Interesante, Peruanos rompen record de consumo por tarjeta de crédito - 21/01/2014 1:10:50
Peruanos rompen record de consumo por tarjeta de crédito15 FEB 10 Por: admin
Autor: Fuente: Expreso
En el 2009 efectuaron compras por más de S/. 9,300 millones, 5.5% más que en el 2008.
El monto utilizado de las tarjetas de crédito de bancos y financieras en Perú ascendió a S/. 9,373 millones al concluir diciembre de 2009, logrando un récord, informó la Asociación de Bancos (Asbanc).
Esta cifra fue mayor en S/. 114 millones (1.23%) respecto a noviembre de 2009, y en S/. 494 millones (5.56%) en relación con el cierre de 2008.
Comentó que, si bien durante 2009 el monto utilizado de las tarjetas de crédito de bancos y financieras en Perú tuvo una tendencia positiva, dicha tendencia fue menos alta a la registrada en años previos dado el entorno de crisis económica internacional y la consiguiente desaceleración de la economía peruana.El comportamiento observado del uso de tarjetas de crédito en los últimos cinco meses de 2009 apunta a una paulatina recuperación del dinamismo registrado antes del estallido de la crisis.
Ello se explicaría por la mejora en las expectativas de los agentes económicos sobre las perspectivas de la economía peruana en el corto plazo, teniendo en cuenta que el país no sólo habría evitado caer en recesión, sino que se proyecta un crecimiento significativo del Producto Bruto Interno (PBI) para 2010. En ese sentido, Asbanc espera que el financiamiento mediante tarjetas de crédito acompañe y favorezca la reactivación del consumo y la actividad productiva en los próximos meses.
Consumos por tipo de tarjetas
Según el segmento crediticio al cual se dirigen, las tarjetas de crédito presentaron distinta dinámica durante 2009, y a diciembre el monto utilizado ascendió a S/. 127 millones en tarjetas comerciales (dirigidas a corporaciones, grandes, medianas y pequeñas empresas); a
S/. 1,708 millones para microempresa; y a S/. 7,538 millones para consumo (destinadas a personas naturales). Dichas cifras significaron un retroceso de S/. 31 millones (-19.82%), y aumentos de S/. 307 millones (21.92%) y S/. 218 millones (2.98%), respectivamente, en comparación con diciembre de 2008.
Al término de 2009, la participación del monto utilizado de las tarjetas de crédito para comerciales fue de 1.35%, en tarjetas orientadas a la microempresa representaron 18.22% y en las de consumo fue 80.42%.
firmado
Ahora el precio está a la baja pero si mañana los mercados de India y China se recuperan entonces comenzará a generarse demanda". álvaro Campos
vicepresidente del Negocio de Productos Industriales de Alicorp
El dato
El monto de las tarjetas de crédito colocadas a la microempresa incrementó su participación en 2.44 puntos porcentuales, lo que refleja la importancia que adquiere este segmento dentro del total.
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Información: IPE: El 20% de los créditos informales cuesta más de 700% anual - 21/01/2014 0:59:58
IPE: El 20% de los créditos informales cuesta más de 700% anual03 JUN 13 Por: Claudia Chumbe ...
Autor: Guillermo Westreicher H.Fuente: Gestion
El 80% paga más de 200% por préstamos otorgados fuera del sistema financiero. "El negocio el prestamista informal está en vender las garantías", señaló la analista Verónica Zapata.
De alto costo. Cerca del 20% de los créditos informales cobran más de 700% anual y el 80% supera el 200%, según un reciente estudio del Instituto Peruano de Economía (IPE).
Según su coordinadora de Estudios Económicos, Verónica Zapata, las elevadas tasas no responden al mayor riesgo asumido por el prestamista, sino a que su objetivo final es la ejecución del colateral.
"El negocio del prestamista informal está en vender las garantías, nunca pierde. En cambio los bancos no tienen una actividad inmobiliaria detrás. Por eso puede evaluar mejor al cliente", explicó.
Además, acotó la especialista, en un plazo determinado el usurero no estará interesado en cobrar el capital, pues las onerosas mensualidades permiten recuperar la inversión relativamente rápido.
¿Y cuáles son las principales razones para recurrir a este mercado sin regulación? Según el informe del IPE, las personas de bajos ingresos puedan acceder a los bancos, pero existe la percepción que demoran mucho y/o son muy exigentes.
"El sector financiero sale muy bien evaluado en cercanía, confianza, entre otros, pero no en el tiempo de desembolso", anotó la especialista. "Hay mucha gente que simplemente no se siente objeto de crédito. No todos lo intentan", añadió.
Uso
Asimismo, el citado estudio reveló que el crédito informal es complementario, pues el 56% de quienes lo adquieren accede paralelamente a préstamos formales.
"El uso del crédito formal está relacionado al largo plazo, para comprar maquinaria, una casa o departamento, entre otros. Por el contrario, el crédito informal es de corto plazo", detalló.
Zapata sostuvo que se recurre al informal principalmente para saldar deudas pendientes y mantener un historial crediticio impecable. Por ello son solicitados por plazos incluso de un mes.
¿Y cuánto mueve este negocio? "Lo más formal del crédito informal puede representar el 10% de las colocaciones en la economía. Pero es solo una aproximación", refirió la economista.
"En nuestro país, con tantas malas experiencia que en los ochentas y noventas, la gente tiene mucha desconfianza. El ahorro informal es muy recurrente, incluso más que el crédito informal", agregó.
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Noticia, Caen acciones de empresas tras anuncio de Reforma Energética - 13/08/2013 18:58:52
" Las acciones de compañías industriales mexicanas cayeron después del anuncio de la propuesta de la Reforma Energética. Alfa retrocedió 4.2 por ciento, Alpek 3.7 por ciento, y Mexichem 2.6 por ciento.Para analistas de Accival Casa de Bolsa Banamex, la reacción del mercado se puede interpretar como un efecto de "venta tras la noticia", después de que las acciones de las compañías subieran 20 por ciento, 17 por ciento y 20 por ciento, respectivamente, entre finales de junio cuando se reinició el debate sobre la reforma energética y el pasado viernes (el IPC de la Bolsa Mexicana de Valores aumentó sólo 5 por ciento en el mismo periodo).
Consideran que estas ganancias se pueden atribuir principalmente a la agitación causada por la Reforma Energética: en general, los resultados del segundo trimestre de 2013 de las tres compañías no fueron los mejores.
Alfa ya opera en el negocio de exploración y producción de hidrocarburos, en yacimientos tradicionales maduros ya establecidos en México y en depósitos de gas pizarra (shale gas) en Estados Unidos.
Los mismos expertos han dicho que Alfa es una beneficiaria directa de la incursión de compañías privadas en el sector de exploración y producción en México, y consideran que su acción se beneficiará más que las acciones de otras compañías. La reforma del Partido Revoluciona Institucional (PRI) ofrece un potencial de entrada a través de contratos de utilidad compartida entre Petróleos Mexicanos (Pemex) y compañías privadas.
El efecto final para Alfa dependerá de la propuesta que sea aprobada por el Congreso. "Pero confiamos en que se mantengan los contratos de utilidad compartida, por lo que Alfa debería ser uno de los principales beneficiarios. Sin embargo, el mercado se mantiene cauteloso hasta que se apruebe la reforma final y Alfa revise sus planes de inversión a largo plazo".
Alfa es un conglomerado diversificado en México con cinco divisiones de negocios independientes: Nemak, productor mundial más grande de bloques y cabezas de aluminio para motores de gasolina y diesel; Alpek es una de las mayores compañías petroquímicas de México; Sigma produce alimentos refrigerados y congelados, productos lácteos y procesa carnes; Newpek explora y desarrolla yacimientos de gas pizarra en la costa del Golfo de México; y Alestra, un negocio de telecomunicaciones.
Por su parte, Alpek y Mexichem serán beneficiarias secundarias, pues ambas compañías utilizan petroquímicos básicos, producidos sólo por Pemex en territorio mexicano. La Reforma Energética implica un aumento a largo plazo de la capacidad de petroquímicos básicos de México, al estabilizar y aumentar el suministro a largo plazo de materias primas clave.
Para Alpek, los efectos a corto plazo parecen más positivos. La propuesta podría decidir la ubicación de un nuevo cracker petroquímico, el cual podría construirse en Estados Unidos o en México.
Alpek es la división petroquímica de Alfa que opera dos grandes negocios: poliéster (resina de PET y fibras de poliéster) y plásticos y químicos (polipropileno, poliestireno, poliuretano y caprolactama/nylon); y mantiene una posición de liderazgo para el primero en América y para el segundo en México.
En tanto para Mexichem, el mercado podría mantenerse al margen hasta que finalice la reestructuración de su negocio europeo, probablemente antes de fin de año.
Mexichem es el mayor productor de PVC en el mundo, el mayor productor de tubería de PVC en Latinoamérica, el operador de la mina de fluorita (fluoruro de calcio) más grande del mundo y el mayor productor integrado de productos fluorados y el segundo mayor productor de ácido fluorhídrico.
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Es Noticia, Serendipidad o casualidad buscada - 13/07/2013 12:48:16
Serendipidad o casualidad buscadaAmalio A. Rey
Tweet Serendipidad es un descubrimiento afortunado que se produce sin planificación. Es encontrar algo bueno que no buscabas. Pistas para convertir lo que parecen golpes de suerte en una estrategia deliberada para innovar, construir redes, potenciar la transferencia de tecnología y salirse de lo común en las prácticas cotidianas.
Serendipidad o casualidad buscada
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Palabra rara (y fea) como pocas, pero sugerente. Me veo usándola cada vez más en las charlas con emprendedores y con gente que se dedica a la innovación. No es fortuito porque la complejidad de los tiempos que corren encaja bien con la serendipidad.
Proviene del término anglosajón "serendipity" y suele ser traducida de muchas maneras: "serendipia", "serendipismo" o como titulo este artículo: "serendipidad".
La "serendipidad" es un descubrimiento afortunado que se produce sin planificación. Se da de forma inesperada, aparentemente por accidente o suerte del destino. Es encontrar algo bueno que no buscabas.
Ejemplos de serendipidad hay muchos, incluidos innovaciones tan determinantes como la Penicilina. La Wikipedia achaca a este fenómeno inventos tan variados como el dulce de leche, el celuloide, la estructura del átomo, el principio de Arquímedes, el Teflón e incluso, el mismísimo descubrimiento de América (recordemos que Colón buscaba la India cuando "se encontró" con el Nuevo Mundo).
Por cierto, Nicholas Carr dice que Internet es probablemente "the greatest serendipity engine in the history of culture" por la capacidad que tiene la web de descubrir caminos inesperados y llevarnos por senderos de información que no habíamos previsto.
Pero… ¿Y por qué hablo de "casualidad buscada"? Suena contradictorio, pero la serendipidad bien practicada, como estrategia, es precisamente eso: crear condiciones para que las "casualidades afortunadas" se produzcan con más frecuencia en tu vida, o en tu organización. De eso trata este artículo.
Una pequeña historia…
Me he inventado una historia para explicar lo que es la serendipidad, y que me funciona bien en mis talleres.
Resulta que María José quiere cobrar una Letra atrasada que le debe Julián desde hace 6 meses. Se entera que éste irá al próximo curso de formación que celebra la Cámara de Comercio de Málaga, así que ha decidido ir para presionar por el cobro. El teléfono ya no funciona porque su deudor no le responde nunca. El día del curso no consigue sentarse cerca de Julián pero no le quita ojo, porque María José está decidida a cumplir el plan por el que se decidió a asistir. La temática del taller, en principio no le interesa para nada.
Apenas comienza el curso, como es curiosa, empieza a darse cuenta que el tema le gusta y que era algo muy distinto a lo que esperaba. Además, le sugiere una nueva línea de negocio muy prometedora que ella podría acometer en su empresa, y en la que no había pensado. Rápidamente se olvidó de Julián y puso atención en lo que escuchaba. Después, su vecina de asiento (Luisa) hizo una intervención que le llamó mucho la atención y entonces aprovechó para hacerle unas preguntas y proseguir la conversación con ella en el café.
Pues eso, María José cambió rápido su plan (por cierto, ya Julián había desaparecido y ella ni se dio cuenta), y empezó a darle vueltas a la idea del ponente, y a conversar con su compañera de asiento. No cobró su préstamo, pero allí nació una idea de negocio (y una socia para acometerlo) que le reportó diez veces más ingresos que los que pretendía cobrar ese día si se hubiera cumplido el plan previsto.
Vale, hay un poco de suerte en todo esto: enterarse que Julián iría precisamente a esa charla y también, que se sentara a su lado Luisa, su nueva socia. ¿Pero es solo fruto de la casualidad? Por supuesto que no. María José tuvo la curiosidad de "perder el tiempo" poniendo atención en algo que inicialmente no se aplicaba a su negocio, y también la flexibilidad necesaria para abandonar su plan original (cobrar, cobrar, cobrar) y dedicar todas sus energías a atrapar un tren que se le había cruzado inesperadamente. Otros se hubieran obsesionado en vigilar a Julián o en tragar minutos consultando el móvil porque aquello no iba con ellos.
Por tanto, los fenómenos de serendipia no obedecen solo a la casualidad sino también a una actitud que los propicia, y que se traduce en ser curiosos, flexibles y sagaces.
John Adair, en su excelente libro "The Art of creative Thinking", dedica todo un capítulo a la "práctica de la serendipidad". Comienza su exposición citando a Marcel Proust: "the real magic of discovery lies not in seeking new landscapes but in having new eyes", lo que nos recuerda que la serendipidad nace de la curiosidad y del foco abierto. Hay que estar preparados, nos dice, para esperar lo inesperado.
Esa predisposición, por cierto, se manifiesta más en personas con un amplio rango de intereses. Me recuerda en cierto modo al "hombre del Renacimiento", que estaba abierto a explorar nuevos territorios y al que nada le era ajeno. Estar dispuesto a "perder el tiempo" en cosas que no tienen una utilidad inmediata aumenta las posibilidades de producir serendipia. Esa actitud aventurera facilita mucho el encuentro con la casualidad buscada.
Serendipidad y planificación
La serendipidad refleja algo que el viejo management se ha empeñado en desdeñar siempre: el fascinante poder de lo aleatorio en los procesos de innovación y creatividad, y que cristaliza desde una actitud de "dejarse llevar" que niega la sobreplanificación y cree en la magia de las conexiones espontaneas.
Siempre se nos ha dicho que hay que planificar, prever, definir caminos, fijar objetivos y en definitiva, identificar con claridad qué buscamos y cómo en cada momento. No es un mal consejo, pero se ha abusado de ello, hasta el punto que la obsesión por la planificación ha llevado a construir modelos tan eficientes como rígidos y poco creativos.
Detrás de la planificación suelen haber muchas barreras asociativas. Una especie de path dependence (dependencia del pasado) que genera automatismos del tipo "lo que has visto hasta ahora condiciona tu forma de ver el futuro". La experiencia fija con cierta rigidez hacia dónde deberías mirar con más atención, pero a riesgo de que te pierdas mirar en otras direcciones.
Quién no conoce la famosa cita de Picasso que dice "yo no busco, encuentro". Pues mira, si bien las organizaciones no pueden funcionar así (conviene, ciertamente, tener unas pocas ideas claras), sí que es positivo crear condiciones no solo para "buscar" sino también para "encontrar". De hecho, concentrarse en el proceso (sin un objetivo tan predeterminado) y no en los resultados conduce, a veces, a mejores resultados.
Un ejemplo útil, aunque algo manido, de serendipidad en el proceso de innovación es el Post-it de 3M. No se buscaba un pegamento así pero se encontró uno mejor, y fue posible gracias a que había una persona, y sobre todo un sistema, que estimulaba la innovación espontánea y estaba preparado para "ver" más allá de lo previsto. Lo que puede parecer un simple golpe de suerte es a menudo una cultura que se estimula conscientemente.
A este fenómeno le doy cada vez más importancia, y me parece fundamental que aprendamos a integrarlo en las prácticas y estrategias de fomento de la innovación y la colaboración en red.
Sí, comprendo, parece un contrasentido que recomiende "políticas de más aleatoriedad", algo que suena precisamente a no-política, pero ya veremos en los siguientes puntos a qué me refiero.
Serendipidad en el diseño de redes
La serendipidad adquiere cada vez más significado en el diseño y promoción de redes. Algunos decisores públicos se empeñan, por ejemplo, en sobreorganizar los clusters y las redes de innovación, poniendo múltiples normas y definiendo una retahíla de objetivos sosos e inalcanzables. Se pretende con ello generar "lazos fuertes", casi orgánicos, en forma de alianzas, fusiones y contratos, y es así como tienden también a medir los resultados de forma maximalista.
Sin embargo, la gracia de las redes no está solo en esas expresiones tan formales de las conexiones, sino también en los llamados "lazos débiles", que se tejen entre personas que consiguen sintonizar en medio de la fiesta gracias a que pueden compartir con libertad en un espacio abierto y sobre todo, pensado para la conversación.
En la creación de una red subyace una lógica, la de que hayan sinergias potenciales entre sus miembros. Pero a partir de ahí, si creas las condiciones para la conectividad aleatoria, seguro que se destapan asociaciones insospechadas.
Esos lazos débiles no se forjan alrededor de un propósito o resultado definido a corto plazo, pero ayudan a construir la confianza necesaria para que aumenten los contactos y las probabilidades de que se termine descubriendo una oportunidad de colaboración.
Las buenas redes son como los bazares, donde prospera el caos creativo, la iniciativa bottom-up y el sentido común.
El regulador se echa a un lado para dar paso al facilitador, que intenta conectar a potenciales complementadores (de ese modo "busca"), pero al mismo tiempo crea espacios donde la aleatoriedad se abre camino para propiciar encuentros fortuitos e inesperados (así se "encuentra"). Conexiones que nadie, pero nadie, podía prever, y que por imprevistas suelen ser las más innovadoras.
¿Cómo aumentar la conectividad aleatoria en las redes?
Generar estos "espacios para la serendipidad" tiene su dificultad y no basta con abandonar el hábito de la sobreplanificación. A mí se me ocurren algunas cosas que se pueden hacer para acelerar el proceso:
1. Enlaces fortuitos: Provocar combinaciones aleatorias entre los miembros de la Red, por ejemplo, formando parejas al azar para que se reúnan a hablar sin objetivos predeterminados.
2. Sensibilización: Concienciar a los participantes de la importancia de los "lazos débiles" como estrategia para construir redes sostenibles, lo que implica desmarcarse de la "ansiedad por los resultados" que a menudo imprimen estas iniciativas.
3. Voluntariedad: Insistir en que la participación es voluntaria, y solo deben estar los que realmente quieran estar. No forzar a nadie para que esté, porque entonces solo va a molestar.
4. Casos de éxito: Difundir los primeros éxitos que salgan de las combinaciones aleatorias para contagiar optimismo a los que participen en el "juego", demostrando que es viable.
5. Espacios para conversar: Concebir entornos y espacios de encuentro relajados que estimulen a conversar sin prisas, pues se necesita estar cómodos para alargar una conversación que despeje el camino al descubrimiento.
6. Dinamizadores: Utilizar "agentes-conectores" que hagan la función de "nodos de serendipidad", es decir, personas inquietas y curiosas que pongan en contacto a otras más tímidas, e inyecten vitalidad a la red.
Hablo de pocas reglas pero, como se aprecia, habrá que hacer algo más que simplemente "dejar-hacer" para multiplicar los chispazos. El papel del dinamizador de la Red es juntar, motivar, crear entornos cómodos, provocar el inicio de la conversación e incluso (si se atreve), sugerir pistas; pero del resto se encarga la gente.
Nunca seremos tan listos para anticipar lo que de ahí puede salir, y si intentamos planificar las conexiones, estaremos haciendo un flaco favor a la innovación.
Serendipidad en las iniciativas de transferencia de tecnología
Esto tiene mucha aplicación en las iniciativas de transferencia de tecnología. A veces retrasamos en exceso las reuniones entre empresarios e investigadores universitarios, pretendiendo anticipar con la exactitud del francotirador las tecnologías que interesarán a ambas partes. Después, según mi experiencia, casi nunca se cumple lo que preveíamos, y los acuerdos se consiguen en puntos totalmente inesperados.
Eso es así porque resulta muy complicado emparejar (y peor aún, "sincronizar") oferta y demanda desde el despacho de una OTRI. Por eso mi recomendación es siempre la misma: ¡¡que se reúnan, que conversen!!
De hecho, el principal indicador por el que se debería medir el trabajo de una OTRI (Oficina de Transferencia de los Resultados de Investigación) es el número de reuniones o encuentros que consigue cerrar entre investigadores y empresarios. Aunque no haya una agenda tan clara, ni una oportunidad tan bien identificada, el solo hecho que se vean y conversen, abre la oportunidad para que se inicie el chispazo y pueda producirse la serendipia.
Hábitos sanos para provocar serendipidad
Antes de terminar quiero comentar algunas prácticas que pueden ayudar a provocar situaciones aleatorias afortunadas. Son "juegos" o hábitos que se pueden incorporar en la vida diaria y que recomiendo seguir:
1. Renuncia a las etiquetas antes de entablar relaciones. Si etiquetas por anticipado, es difícil que descubras aspectos interesantes de la otra persona porque la percepción se estrecha.
2. Siéntate en cualquier mesa, por azar, en las comidas que se organizan en los eventos. No "busques" la mesa de tus amigos y afines, sino prueba "encontrarte" con gente inesperada eligiendo (por ejemplo) la "cuarta mesa que quede a la izquierda" (esta práctica me funciona de maravilla, la aconsejo).
3. Resérvate algún día de tus viajes turísticos para patearte las calles sin rumbo, sin destino preciso. Déjate llevar por la intuición y la curiosidad, sin saber bien lo que te vas a encontrar.
4. Abre un libro cualquiera en una página cualquiera, y elige la tercera palabra de la quinta fila (por ejemplo), entonces úsala para despertar tu imaginación o para combinarla con un problema que tienes que resolver a ver qué sale. Este juego lo practican muchos escritores para encontrar la musa perdida.
5. Entra a una biblioteca, o a una librería, y elige un punto aleatorio de donde sacar un libro, y disponte a echarle a un vistazo, incluso intenta leerlo. Lo mismo descubres un autor formidable que no conocías o te sale el negocio de tu vida, como la historia que he contado antes de María José.
6. Prueba a rotar un globo terráqueo poniendo el dedo en un punto a ver en qué lugar se detiene. Si estas dudando a dónde irte de vacaciones, y te alcanza el dinero para salirte de las opciones de siempre, este juego puede sugerirte nuevos destinos en los que nunca hubieras pensado.
7. Resérvate un 10% de tus ponencias y conferencias para aceptar invitaciones que, en principio, no te gustan, y rechazarías si no estuvieras abierto a la sorpresa (eso suponiendo que pudieras elegir).
8. Practica el 70/30 en la gestión de tu organización: "busca" un 70% del tiempo (con la mirada puesta en ciertos objetivos), pero siempre deja como mínimo un 30% abierto a "encontrar", no sujeto a planificación.
Recuerda, las verdaderas oportunidades (esos trenes que pasan una sola vez) casi nunca lo parecen. Hay que ser muy inquieto y curioso para sacar provecho de situaciones inesperadas. Déjate llevar y cambia el plan si vale la pena. Las casualidades se buscan, sí señor.
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Interesante, Vinartis: ¿un reto de crecimiento empresarial? - 02/07/2013 22:50:53
Vinartis: ¿un reto de crecimiento empresarial? ()El año pasado, un conocido empresario procedente del sector de la Telecomunicación sostenía que el sistema de denominaciones de origen estaba frenando la industria del vino español, y me pareció llamativo; quizá lo piensen también otros empresarios del vino, pero me sorprendió que lo dijera Miguel Ángel Canalejo, ex presidente de Alcatel España y consejero de algunas otras grandes empresas de diferentes sectores, como Telefónica Móviles, Azkoyen, Unión Fenosa, SKF Española y la propia Alcatel. De cara a la exportación, el sistema de denominaciones de origen parecía estar en cuestión.
Pronto supe que este empresario navarro también era presidente de varias empresas de distintos sectores, y que entre ellas figuraba Cosecheros Abastecedores, la sociedad que elabora el vino de mesa Cumbres de Gredos. Y que las críticas al sistema de denominaciones de origen se relacionaban con la voluntad de incrementar las exportaciones de la sociedad, tras el buyout de 2003. Me interesó saber qué experiencias del sector de la Telecomunicación podía traer, en su caso, Canalejo al sector del vino, y estuve atento a las numerosas apariciones del nuevo equipo de gestión en los medios económicos.
Una inicial digresión sobre las denominaciones de origen
Sin duda alineadas con la normativa y la tradición, les reproduzco unas palabras de Francisco Marín en 1996, cuando presidía la Confederación de Cooperativas Agrarias: "Los Consejos Reguladores asumen la responsabilidad de establecer, vigilar y controlar el cumplimiento de las normas de autodisciplina interna, bajo la tutela de las Administraciones Públicas, en un intento de salvaguardar la calidad diferenciada de los vinos a su cargo, respecto a los demás vinos del espectro comercial con los que han de competir. Es la manera de garantizar ante el consumidor un tipo determinado, de un origen identificado, que debe proporcionar la satisfacción y el placer que el propio consumidor espera de él".
Se diría, por consiguiente, que el sistema de denominaciones de origen viene contemplando un consumidor que saborea el vino con alguna atención, es decir, que experimenta sensaciones y sentimientos al respecto, y que es capaz de distinguir suficientemente unos vinos de otros. Pensando en ellos, y en la salvaguarda de la calidad, uno no se imagina la industria del vino sin una idónea regulación que atienda al presente y al futuro del sector. Claro que, pensando en la exportación, caben otras reflexiones, que harían aflorar otras inquietudes e intereses.
Dentro de esta pequeña introducción, uno llamaría también la atención del lector sobre la carga de vocación y autotelia profesional presente en este sector. No sé si parecerá una imagen mía muy particular, pero, además de cooperativas locales, yo veía en los años 90 grandes o pequeñas empresas familiares, orgullosas de sus caldos y empeñadas en ofrecer la mejor calidad posible, para mayor prestigio de su bodega y de su región. Algunas de estas bodegas, como Torres, Vega Sicilia y otras más, estaban a la mismísima cabeza del prestigio mundial en vinos, y se habían convertido en magníficos embajadores de España en muchos mercados.
Recordemos ahora lo que sostenía Miguel Canalejo en Expansión (junio de 2004): "El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las denominaciones de origen". El ex presidente de Alcatel España añadía: "Al contrario de lo que sucede en otros países donde no hay denominaciones de origen, como Australia o Chile, en España se defiende más a un territorio determinado que a las marcas y al producto en sí". Diríase que, como empresario bodeguero, a Canalejo le parecía mejor que no tuviéramos una regulación regional de la calidad, y que sus vinos de mesa pudieran ampararse en una marca genérica de "Vinos de España", de la que por entonces se hablaba con frecuencia.
La marca "Vinos de España"
Una primera reflexión, entre otras posibles siempre dentro del mundo de la gestión empresarial, se centraría en la conveniencia u oportunidad de utilizar, llegado el caso, la marca "España", ofreciendo calidades distintas a las que han nutrido la imagen de nuestros vinos en el exterior, y con el consiguiente riesgo de dañar aquella imagen. El debate parecía abierto en el sector el año pasado. Aunque eran bastantes los empresarios que demandaban este amparo de la denominación genérica, los Consejos Reguladores de las Denominaciones de Origen (C.E.C.R.V.) parecían oponerse con rotundidad a la creación de la marca "Vinos de España", y también podíamos encontrar en esas fechas opiniones de conocidos bodegueros de marcas prestigiosas, que, aun pensando en la existencia de la marca genérica, se oponían a incluir en ella el vino de mesa.
Los observadores o simplemente curiosos estábamos atentos a la evolución del debate. ¿Se crearía, o no se crearía, una marca genérica "Vinos de España", para amparo de todos nuestros exportadores, y tratando así de neutralizar la ofensiva de los vinos de Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica, Chile o Argentina?
Recientemente (febrero de 2005), pudimos leer en EL PAÍS-Negocios que el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) apoyará finalmente la exportación bajo el lema "Vinos de España, variedad y calidad". Parece que habrá destinos prioritarios: Reino Unido, EEUU, Alemania, Suecia, Suiza y Países Bajos. Y también parece que se hará una cuidadosa selección de empresas bodegueras exportadoras, atendiendo a la calidad de los caldos. "Después de 21 años de promoción regional y de las diferentes denominaciones de origen, el modelo se ha agotado y es necesario simplificar los mensajes al consumidor y mejorar la eficacia de la política exportadora española bajo una base de comunicación que transmita la imagen de calidad y diversidad que los vinos españoles se merecen", sostenía el vicepresidente del ICEX, Ángel Martín Acebes.
Leíamos que se había creado, en efecto, la marca "Wines from Spain" con toda su orquestación comercial, e incluso la correspondiente página web (winesfromspain.com); y visitándola, encontrábamos entonces referencias a Cosecheros Abastecedores (ahora Bodegas Vinartis), aunque sólo a algunos de sus vinos con denominación Valdepeñas. Parece que no habían quedado incluidos los vinos de mesa tradicionales de estas bodegas. En una reciente visita (abril de 2005) a esta web, no he podido localizar a Vinartis.
El buyout de Cosecheros Abastecedores
Cosecheros Abastecedores nace en Madrid hace unos 40 años, para embotellar (luego también envasar en brick) y distribuir vinos de mesa, aunque más tarde se vincula con la D.O. Valdepeñas y las actuales Bodegas Los Llanos, y posteriormente con la D.O. Méntrida y Bodega La Ermita. Digamos también que Nazca Capital (presidida por Miguel Canalejo), sociedad de capital riesgo del grupo belga-holandés Fortis Bank, se hizo en 2003 con el 96% de Cosecheros Abastecedores, aportando 40 millones de euros y aceptando una deuda de 78, tras negociar con los 170 accionistas.
Esta operación se identifica como uno de los mayores buyouts europeos en el tercer trimestre del año 2003, de modo que tuvo resonancia en el sector financiero. Al parecer, el deseo de vender surgió años atrás de alguna falta de sintonía entre los muchos accionistas, y se sabe que hubo otras empresas españolas interesadas en la compra; sin embargo, la transacción se llevó a cabo con esta sociedad de capital riesgo, Nazca Capital, mediando consultoras en la operación. Poco después de la misma, se produjo la venta de un extenso terreno en Madrid, lo que mejoró los resultados de Cosecheros Abastecedores en 2003. Además, en seguida se conoció la vocación de crecimiento de los nuevos propietarios, que apuntaba al incremento de la exportación a países seleccionados.
El lector entenderá mejor que yo estas operaciones financieras, pero en otoño de 2004 surge una sociedad con la misma sede social que Nazca Capital, denominada Villamejor Sigma Servicios y Distribución (luego Grupo de Bodegas Vinartis), que absorbe a Cosecheros Abastecedores tras un acuerdo de fusión. Al parecer, los accionistas de Cosecheros Abastecedores que no accedieron a vender, hubieron de canjear luego sus acciones por los nuevos títulos del Grupo de Bodegas Vinartis, nombre con que estas bodegas emprenden su nueva etapa de crecimiento.
Viendo a Miguel Canalejo en Expansión con una botella de Pata Negra en las manos, imaginábamos un nuevo bodeguero, sin perjuicio de que sea un buen ingeniero industrial y asimismo un experto en buyouts: fue protagonista de otro caso conocido, el de la consultora FYCSA, orquestado con Gestlink. Concretamente, siendo Canalejo presidente de Alcatel España, vendió FYCSA (que pertenecía al grupo Alcatel) a una sociedad a tal efecto creada (Cartera FYCSA) y presidida por Javier Vega de Seoane. Lo hizo en el año 2000, en condiciones muy favorables para los compradores; luego, la referida Cartera FYCSA absorbió a FYCSA y tomó su nombre, y finalmente (2002) apareció él mismo, Miguel Ángel Canalejo Larráinzar, como propietario de la consultora, FYCSA, que había vendido dos años antes.
En el haber de este empresario navarro, está la transformación de Standard Eléctrica (luego Alcatel España), cuya plantilla se redujo a la décima parte, aproximadamente, durante su etapa; y también podemos recordar que el plan de crecimiento de la consultora FYCSA se malogró tras el buyout, quedándose las ventas de 2003 en la quinta parte (6 millones de euros) de las previsiones anunciadas (30 millones) en notas de prensa en 2001, y declarándose en 2002 unas elevadísimas pérdidas (parece que siempre hubo beneficios en la historia anterior de FYCSA). Cabe, no obstante, esperar que Miguel Canalejo tenga éxito en el anunciado crecimiento de Cosecheros Abastecedores (Bodegas Vinartis), porque hasta ahora sus vinos presentan una saludable relación calidad-precio en nuestro país, y constituyen un activo valioso para la exportación.
La vocación de bodeguero de este empresario se concretó también en 2003, en la creación de una nueva bodega en Ayegui (Navarra) participada por todos los miembros de su familia (Canalejo Lasarte). Se trata de las Bodegas Pago de Larráinzar, próximas al Monasterio de Irache, que se proponen elaborar vinos de "alta expresión" y producción limitada: ojalá se consiga, en efecto, un gran vino, para satisfacción de bodegueros y consumidores. (No consta que esta paralela iniciativa vinícola esté relacionada con Bodegas Vinartis, cuyos vinos son buenos, pero de expresión más modesta).
Como es sabido, estas operaciones con presencia de capital riesgo (Nazca, Suala...), se vienen orquestando como consecuencia del potencial de crecimiento de algunas empresas, quizá atascadas en algún inmovilismo, o en algún conflicto de intereses o voluntades. Y parece habitual como parte de la liturgia empresarial que los nuevos propietarios formulen declaraciones públicas sobre sus objetivos de expansión o consolidación: así lo hemos constatado en el caso de Vinartis, como en el otro de que les hablaba (FYCSA-Gestlink) y en otros muchos recientes (Paconsa, Menaje del Hogar...).
En la referida entrevista a Miguel Ángel Canalejo y Felipe Sánchez (vicepresidente ejecutivo) publicada en Expansión en junio de 2004, Canalejo se refería a las marcas de vinos de mesa en nuestro país y decía: "De las quinientas que pueda haber aproximadamente ahora, van a quedar sólo tres (en un plazo de cinco a diez años), dos líderes nacionales y uno local, además de la marca blanca". Leíamos también en la entrevista que el vino de brick (aquí por debajo del euro el litro) se vende hasta a cinco euros el litro en los países escandinavos, donde Cosecheros está bien posicionado, y se diagnostica todavía potencial de crecimiento; parecían visibles las oportunidades de esta empresa en el exterior.
La estrategia del nuevo equipo
Parece que Cosecheros Abastecedores ya llevaba sus vinos a varios continentes y especialmente a Hispanoamérica (a más de 30 países, en total); pero la intención de los nuevos propietarios apuntaba a incrementar la exportación, en mayor medida a Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido. Figurando ya entre las primeras empresas del sector en España, la empresa parecía intentar el ascenso a mejores posiciones, y pareció detectar un freno en el sistema de denominaciones de origen, a juzgar por las declaraciones de su presidente. Parecía confiar Miguel Canalejo en la creación de una denominación genérica, "Vinos de España", que identificara sus vinos más allá del actual "Produce of Spain", o "Product of Spain", en sus etiquetas o envases, y ya hemos visto que la marca genérica finalmente se creó por el ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior).
Naturalmente, el crecimiento ha sido igualmente un objetivo para el grupo J. García Carrión, que lidera nuestro mercado de vinos de mesa, que optó, con gran éxito, por la diversificación, y que goza de gran prestigio también fuera de España. Me parece recordar que este grupo estuvo precisamente interesado en su momento en la compra de Cosecheros Abastecedores, y pienso que su andadura sería también enriquecedora para los estudiosos de casos de gestión empresarial; pero me puse a estudiar el caso Vinartis porque me sorprendieron, cuando las vi, las declaraciones de Miguel Canalejo.
Centrados entonces en Vinartis, cabe destacar su esfuerzo de publicidad. Leíamos que éste ascendió a 15 millones de euros en 2003, sobre una facturación de la empresa de 66; y que tanto la facturación como la inversión en publicidad crecería en 2004. Aunque no nos encajan todos los datos recogidos de los medios, parece que la facturación ha llegado a los 70 millones en 2004, y que la empresa mantiene su importante inversión millonaria en marketing y publicidad para este año 2005. También se ha anunciado repetidamente una millonaria inversión en la renovación de las instalaciones.
En relación con los esfuerzos de marketing, ya puede verse en Internet el lujoso diseño de la web "gbvinartis.com". La marca Vinartis hace referencia al "arte" del buen vino, porque lo primero que se lee es: "Conseguir hacer un buen vino... es todo un arte". Luego se encuentra información específica sobre los distintos vinos: Armonioso, El Yantar, Don Opas, Señorío de los Llanos, Cumbres de Gredos, etc. Yo he echado de menos la marca "Loma de la Gloria" (sí aparecía meses atrás en winesfromspain.com), que me parece de notable calidad. Desde luego, el diseño de las páginas es extraordinariamente esmerado, en los textos y en las formas: un "arte" de web, un "lujo" de web, para un vino que no calificaríamos "de lujo", sino que resulta asequible para todos los consumidores.
En diciembre de 2004 leíamos en Cinco Días que "Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU", lo que parecía confirmar que la estrategia de crecimiento apuntaba claramente a un aumento de la exportación, quizá en espera de un favorable giro en la política de denominaciones de origen, criticada por Miguel Canalejo. Pero también en diciembre conocimos una nota de prensa en que se decía expresamente: "La estrategia de crecimiento y desarrollo de Vinartis se basa principalmente en aumentar su penetración en el mercado nacional y extender su presencia a nuevas regiones, como son el Noroeste peninsular, Levante y las Islas Canarias". Podría parecer un cierto cambio de planes, pero también cabe lógicamente pensar que, desde el principio, los nuevos propietarios intentaran crecer en todos sus mercados, en función de las posibilidades.
En la misma nota de prensa (2/12/2004) anterior, se decía que la compañía está presente en 34 países de los cinco continentes; aunque poco después (31/12/2004), leíamos algo distinto en una entrevista a Felipe Sánchez, director general de Vinartis, en Cinco Días. La periodista (Paz Álvarez) escribía: "En su deseo de mejora incluye la ampliación del mapa de ventas, que en estos momentos se reduce al centro de la Península y a los países nórdicos…". Sánchez sostiene que no hay razón alguna para esto, "porque el producto tiene calidad suficiente para que se pueda vender más". Además, hablaba Sánchez de modernizar los envases.
Ya en enero de 2005, leíamos una página en EL PAÍS-Negocios, en que se recogían nuevas declaraciones de Felipe Sánchez apostando por el vino de denominación de origen. Se decía en la cabecera: "La empresa sustituye su nombre por el de Bodegas Vinartis, y pasa del vino de mesa a las denominaciones de origen". Al respecto, la estrategia de Vinartis parece concretarse en llegar a acuerdos con bodegas de Rioja y Ribera del Duero, mientras se espera que surjan interesantes oportunidades de compra. El vino de mesa supone más de la mitad del negocio del grupo, y parece que se desea mantener su volumen de actividad, pero "es fundamental abrir la compañía a nuevos mercados en las denominaciones de origen".
Sí cabe quizá destacar lo siguiente (en este mismo texto de EL PAÍS-Negocios): "Como cualquier fondo de inversión, el objetivo de los nuevos propietarios del grupo no es quedarse... La presencia de los fondos en este tipo de empresas suele estar entre los cinco y los seis años. Queremos que en ese tiempo se haya impulsado un negocio con la mirada puesta no en el corto plazo, sino en el largo plazo". La verdad es que, en mi modesto estudio de este caso tratando de encontrar aleccionadoras estrategias de negocio (relacionadas con el marketing y la exportación), esto último me resultó más llamativo que las críticas al sistema de denominaciones de origen: "el objetivo de los nuevos propietarios no es quedarse...".
Reflexión final
Debo confesar al lector que he cambiado varias veces el título del artículo, porque primero pensé que iba a poder relatar una ofensiva comercial de Vinartis en EEUU, y luego me pareció que la ofensiva iba a ser más doméstica, y llevada a cabo con nuevos vinos, al margen de los tradicionales de la compañía... Quizá la ofensiva se vaya a producir en diferentes frentes y resulte ya lo veremos extraordinariamente aleccionadora, pero finalmente me ha parecido que estábamos ante un ejemplo de modernización de una empresa, para adaptarla a las nuevas realidades y obtener mayores beneficios. (Y me ha parecido también que, por lo pronto, había una visible ofensiva de presencia en los medios económicos).
Me sorprendía que se hablara repetidamente del Ebitda y de las inversiones, y no tanto de los propios caldos o de la satisfacción del consumidor, pero la tarea que los nuevos propietarios parecen acometer apunta a una cierta reingeniería del negocio para darle más valor y generar mayores beneficios. Quizá no todas estas iniciativas de modernización acaban bien, pero lo cierto es que los nuevos tiempos parecen exigir nuevas formas de gestionar (y nuevos envases para los vinos). Como los propios dueños de Vinartis se han puesto un plazo de cinco o seis años, estaremos atentos al posicionamiento de Bodegas Vinartis allá por 2008 ó 2009.
Envié por correo electrónico un borrador de este texto a estas bodegas, por si deseaban corregir algún dato o matizar algunas declaraciones; al no recibir respuesta supongo que no hay errores significativos, pero sólo he utilizado información que ha sido hecha pública por la propia empresa, recogida de medios impresos y electrónicos. La verdad es que no sé si Vinartis está en "34 países de los cinco continentes" o sólo en los nórdicos, pero, al margen de detalles y aunque resulten significativos, lo que deseaba resaltar desde estas páginas es la actividad de estas nuevas metaempresas inversoras, dedicadas a la renovación o reflotamiento de otras, y para lo que se marcan o fijan plazos. Brindemos con sus vinos por el éxito de Vinartis.
[José Enebral Fernández]
Fuente Artículo
Noticia, La ventaja competitiva del grupo INDITEX / 1963-1999 - 01/07/2013 22:49:02
La ventaja competitiva del grupo INDITEX / 1963-1999 ()Inditex nace en 1963 y a inicios del siglo XXI es referencia mundial. Un modesto negocio surgido en los 60 en una capital de provincia sin tradición textil ha logrado alcanzar a las multinacionales que lideran el sector. Hasta aquí la historia tiene precedentes. Su capacidad de crecimiento en el inicio de un ciclo recesivo es lo que sorprende al mundo. Estas son las claves
Galicia es un país muy poco habituado a los éxitos empresariales. No hay más que echar una ojeada a la prensa diaria para convencerse de que aquellos productos que presentan determinadas ventajas competitivas para las firmas del país [...] han sido especialmente flagelados por las más recientes de las fatalidades. Por ello, cuando una empresa autóctona adquiere dimensiones notables en el exterior, no deja de provocar una cierta perplejidad entre sus naturales. Este es el caso del grupo coruñés (Inditex), más conocido por su buque insignia comercial Zara, que ha sorprendido también a analistas y académicos por su rápido posicionamiento en el mercado internacional. De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de los sesenta, ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir y complementos para el consumo de masas en más de 30 países en tres continentes, compitiendo ventajosamente con líderes, como la estadounidense Gap o la sueca Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se situaban entre las más relevantes.
De hecho, esto la ha convertido en la primera firma regional en términos de beneficios netos consolidados, muy por delante de nuestra mayor empresa en facturación, la factoría Citro
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