Noticia, Facebook, el "ojito derecho" del Social Commerce en España - 25/01/2014 23:08:57
Facebook, el "ojito derecho" del Social Commerce en EspañaSocial-Buy.com, la primera empresa española en el desarrollo de productos tecnológicos que integran e-commerce y social media para generar una experiencia de compra online personalizada, ha lanzado hoy el "Barómetro sobre el Social Commerce en España en 2014?. Esta es la segunda actualización del estudio que realiza la empresa tras la primera publicación en 2012 sobre una muestra de 1.450 empresas distribuidas a lo largo del sector.
El Social Commerce incorpora a cualquier proceso de compra online la identidad 2.0 del comprador a través de su perfil de redes social. Utilizando el potencial del Social Graph se genera enormes posibilidades de personalización en la experiencia de compra entre la comunidad de amigos o conocidos del entorno digital. El Social Commerce se define como el comercio electrónico de nueva generación que le dota de inteligencia social, aportándole un valor añadido a la compra online que permite mejorar los resultados alcanzados en términos de conversión.
El "Barómetro sobre el Social Commerce en España 2014", tiene como objetivo investigar el grado de utilización de estas herramientas por parte de las empresas españolas y aportar información clave para conocer la evolución del comercio online basado en redes sociales. Además, el estudio explora la aportación competitiva de las redes sociales como nuevo canal de venta electrónica y estima la tendencia de crecimiento a corto plazo.
Realizado entre noviembre de 2013 y diciembre de 2014, la metodología integra un análisis cuantitativo y cualitativo y establece un punto de referencia para la evolución del Social Commerce, una actividad que según este barómetro, augura un gran futuro.
Las 8 conclusiones del "Barómetro del Social Commerce en España 2014"
1. 1 de cada 5 empresas ofrece ya sus productos mediante estrategias de Social Commerce, destacando un aumento sustancial en aquellas empresas (44%) que hacen uso del mismo para el lanzamiento de ofertas y promociones especiales. En lo que refiere al canal directo de venta, hemos comprobado como la cifra de empresas que usa algún perfil social para vender sus productos de manera exitosa se ha duplicado desde 2012 llegando a un 18%.
2. Facebook y Twitter se asientan como las redes seleccionadas por los usuarios en la práctica de Social Commerce con un 26 % y 14% respectivamente y cabe destacar como Instagram se acerca con fuerza a Pinterest, estrenándose como nuevo canal de venta en 2013. Estas cifras son proporcionales a la penetración de cada una de estas redes sociales en España.
3. El 64% de las empresas consideran que las redes sociales aportan una ventaja competitiva en la ampliación de canales de venta online y son conscientes de su gran potencial para el crecimiento de las empresas, mostrándose un incremento de 17 puntos con respecto al estudio del barómetro realizado en 2012.
4. El 24,6% de las empresas que venden por Internet, utilizan Facebook para la venta directa mostrando un alto grado de satisfacción (8,6 sobre 10). Esto muestra la elección de Facebook como plataforma social de referencia e indica su elevada aportación de valor a la experiencia de compra.
5. El barómetro también ha revelado que 6 de cada 10 empresas que utilizan el e-commerce como canal de venta incorpora alguna funcionalidad social en las plataformas de venta online para mejorar los procesos de experiencia de compra. Esto demuestra como la inclusión del e-commerce de nueva generación mejora los procesos de decisión de compra online.
6. Por otro lado, los sectores más orientados al cliente (hostelería, turismo, educación y servicios) integran en mayor medida las redes sociales dentro de su estrategia comercial, por la inminente necesidad que tienen de acercarse a su público.
7. El 43% de las compañías que usan las redes sociales, pero que no tienen negocio online, consideran Facebook como un canal de ventas a futuro. Además, destaca como el 37% de las empresas estiman que integrarán las redes sociales dentro de su estrategia de venta online, un dato que ha experimentado un crecimiento de 21 puntos con respecto al estudio de 2012. Este crecimiento remarca como el uso del Social Commerce, además de una realidad, es una apuesta de futuro.
8. Finalmente el 66% de estas compañías que aún no usan las redes sociales consideran que éstas les ayudarán en un futuro próximo a aportar una ventaja competitiva en la estrategia de la venta online de sus productos.
El tercer Barómetro del Social Commerce desarrollado por Social-Buy.com en España en 2014, constata la evolución del comercio electrónico de nueva generación entre las empresas españolas y la cantidad de empresas que apuestan por la rentabilización de su activo digital. "El Social Commerce se ha convertido en una oportunidad real para las empresas que alinean su estrategia social y su estrategia de negocio, amplificando así el valor de sus acciones digitales, ligándolas a sus espacios de venta on-line y off-line", señala Sergio Cortés, CEO y fundador de Social-Buy.com.
Nota de prensa
Compartir Fuente Artículo
Que opina usted? El legado de las empresas de familia - 18/07/2013 7:49:49
El legado de las empresas de familia ()La dirección del negocio familiar no puede transmitirse automáticamente a las generaciones siguientes en todos los casos. Existen diferentes escenarios y el más favorable es siempre el de sucesión natural. En estas condiciones, existen mayores posibilidades para identificar un sucesor digno y lograr consenso en la familia para su nombramiento.
En todo el mundo las empresas familiares son una parte importante de la economía. Solamente en Estados Unidos, representan más de la mitad de su producto nacional bruto y del empleo interior (Rosenblatt, 1990). Siendo que muy pocas logran pasar de la tercera generación (Elstrodt, 2003), un mejor entendimiento de la manera en que se consiguen transiciones más exitosas de una generación a otra significará también un mayor bienestar para todos aquellos que dependen de éstas.
La sucesión en el ámbito de las empresas familiares tiene un carácter dual. El propietario-directivo se enfrenta no solamente con la transferencia futura de la propiedad sino también con el traspaso de la administración del negocio (De Freyman y Richomme-Huet, 2010).
Algunos investigadores distinguen el comportamiento de las empresas familiares que cotizan en bolsa (públicas) de aquellas cuyos propietarios no abren su capital al mercado de valores (privadas), y señalan que en las primeras el tema de la transferencia de la propiedad es más discutido que en las segundas, que suelen ser empresas más enfocadas a las cuestiones del corto plazo (Murphy, 2005). Esta distinción no es del todo útil, y en todo caso la planificación con horizonte de más largo plazo suele corresponderse con empresas más profesionalizadas, ya sean éstas familiares o no.
El punto de partida para abordar este fenómeno es aclarar de qué estamos hablando cuando nos referimos a una empresa familiar. En este sentido considero útil la definición adoptada por el IESE cuando la define como aquella en que una familia (o un grupo de familias) posee una participación accionaria suficiente como para ejercer el control y/o tiene suficiente influencia en los órganos de gobierno corporativo, pudiendo o no intervenir en las gestiones del día a día (Tapies Lloret, 2005).
El carácter de empresa familiar no está asociado al tamaño de la firma. Por supuesto que la mayoría de las PyMES suelen tener un origen familiar, y esto es posiblemente lo que ha conducido a asociar erróneamente ambos conceptos como si se tratase de dos caras de una misma moneda. No obstante, empresas mundialmente reconocidas como Cargill o Walmart distan mucho de ser pequeñas y sin embargo son excelentes ejemplos de empresas familiares, en ambos casos con peculiares características: Cargill, controlada por la familia homónima es la empresa de capital privado de mayor facturación a nivel mundial, y Walmart, considerada la empresa más grande a nivel global, está controlada también por una familia, los Walton, aunque en este caso su capital cotice también en bolsa.
Las empresas familiares enfrentan un doble desafío. Por un lado, como cualquier otra empresa, deben hacer frente a las fuerzas del mercado: el poder de negociación de proveedores y clientes, la amenaza de nuevos entrantes, la existencia de bienes sustitutos y la rivalidad de los competidores actuales (Porter, 1979), pero al mismo tiempo, tienen que resolver las tensiones familiares, que lejos de simplificarse se potencian y complejizan con el tiempo.
La transmisión de la propiedad en la herencia familiar y la diversidad de estilos e intereses diversos de las generaciones posteriores al fundador condicionan estas empresas, desafiando su supervivencia al reducir sus capacidades competitivas en tres áreas diferentes:
· Recursos Humanos: existe la posibilidad de transmitir a la empresa los conflictos familiares o la falta de compromiso genuino de algunos directivos. Asimismo la compañía puede verse como una fuente de empleo para los familiares, más allá del sus méritos, reduciendo sus capacidades humanas.
· Inversiones: la familia puede verse tentada a tomar decisiones de inversión basadas en criterios de ahorro más que de rentabilidad o estrategia de negocio, reduciendo sus capacidades operativas.
· Marketing: el sesgo de la tradición puede opacar una lectura adecuada de las condiciones del mercado y sus preferencias, reduciendo la adaptabilidad de la firma.
Dos parecen ser los principales factores que afectan el desarrollo de la empresa familiar y su proceso de sucesión: el tamaño de la familia (en términos relativos al volumen del negocio) y la idoneidad para conducir la organización (en términos de capacidad directiva, técnica y compromiso).
El modelo siguiente propone clasificar a las empresas familiares en cuatro escenarios (cuadro 1): político, apertura, management foráneo y sucesión natural.
Cuadro 1: Modelo de sucesión en la empresa familiar.
ESCENARIO POLÍTICO:
Este es el caso de una empresa vinculada a una familia numerosa, donde es previsible que, a través de la herencia, la propiedad se atomice rápidamente, posiblemente a un ritmo mayor que el crecimiento del propio negocio, lo que provoca un dividendo per cápita cada vez más bajo. La identificación de miembros idóneos en la familia permite incorporarlos a la dirección y eventualmente distinguir a quien pueda ocupar la dirección general a posteriori. No obstante, la existencia de muchos integrantes en la familia puede devenir en conflictos de poderes, haciéndose necesario establecer acuerdos y ocasionalmente reorganizar el negocio en función de aquellos individuos que, por sus evidentes cualidades profesionales y humanas, pueden ser reconocidos como líderes. En muchos casos esta reorganización puede significar separar sociedades y hasta crear nuevas unidades de negocio.
Un ejemplo de familia empresaria situada en el Escenario Político es la familia chilena Del Rio Goudie, que controla las empresas Sodimac (materiales de construcción), Falabella (multitienda), Derco (maquinaria) y Friosur (pesquera), entre otras. Este famoso clan empresario conformado por siete hermanos, hijos del empresario fallecido en 2003 José Luis Del Río Rondanelli, decidió recientemente reestructurar las sociedades, de modo de potenciar los negocios personales y reordenar la estructura global. La estrategia implicó también la venta de parte de las acciones en Falabella para nivelar las participaciones accionarias al mismo tiempo que se distribuye dinero. Los criterios tenidos en cuenta habrían sido los intereses de cada miembro, su grado de aversión al riesgo, las posibilidades de incorporación de la tercera generación y valor de mercado de cada empresa.
ESCENARIO DE APERTURA:
Cuando los miembros de las siguientes generaciones son muy numerosos y entre ellos no es posible identificar a quien posea las características necesarias para asumir con idoneidad posiciones de liderazgo en la empresa familiar, nos encontramos con un escenario que podemos denominar de Apertura, dado que la estrategia más conveniente para este tipo de organizaciones consiste en transferir una parte del capital a terceros, que puedan aportar no sólo capacidad de gestión sino también liquidez para los familiares. De este modo se logra asegurar el futuro del negocio, con mayor creación de valor agregado para la sociedad y permanencia de fuentes de trabajo para sus empleados, sin dejar de contentar a los familiares, que obtienen fondos y evitan las complicaciones futuras.
Una empresa cuya familia propietaria contaba con muchos herederos pero pocos en condiciones de hacerse cargo de la dirección era la cadena de hoteles Hilton, iniciada en 1920 por Conrad Hilton en Estados Unidos. En 2007 esta empresa se vendió al Blackstone Group, uno de los fondos de inversión más grandes del mundo en un operación de más de 26 mil millones de dólares.
MANAGEMENT FORANEO
Este escenario se presenta cuando los miembros de las familias que controlan el negocio no son tantos, y aún así, al no contar ninguno de sus integrantes con un perfil natural de liderazgo, al momento de la sucesión, eligen nombrar un CEO ajeno a la familia.
Arcor, la principal empresa de alimentos de Argentina y el mayor fabricante de caramelos del mundo, fue conducida desde 1993 por Luis Pagani, uno de los seis hijos de Fulvio Pagani. Pero Luis, tras diecisiete años de conducir la empresa familiar, sin encontrar a ninguno de los herederos en funciones gerenciales del grupo, prefirió buscar un CEO externo y promovió el nombramiento de Osvaldo Baños, un experimentado ejecutivo proveniente de las filas de Peugeot. La idoneidad en el caso de Arcor tuvo un fuerte componente de habilidades de gestión en entornos globalizados.
SUCESION NATURAL
Las familias que aspiran a conservar su legado empresarial encuentran las condiciones más favorables en presencia de un escenario de Sucesión Natural. Este es el caso de una compañía controlada por pocos familiares, pocos herederos que a su vez han permitido identificar entre ellos un sucesor digno, un apellido fuerte que además conlleva la idoneidad suficiente para impulsar su crecimiento, la capacidad para dirigir la organización, el entendimiento del mercado y el compromiso por lo que significa más que una parte del patrimonio familiar, es también una fuente de valor para la sociedad, otros accionistas, sus clientes, proveedores y hasta sus propios empleados (stakeholders).
El conglomerado industrial indio Tata, que incluye al mayor productor de té del mundo, la mayor empresa de software de Asia , el segundo mayor productor de acero de India y el mayor fabricante de vehículos comerciales de ese país, reúne todas las características de una empresa que ha sabido transitar de una generación a otra a través de la sucesión natural. Este imperio familiar nació de la mano de Jamsetji Tata hacia 1868 y fue sucedido por su hijo mayor, Dorabji Tata, a principios del siglo XX, y éste a su vez por J.R.D. Tata, su sobrino, en la década del cuarenta. Formado como piloto comercial, J.R.D. fundó la primera aerolinea internacional de India. Finalmente, su sobrino Ratan Tata se hizo cargo de la conducción de la corporación en 1991. Ratan Tata se había formado como ingeniero de la Universidad de Cornell y contaba con una maestría en negocios de la Universidad de Harvard, sumado a más de treinta años de trabajo en los negocios familiares. Ratan, a la edad de setenta y tres años, se prepara para elegir a su sucesor.
En conclusión, la dirección del negocio familiar no puede transmitirse automáticamente a las generaciones siguientes en todos los casos. Existen diferentes escenarios y el más favorable es siempre el de sucesión natural. En estas condiciones, existen mayores posibilidades para identificar un sucesor digno y lograr consenso en la familia para su nombramiento. Por supuesto que esta identificación no es casual. En la mayoría de los casos hicieron falta muchos años por parte de los candidatos para involucrarse en los negocios y un tiempo no menor de preparación profesional. Pero fundamentalmente ha significado un trabajo específico para el número uno que, en busca de su sucesor, habrá tenido que asumir el rol de mentor, facilitando la integración generacional y transmitiendo la visión familiar, actuando como un verdadero líder también puertas adentro de la familia, en el sentido de "inspirarlos y asociarlos con un sueño" que muy posiblemente alguna vez también recibió de sus antecesores.
Artículo publicado en la Revista MANAGEMENT HERALD, Nov/Dic 2010, Año IX, Número 88
Contenido enviado por: autor
Fuente Artículo
Información: ¿Qué es CRM? - 15/07/2013 6:57:41
¿Qué es CRM?Improven Consultores
Tweet Páginas: 1 2 3
En este aluvión de nuevas siglas relacionadas con la tecnología y los negocios: ERP, B2C, SCM, UMTS, IP, B2B, PDA, etc., desde hace algún tiempo ha aparecido otra… CRM. La pregunta lógica: "¿es otra "moda" o realmente es un concepto interesante?".
CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes".
Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de noviembre del año 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestión de clientes (CRM).
En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional:
Enfoque al cliente:"el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.
Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.
Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.
Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.
El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individualesen lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.
Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación.
Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.
Fuente Artículo
Que opina usted? El Comercio Electrónico en la Venta al Menudeo - 14/07/2013 3:48:41
El Comercio Electrónico en la Venta al MenudeoFrancisco Espinosa
Tweet Páginas: 1 2 3 4 5
El crecimiento sostenido de esta nueva estrategia de negocio ha logrado penetrar a ámbitos donde la industria de la tecnología de información per se no lo había logrado con tanto éxito.
De manera general, se entiende que el comercio electrónico (e-commerce) es una de las herramientas impulsoras de crecimiento y rentabilidad más valiosas que tienen los negocios electrónicos hoy en día. Con el paso de los años, a pesar de las diferentes barreras que han venido enfrentando, han logrado mostrar crecimiento substancial aún cuando las economías que los enmarcan no han mostrado las mismas tasas de crecimiento nacional. Esta relativamente nueva modalidad de comercio, aunque es íntegramente aceptada, trae consigo algunas desventajas que es necesario conocer para, de una o otra forma, poder hacerles frente de la mejor manera posible. Y aunque no se ahondará en las estrategias a seguir para sortear estas barreras, se tratará de conceptualizar cada una de ellas para así, de alguna manera, elucidar las posibles acciones que los diferentes negocios deben tomar frente a ellas. De igual forma, el crecimiento sostenido de esta nueva estrategia de negocio ha logrado penetrar a ámbitos donde la industria de la tecnología de información per se no lo había logrado con tanto éxito. Para ejemplificar lo anterior, se adentrará el presente estudio en la situación histórica, actual y futura de la industrial de venta al menudeo; pasando por todo su proceso de transición hasta convertirse en lo actualmente, de manera coloquial, se conoce como supermercados electrónicos (e-supermarkets).
Palabras Clave: Comercio Electrónico, Crecimiento, Pronósticos, Barreras, Riesgos, Supermercados
Electrónicos, Confianza.
1. Introducción
El nacimiento del comercio electrónico como herramienta impulsora del crecimiento de los negocios electrónicos, ha transformado de manera radical el panorama de la economía global en los últimos años. Una de las principales limitantes del desarrollo de éste, el uso de Internet, ha presentado incrementos substanciales y constantes en los últimos años. Por ejemplo, con respecto a las diferentes regiones del mundo, se han presentado los siguientes crecimientos en la cantidad de usuarios de Internet durante los primeros años de la presente década [1] ,Tabla 1,.
Tabla 1. Usuarios de Internet por Región [1].
Con lo anterior, se ha llegado a un estimado que para fines del 2003, arriba del 10% de la población mundial contaría con acceso a Internet, porcentaje que representa un mercado potencial para el comercio electrónico de aproximadamente 676 millones de personas [1]. Este crecimiento, acelerado y sobrepuesto a las barreras limitantes, ha logrado ser difundido a sectores comerciales que, en años anteriores, estaban herméticos a la inclusión de tecnologías de información como impulsos estratégicos de su crecimiento y rentabilidad. Un ejemplo de este tipo de mercados es el de venta al menudeo al consumidor final por volumen, específicamente los supermercados, mismo que se enfrenta hoy a limitantes tales como el monopolio del mercado mundial que presentan empresas como Wal-Mart. Es por ello que la estrategia de comercio electrónico es clave para asegurar no sólo el no estar destinado a quedar fuera del mercado, sino también como elemento clave de éxito futuro.
Y aunque en los últimos años muchas de estas empresas han estado presentando pérdidas netas con respecto a sus transacciones de comercio electrónico, se espera un crecimiento acelerado en el corto plazo. Esto, se explica al observar que aunque los líderes del sector como Wal-Mart acaparan la mayor parte del mercado, se han enfocado en comercios locales a donde están ubicados físicamente. En contraste, sus principales competidores han utilizado la estrategia de ser más globales, aprovechando al máximo la extensión del mercado meta que el Internet ofrece, y teniendo una fuerte iniciativa de inversión en nuevos mercados [2, 3].
Fuente Artículo
Noticia, La crisis de la Web 2.0 - 01/07/2013 5:42:58
La crisis de la Web 2.0 ()"Los ciclos económicos o fluctuaciones cíclicas de la actividad económica, pueden definirse como las oscilaciones de la expansión a la contracción de la economía, que ocurren entre crisis sucesivas". Esta es la definición de ciclo económico que aparece publicado en la Wikipedia. Así mismo los ciclos económicos se caracterizan por constar de 4 fases: Ascenso, Descenso, Recesión y Reactivación.
De nuevo las bases de la economía vuelven a estar de radiosa actualidad, y una vez más Internet no es ajeno a este fenómeno. Tal como ocurrió en la primera etapa comercial de Internet, antes del pinchazo de la burbuja.com, y por tanto con anterioridad al fuerte ajuste producido en este sector se vuelven a dar algunos características similares, aunque esta similitud por supuesto ni siquiera se acerca a lo vivido en aquel momento, Internet es ya un sector mucho más maduro, y aquellos errores han evitado que se volviese a crear algo similar.
Sin embargo algunos factores como la sobrevaluación de ciertas acciones de empresas tecnológicas si se ha dado en algún sector de Internet, como es el caso de las redes sociales, sin salir de nuestro país recientemente Qualitas Equity Partners, la firma de capital riesgo participada por la familia Polanco, cierra la compra del 20% de Tuenti, la red social para jóvenes que más éxito tiene en la actualidad. Esta operación supone una valoración cada usuario registrado en Tuenti en 28
Consulte la Fuente de este Artículo
No hay comentarios:
Publicar un comentario