liderazgo desde el principio y que la falta de stock fuera mínima.
¿Cómo lograr que los minoristas acepten estos cambios con agrado? Era parte del desafío. Otra vez, el aparejo de poleas. Y cuando la gente de relaciones públicas crea el ámbito propicio, los resultados son mejores. Los minoristas ven que llega otra Sensor y que la fuerza de ventas no estaba bromeando.
Ese trabajo inicial es fenomenal. Eso es algo que Gillette sabe hacer muy bien, desde la óptica de la ejecución. La empresa está orgullosa de esto. Un año antes del lanzamiento, la gente de fabricación ya tenía en claro cuántos cartuchos y afeitadoras podía fabricar: entre 50 y 70 millones de afeitadoras y 400 millones de repuestos. Pudieron decirlo con un año de anticipación. Para lograr esto, hace falta gente extraordinaria.
Otras regiones se pueden subir a bordo rápidamente porque tienen las respuestas antes de que formulen las preguntas.
Tiene que quedarles claro que todo ha sido plenamente examinado y probado, que hemos hecho nuestra investigación y probamos todo minuciosamente en todos sus mercados. Probamos el nombre en toda América latina y Europa y los resultados obtenidos demuestran que Mach 3 fue incluso más contundente que Sensor.
Obtuvimos resultados de diagnóstico y de impacto y mediciones que nos dijeron por qué las cosas eran diferentes en Alemania con respecto a España o Italia. Hicimos pruebas con respecto a la pronunciación del nombre en los diferentes países. Tomamos la propuesta de valor y creamos una campaña publicitaria. Y las pruebas de nuestro comercial demostraron que era el mejor que habíamos hecho en toda nuestra historia.
Los gerentes de cada país aceptaban el lanzamiento. La convicción venía del brazo de las pruebas y de los excelentes resultados obtenidos durante los ensayos. Tenían que estar convencidos de que era absolutamente creíble.
Cuando les mostramos por primera vez a los directores de marketing y gerentes generales el packaging que teníamos previsto, les dijimos que necesitábamos que participaran de las traducciones y la publicidad local.
Primero nos cuestionaron pero terminaron convencidos de que lo que teníamos entre manos era otra Sensor. Es necesario que todos estén a bordo a partir de los resultados de las pruebas.
Mantener el ímpetu es otra de las asignaturas. No volvemos a la forma habitual de hacer negocios. Contra eso estamos luchando ahora.
¿Cómo seguimos adelante después del lanzamiento de la Mach 3? ¿Cómo convencemos a los gerentes de país de que gasten el dinero en esta marca? ¿Cuánto dinero debe asignarse a cada unidad individual?
Necesitamos que ellos destinen la cantidad de dinero que recomendamos el año pasado. No podemos sacar el pie del acelerador. Tenemos que invertir una cantidad específica durante los próximos dos a tres años para que todo siga su marcha.
Las cifras con las que contamos son convincentes. Tenemos que continuar con los enormes esfuerzos en los exhibidores de los puntos de venta, por ejemplo, y asegurarnos de que tengan todas las herramientas necesarias para continuar con el programa por el cual el cliente compra una afeitadora y recibe un paquete gratis de otros productos para afeitar.
Por último, hemos fijado pautas de marketing para el año 2000. Con la Sensor Excel, se ha creado un excelente programa de cooperación con la radio.
Eran avisos radiales humorísticos y se ha trabajado con los mercados locales para desarrollar la publicidad que la gente escucha cuando va en el auto a trabajar. Se hizo mediante un acuerdo de cooperación con los minoristas. Pruebe una Sensor Excel y no querrá dejarla, estimamos que se puede hacer lo mismo con la Mach 3.
Valoración promedio y por atributo de la Mach 3
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Guía de trabajo
Temas clave :
Modelos de negocios, marcas, desarrollo nuevos productos, estrategia competitiva, pricing o política de precios, propuesta de valor, estudio de mercados, focus group, publicidad, promoción, canales minoristas y estrategia de marketing.
Análisis :
¿Cuáles son las estrategias, los objetivos y las ventajas competitivas de Gillette?
¿Cuáles fueron las afeitadoras lanzadas por Gillette con anterioridad a la Mach 3?
¿Cómo se realizó el lanzamiento global de la Mach 3?
¿Cuáles fueron las dificultades a superar durante el proceso?
¿Debería la estrategia de marketing global estar basada de una sola forma?
¿Cómo se determinó el pricing o la política de precios?
¿Fue fundamental el uso del modelo de derivación?
¿Cuáles son las marcas existentes de Gillette? ¿Relacionar las marcas con su respectiva categoría de negocios? ( Ver : http://www.gillette.com/ )
¿Hubo un lanzamiento posterior a la Mach 3? ¿Cuál fue? ¿Cuáles son las características del nuevo producto? ( Ver : http://www. mach3.com/ )
¿Cuenta Gillette con un shop online? ¿Cuáles son los productos por marca y categoría que se comercializan por Internet? ( Ver : http://www.gillette.com/ )
¿Cómo valoran los consumidores a la Mach 3? ¿Es la marca más reconocida en España? ( Ver : http://www.ciao.es/ )
Fuentes :
http://www.gillette.com/
http://www.mach3.com/
http://www.intermanagers.com/
http://www.ciao.es/
[Rodolfo Salas]
Fuente Artículo
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