Que opina usted? Regalos para invitados - 24/02/2014 9:15:35
"Cada vez es más común encontrarse en bodas o eventos similares con que los anfitriones tienen pequeños regalos o detalles para que los invitados guarden un recuerdo de una fecha importante. Y con una nueva moda, un nuevo nicho de mercado y posibilidad de negocio. En este sector se encuentra detallesparaeventos.es, una tienda online para este tipo de regalos que ha preferido apostar por la calidad de los productos que ofrecen a sus clientes frente a una competencia que en su mayoría comercia con artículos importados de Asia."Mientras organizaba mi boda miré mucho los detalles para los invitados. Me llamó la atención que todas las tiendas online vendían regalos para mi gusto un poco feos, poco prácticos y fabricados en China, eso sí, muy económicos", explica Fernando Pérez, fundador y único socio de esta empresa. Decidió dejar a un lado estas tiendas y buscar por productos contactando directamente con las fábricas de esos regalos que quería para sus invitados. Tras su enlace, vio claro el negocio de vender ese tipo de productos para otros. Se trata de bisutería, chocolates y bombones, galletas, mermeladas artesanales, vinos y cervezas o aceites de oliva. Todo ello personalizado para cada evento, de buena calidad y fabricado en España.
Evidentemente no le resultó tan fácil comprar a fabricantes como puede ser el comprar a una tienda online que se dedica a distribuir productos. "Las fábricas no tienen por costubmre atender directamente al cliente y me topé con un trato bastante malo y de dejadez. Realmente las fabricas de ciertos productos españoles, son increíblemente buenas haciendo lo que deben hacer, crear productos, pero carecen una buena comercialización, atención al cliente o publicidad de su producto. Si esto lo llevas al mundo de Internet, se potencia mucho más", afirma este emprendedor.
Su negocio consiste en conseguir que la fábrica ajuste sus precios al máximo para que ellos puedan ofrecer algo competitivo y un margen. Su baza es que siempre van a vender grandes cantidades. Cada prodcuto tiene una cantidad mínima de compra y se fabrica para cada cliente, sin stock.
Venden sobre todo para bodas y bautizos, pero también cuentan con una línea orientada a empresas que quieran ofrecer detalles promocionales a sus clientes o colaboradores, y no descartan a medio plazo abrirse como distribuidores de esos productos para comercializarlos en cantidades inferiores. Invirtió unos 10.000 euros para poner en marcha la web en octubre de 2013 y durante este año espera recuperar la inversión.
www.detallesparaeventos.es
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Noticia, Entrevista a Alberto Sánchez, CEO de Shiply - 07/07/2013 19:27:44
Entrevista a Alberto Sánchez, CEO de Shiply ()Shiply es una empresa 100% online que pone en contacto a usuarios con empresas de transporte españolas y europeos para que se beneficien de portes económicos y baratos. Un buen ejemplo de como internet puede revolucionar un sector tradicional.
Alberto Sánchez, CEO de Shiply en las oficinas de la empresa
1. Breve historial en Internet del CEO de la empresa
El fundador y Director General de Shiply, Robert Matthams, que fue nombrado emprendedor joven del año por Shell en 2009, decidió hace un año delegar en mí la responsabilidad de desarrollar el negocio de la compañía en España. Esta experiencia está siendo un gran reto personal, ya que Shiply es una empresa 100% on-line y la competencia en Internet crece cada año un poquito más.
2. ¿Cómo surgió la idea que dio lugar a Shiply?
En el año 2007 se empezó a gestar la idea de crear Shiply. Robert se percató entonces, que existía un nicho de mercado por ocupar, cuando una empresa de transportes le envió una mesa de billar a su estancia en la Universidad de Manchester. El transportista se quejaba de que tendría que regresar a Londres de vacío, sin carga de transporte alguna. En ese mismo instante, se encendió la bombilla. Robert comenzó a darle vueltas a una posible solución para todos los transportistas, con el fin de que pudieran evitar un gasto ineficiente de combustible, de tiempo y de capacidad ociosa en todas sus rutas.
De esta manera, en el año 2008 nace Shiply, el mercado de transporte en línea más grande de Europa que permite a usuarios y empresas publicar el transporte de sus mercancías (coches, motos, mudanzas, muebles, barcos…) en la página web, para que los transportistas europeos pujen por esos envíos y puedan aprovechar el espacio sobrante de sus vehículos.
3. ¿Cómo ha sido el arranque, cuál ha sido hasta el momento la mayor dificultad? ¿Qué recomendarías a los emprendedores que están pensando lanzar un proyecto en Internet?
Desde el punto de vista del desarrollo de Shiply en España, encontramos que existen grandes diferencias en el comportamiento de los internautas españoles en relación a los alemanes o británicos. Por poner un ejemplo, la gente en España es todavía reacia, aunque cada vez menos, a realizar pagos on-line.
Por ello el Servicio de Atención al Cliente cobra una gran importancia, con el objeto de resolver cualquier tipo de duda que el usuario pueda tener. En la actualidad, Shiply ofrece el Servicio de Atención al Aliente vía chat, e-mail y telefónica. La recomendación que le haría a los emprendedores es que creen un espacio web, sencillo, directo y dirigido a un target muy claro. Es mucho más positivo ser el número uno en un pequeño nicho de mercado, para luego poder dar el gran salto y "atacar" otros segmentos.
4. ¿Cuántas personas participan en el proyecto? ¿Qué perfil tiene el equipo directivo?
En la actualidad existen más de 45.000 empresas de transporte europeas que colaboran y participan en el mercado de transporte. Además, aproximadamente 700.000 usuarios en toda Europa ya han utilizado los servicios de Shiply.
Shiply es un grupo humano joven, compuesto de numerosos profesionales de América, Asia y Europa. El equipo directivo se compone principalmente de profesionales con amplia experiencia en las nuevas tecnologías y el marketing on-line.
5. ¿Qué valor añadido aportan a sus usuarios? ¿Qué les diferencía de servicios web similares?
La principal diferencia para los transportistas es que no tienen que abonar ninguna mensualidad por utilizar el servicio. Solo un pequeño porcentaje, cuando realmente han conseguido una carga de transporte. Por lo que, no existe presión alguna. Registrarse y cotizar los envíos es totalmente gratis.
En cuanto a los usuarios, podemos destacar la simplicidad del proceso. En menos de 60 segundos listan su envío en la página web y pueden consultar los presupuestos que reciben de los transportistas en la propia página de su envío que se crea en Shiply.
6. ¿Cuál es su modelo de negocio? ¿Reportan beneficios en la actualidad (de dónde provienen sus ingresos)? ¿Qué consideran prioritario en su estrategia de crecimiento?
Nuestro modelo de negocio se basa en ser un punto de encuentro de referencia on-line entre usuarios y transportistas. En estos momentos el mercado español crece a un ritmo de entre un 10% y un 20% mensual, lo que pone de manifiesto, que más que nunca los usuarios buscan un servicio económico, sencillo y desde casa. La prioridad es mantener la posición de liderazgo en el mercado Europeo, ofreciendo el servicio en el mayor número de lenguas posibles.
7. ¿Qué opina de la llamada Web 2.0? ¿Cómo ve la Internet del futuro?
Desde Shiply estamos convencidos de que el futuro de todas las empresas pasa por Internet. De hecho nosotros operamos 100% on-line.
Antiguamente por ejemplo se utilizaba la prensa escrita "en papel" para anunciarse. Hoy en día, esto está cambiando. Herramientas como Google Adwords, apoyada en Google Analytics, pueden darte un visión pormenorizada de como interactúan tus usuarios, ya que no solo te permite anunciar tu servicio o producto, sino que además puedes medir fielmente los resultados.
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Es Noticia, El caso de Nokia - 02/07/2013 22:07:27
El caso de Nokia ()Cómo una compañía que fabricaba neumáticos para la nieve desde hacía una década pudo convertirse en la número uno en comunicaciones inalámbricas. Una historia moderna de negocios desde las proximidades del Círculo Artico.
Sin excepciones, los grandes empresarios parecen haber dominado por lo menos un elemento clave que multiplicaron en diferentes formas para crecer rentablemente. Para Michael Eisner, han sido los personajes en las películas animadas de Walt Disney los que representan esa clave fundamental. A propósito, nadie trabaja más incesantemente para la compañía que el ratón Mickey, el Rey León, o cualquier otro personaje de Walt Disney. Usted no solamente los ve en películas, sino también en parques temáticos, viandas de almuerzo, musicales de Broadway, o aún en cruceros. Para Richard Branson, ésta es la única misión que trae a su imperio Virgin: alegría, entretenimiento y valor-por-dinero; y para Howard Schultz es la redefinición del café desde un producto a la experiencia de abrir un Café Starbucks día tras día. La clave fundamental de Nokia, que parece multiplicar y rehacer tan exitosamente, es la habilidad de la empresa para cambiar habilidades organizativas.
Nokia tiene muchos elementos en común con General Electric, no sólo la antigüedad de ambas compañías, sino también la insistencia para reinventarse haciendo el cambio a su mejor amigo, pero por encima de todo, ver sus productos en la ecuación total de sus clientes y ganar desde el cambio de productos a soluciones. Mientras sus competidores se concentraron internamente, en los elementos de alta tecnología de sus productos, los dos gigantes siguieron un camino diferente: se preguntaron, ¿qué está cambiando con mis clientes? El antiguo filósofo y matemático griego Arquímedes tuvo razón cuando dijo: "dénme una palanca suficientemente larga y levantaré el mundo entero". En negocios, en tiempos modernos, este apalancamiento se encuentra en el acercamiento "desde afuera hacia adentro y del futuro al presente". Vayamos al caso finlandés.
La industria de las comunicaciones inalámbricas estuvo dominada por el gigante norteamericano Motorola hasta 1997, cuando la compañía tuvo que aprender que no se puede jugar a alcanzar a un competidor que se mueve a la velocidad de la luz. Ese competidor, desde entonces, ha sido Nokia. A lo largo de ese año, los ingresos de Nokia ascendieron a $9.8 billones con ganancias de $1.1 billones. De alguna manera, Nokia fundada allá por 1865 como una pequeña compañía de silvicultura en Finlandia, debe haber sabido en qué sector de la industria estar y en qué momento. Entre 1994 y 2001, el número de teléfonos celulares vendido cada año aumentó considerablemente de 26 millones a más de 400 millones.
A lo largo de un siglo, Nokia resultó ser una de las compañías más innovadoras de Finlandia. Un pequeño molino había dado paso a uno mayor, una fábrica de pulpa a una gran fábrica de papel. Y otras facilidades industriales surgieron y se identificaron con la electrónica. Como la historia de Nokia se convirtió en una leyenda corporativa idílica, la firma también comenzó a parecerse más y más a un diseño de negocios anticuado que tenía sus días contados, la empresa tuvo rápidamente que comenzar una transición hacia la electrónica, que eventualmente llevaría a la compañía a la industria de las comunicaciones inalámbricas.
¿Fue una casualidad que la firma finlandesa eligiera competir en una industria que representaría un gran patrón de ganancia de nuestra era? Parecería que no, cuando se consideran las decisiones centradas en la trayectoria de ganancia y las decisiones centradas en el cliente que Nokia ha estado tomando siempre. Nokia no fue sólo primero en responder a nuevas prioridades de operadores de red, sino también fue pionero en una "marca de moda", ya que los teléfonos celulares se convirtieron en un producto de moda y con un diseño orientado al consumidor. Consecuentemente, el mercado recompensó a Nokia con una medalla de oro cuando lideró el cambio de nuevo paradigma en comunicaciones inalámbricas de análogo a digital. Este fue, lejos, el mayor reconocimiento de patrón de ganancia que lo hizo líder en la industria inalámbrica con un valor de mercado de más de $50 billones.
Mientras Motorola, cautivada por su éxito en el pasado, continuó siguiendo una fórmula de éxito ya por entonces obsoleta, diseño de producto de alta tecnología para auriculares, Nokia exploró el terreno estratégico por completo para conseguir nuevos patrones de ganancia. Hizo un cambio , similar al de General Electric , de producto a soluciones, estableciendo una relación íntima con operadores de red en todo el mundo. Nokia comprendió la ecuación económica total de teléfonos celulares desde el punto de vista de los operadores de red, ofreciendo soluciones integradas , como planificación de célula, zonificación para sitios de antena, instalación y mantenimiento de la red. Y brindó atención al cliente, mientras sus teléfonos celulares eran compatibles con la mayor tecnología digital.
Anticipando pronto el cambio de convencional a digital, Nokia tuvo que alterar la composición de su fuerza de trabajo de ingenieros, de un staff de ingenieros de "hardware" a un "staff" de ingenieros de "software" que fue tan rápida que cuando los teléfonos celulares digitales se hicieron populares en los Estados Unidos, Nokia había dado un giro de 180 grados en sus habilidades organizativas clave, liderando la industria con una relación de ingenieros de "hardware" a "software" de 1 a 5. Explotar el cambio con una rápida respuesta en cambio de habilidades debe haberse vuelto parte del código genético de la compañía finlandesa a lo largo de las décadas, primero del papel a botas de goma y neumáticos para la nieve, de allí a la electrónica que lideró a la industria de comunicaciones inalámbricas.
Entonces, no parecería tan difícil la transición de convencional a digital, ¿no? Pero sí lo ha sido para los competidores de Nokia y han perdido mucho mérito.
Es inevitable que algún día casi todo el mundo se comunique inalámbricamente y ya hoy en día cada vez es más difícil distinguir entre un teléfono y una computadora . Teléfonos celulares se están convirtiendo más en computadoras, y sistemas inalámbricos se están fusionando con Internet. En los últimos años, los gigantes de la tecnología como Microsoft e Intel han estado muy cerca del negocio de los celulares. Sistemas de información y de comunicaciones se están fusionando y Nokia, posiblemente, tendrá que competir en el mismo campo que Intel, Microsoft, y Cisco, ya que tecnologías de datos, voz, y video continúan convergiendo. En ese contexto Nokia debe competir a la altura de otros grandes del cambio con códigos genéticos similares.
El gigante del "software" de Redmond, Microsoft, y el "paranoico" Intel están dispuestos a hacer a la industria de las comunicaciones inalámbricas lo que le hicieron a la industria de la informática hace una década. Ellos buscan los puntos estratégicos y las partes más rentables de la cadena de valores. El interrogante está en si Nokia, Motorola y Ericsson los dejarán entrar en la industria. Después de todo, saben lo que les sucedió a DEC, IBM, Word Perfect, y otros competidores menos afortunados de la industria de la informática en los años noventa.
A raíz de que los estándares en las luchas determinan a menudo que el ganador se lleve todo, Nokia, Ericsson y Motorola han decidido colaborar en el desarrollo de un sistema operativo, a pesar de que compiten vigorosamente en el mercado de auriculares. Están determinados a mantener a los gigantes del "software" y "microchips" para computadoras fuera de la industria inalámbrica, parecería que a cualquier precio. El futuro dirá si tienen éxito o no. Por ahora, se niegan por completo a hacer negocios con ellos y, además, han cambiado al modo de línea compartida. Para poner diversión en los teléfonos, están colocando cámaras digitales y players MP3 en sus auriculares. El objetivo ahora es expandir el mercado de teléfonos celulares enviando mensajes, "chats", fotos y videos. Piénselo, con su próximo celular multimedia usted mandará fotos de sus vacaciones en Punta del Este, o un video clip en vivo del cumpleaños de su hijo a la PC de la abuela.
En el nuevo patrón de convergencia de industrias tales como telecomunicaciones, editorial, e informática, el éxito de Nokia continuará o no, pero una cosa es segura, los ganadores serán los que mejor sepan las prioridades de cambio de sus clientes, listos para capitalizar en los nuevos patrones de ganancia lo que la convergencia trae con eso. La habilidad para cambiar habilidades organizativas rápidamente, antes que los competidores, y, por lo tanto, resultar en una rentabilidad superior, es una gran lección que Nokia pudo darnos en los noventa.
Preguntas guía para hacer:
1. ¿Cómo se produjo la ganancia en NOKIA?
2. Enumere otras empresas con nuevos paradigmas de ganancia y modelos de ganancia similares.
3. Identifique una industria o negocio donde uno de los modelos de ganancia pudo haberse aplicado pero todavía no se ha hecho.
4. James Webb Young observó que "Una idea no es ni más ni menos que una nueva combinación de viejos elementos." Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas de negocios de Nokia.
5. Nokia reinventó su diseño de negocios en la industria inalámbrica varias veces. ¿Existe alguna innovación que no pudo haberse percibido como "obvia" retrospectivamente?
Bibliografía:
Baker, Stephen, "Here Come the Fun Phones," Business Week, January 21, 2002,
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship, HarperBusiness, 1993, pp. 34 , 36.
Klein, Gary. Intuition at Work: Why Developing Your Gut Instincts Will Make You Better at What You Do, Doubleday, 2002.
Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996, pp. 4 , 14.
Lindholm, Christian. Mobile Usability: How Nokia Changed the Face of the Mobile Phone, McGraw-Hill, 2003.
Slywotzky, Adrian. Profit Patterns, Times Business, 1999, pp. 299- 301.
Young, James Webb. Technique for Producing Ideas, McGraw-Hill, p. 14.
[Josef Schinwald]
Fuente Artículo
Información: El caso de Nokia pag2 - 02/07/2013 22:06:43
Mientras Motorola, cautivada por su éxito en el pasado, continuó siguiendo una fórmula de éxito ya por entonces obsoleta, diseño de producto de alta tecnología para auriculares, Nokia exploró el terreno estratégico por completo para conseguir nuevos patrones de ganancia. Hizo un cambio , similar al de General Electric , de producto a soluciones, estableciendo una relación íntima con operadores de red en todo el mundo. Nokia comprendió la ecuación económica total de teléfonos celulares desde el punto de vista de los operadores de red, ofreciendo soluciones integradas , como planificación de célula, zonificación para sitios de antena, instalación y mantenimiento de la red. Y brindó atención al cliente, mientras sus teléfonos celulares eran compatibles con la mayor tecnología digital.Anticipando pronto el cambio de convencional a digital, Nokia tuvo que alterar la composición de su fuerza de trabajo de ingenieros, de un staff de ingenieros de "hardware" a un "staff" de ingenieros de "software" que fue tan rápida que cuando los teléfonos celulares digitales se hicieron populares en los Estados Unidos, Nokia había dado un giro de 180 grados en sus habilidades organizativas clave, liderando la industria con una relación de ingenieros de "hardware" a "software" de 1 a 5. Explotar el cambio con una rápida respuesta en cambio de habilidades debe haberse vuelto parte del código genético de la compañía finlandesa a lo largo de las décadas, primero del papel a botas de goma y neumáticos para la nieve, de allí a la electrónica que lideró a la industria de comunicaciones inalámbricas.
Entonces, no parecería tan difícil la transición de convencional a digital, ¿no? Pero sí lo ha sido para los competidores de Nokia y han perdido mucho mérito.
Es inevitable que algún día casi todo el mundo se comunique inalámbricamente y ya hoy en día cada vez es más difícil distinguir entre un teléfono y una computadora . Teléfonos celulares se están convirtiendo más en computadoras, y sistemas inalámbricos se están fusionando con Internet. En los últimos años, los gigantes de la tecnología como Microsoft e Intel han estado muy cerca del negocio de los celulares. Sistemas de información y de comunicaciones se están fusionando y Nokia, posiblemente, tendrá que competir en el mismo campo que Intel, Microsoft, y Cisco, ya que tecnologías de datos, voz, y video continúan convergiendo. En ese contexto Nokia debe competir a la altura de otros grandes del cambio con códigos genéticos similares.
El gigante del "software" de Redmond, Microsoft, y el "paranoico" Intel están dispuestos a hacer a la industria de las comunicaciones inalámbricas lo que le hicieron a la industria de la informática hace una década. Ellos buscan los puntos estratégicos y las partes más rentables de la cadena de valores. El interrogante está en si Nokia, Motorola y Ericsson los dejarán entrar en la industria. Después de todo, saben lo que les sucedió a DEC, IBM, Word Perfect, y otros competidores menos afortunados de la industria de la informática en los años noventa.
A raíz de que los estándares en las luchas determinan a menudo que el ganador se lleve todo, Nokia, Ericsson y Motorola han decidido colaborar en el desarrollo de un sistema operativo, a pesar de que compiten vigorosamente en el mercado de auriculares. Están determinados a mantener a los gigantes del "software" y "microchips" para computadoras fuera de la industria inalámbrica, parecería que a cualquier precio. El futuro dirá si tienen éxito o no. Por ahora, se niegan por completo a hacer negocios con ellos y, además, han cambiado al modo de línea compartida. Para poner diversión en los teléfonos, están colocando cámaras digitales y players MP3 en sus auriculares. El objetivo ahora es expandir el mercado de teléfonos celulares enviando mensajes, "chats", fotos y videos. Piénselo, con su próximo celular multimedia usted mandará fotos de sus vacaciones en Punta del Este, o un video clip en vivo del cumpleaños de su hijo a la PC de la abuela. Fuente Artículo
Que opina usted? Tienda online de bikinis personalizables - 05/04/2013 8:17:37
"Al menos no con el grado de personalización que permite Surania. Más de 50 prendas y más de 100 colores y estampados donde elegir, además de una meticulosa selección de tallas que denota el cuidado y atención que Marc y Mariona Vidal prestan a los clientes. Han adaptado la artesanía del pequeño comercio de que cada prenda sea única a la apertura global que supone Internet."Debido a la personalización de nuestro modelo, es muy dificil rentabilizar el proyecto vía escala de producción. Estamos trabajando en la automatización de todos los procesos posibles pero siempre manteniendo nuestro principio de la individualidad de cada prenda", explican los hermanos Vidal.
De padres a hijos
A Marc y Mariona Vidal, el negocio de prendas de baño les viene de lejos. Son nietos de Pere Valls, fundador de la firma Punto Blanco, e hijos de Carmen Valls, creadora de H. Lowenthal Group, empresa dedicada a la fabricación de ropa de baño para los grandes grupos de distribución europeos. Ellos trabajan allí desde hace 15 años y querían dar el salto al contacto directo con el consumidor y asumir el reto de un negocio online.
En su primer año de vida facturaron 400.000 euros y contaron con más de 10.000 clientes. Algo, según confiesan, completamente inesperado. "La gran aceptación desbordó nuestras mejores expectativas. Tuvimos que rediseñar toda la parte operativa del proyecto y concentrarnos en cuestiones como la deslocalización de la producción, aumentar el equipo de patronistas o invertir más en la atención al cliente".
Toda su financiación (40.000 euros) ha sido propia, aunque han recibido ya propuestas de inversores. De momento prefieren esperar y mantener su independencia hasta que el pryecto madure. Entre sus proyectos de futuro incluyen para después de verano incorporar a su línea de productos artículos de corsetería y lencería.
www.surania.com
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Noticia, Iniciando un Negocio de Línea de Taxis - 14/01/2013 6:00:14
"A pesar de los años los taxis siguen siendo uno de los medios de transporte más utilizados en las ciudades, algo muy común que ha llevado no solo a la creación de empresas del rubro sino también a que cualquier persona con automóvil propio pueda ofrecer este servicio de manera independiente.Sin embargo, la inseguridad ciudadana especialmente en las grandes urbes lleva a que cada día se confíe menos en el conductor del taxi ya que no sabemos si es alguien de fiar.
Es así que en este panorama las personas optan por contratar taxis de empresas reconocidas asegurándose de que el servicio a través de estos sea sinónimo de tranquilidad, seguridad y calidad en el servicio. Esto representa una enorme oportunidad para crear una marca de confianza que te garantice un negocio altamente rentable.
El negocio de taxis puede ser abordado desde distintas aristas de las cuales te presento las siguientes dos:
a) Ser dueño y piloto al mismo tiempo
Para quienes comienzan y quieren rentabilizar al máximo su inversión esta es una formula ganadora pues entre otras cosas te ahorras el costo de pagarle salario a un piloto además de que siendo propietario te aseguras de brindar la mejor atención al cliente así como del cuidado del vehículo.
b) Rentar tu vehículo para que un tercero lo conduzca y preste el servicio
Si no deseas dejar tu empleo, no cuentas con el tiempo o simplemente no quieres ser el conductor del taxi, entonces la otra figura es arrendar tu auto para que alguien mas preste el servicio como piloto a cambio de una renta diaria que deberá cumplir. Bajo este modelo los ingresos pueden ser un poco menos pero también lo son el compromiso y el tiempo que necesitas para operarlo.
Montar tu propia flota de taxis
Si cuentas con dinero que puedas invertir esta sería una opción ideal, puedes iniciar con una flota pequeña de tres taxis o lo que alcance con el presupuesto de inversión incluso podría ser uno.
La inversión será necesaria para la compra de taxis. Lo posterior vendrá de la mano, iniciar los trámites de registro y autorizaciones respectivas para operar a fin de asegurarnos de cumplir con todos los papeleos de ley.
Agruparnos con otros taxistas independientes
Encontrar varios taxistas que sean amigos nuestros y que cada uno de ellos sea independiente y cuente con al menos una unidad de transporte nos permitirá conformar una flota de taxis que sería administrada y coordinada por una comisión delegada por todos los socios.
Digamos que se puede formar una sociedad entre aquellos que opten por incluir su unidad de trabajo. Esta modalidad de trabajo es muy recurrente debido a que no se necesita de un gran capital para poder conformar la empresa, con aportes iguales de cada socio se puede constituir la misma rápidamente.
Características de un buen servicio de Taxis
La calidad del servicio brindado es fundamental para el éxito de nuestro negocio de taxis, desde la limpieza de la unidad hasta el buen trato que brinda el taxista. Nuestro servicio de línea de taxis debe tener por lo menos las siguientes características:
Unidades limpias, modernas y cómodas; fácilmente identificables (un mismo color)
Tecnología de rastreo satelital
Control desde cabina central a cada uno de los taxis con mapeo de rutas
Central telefónica para recepción de solicitudes
Capacitación constante del personal que maneja los automóviles especialmente en temas de manejo defensivo
Algunas características innovadoras del Servicio
Como innovar es la clave del éxito ante la competencia podemos implementar algunas medidas modernas para sacar mejor provecho y lograr mejores resultados, a continuación enumero algunos adicionales que permitirán ofrecer valor agregado y diferenciarnos de los clásicos servicios de taxis:
Manejo de una página web desde donde se puedan hacer pedidos de taxis online
Aplicación móvil para solicitar un taxi desde la facilidad de nuestro smartphone
Implementación de medios de pago poco tradicionales a las unidades, tratar de pasar del efectivo a las tarjetas de crédito o transferencias de dinero móvil
Implementar una pequeña televisión portatil para que los pasajeros puedan distraerse vieno alguna película mientras viajan lo cual a la vez puede representar alguna entrada por publicidad
Implementar y contar con por lo menos dos periódicos diarios o algunas revistas para ofrecerles a los pasajeros mientras están en el trayecto
Recordemos siempre que un cliente satisfecho nos recomendará a por lo menos diez personas mientras que uno insatisfecho nos hunde ante un millón de personas. La calidad e innovación en el servicio es la clave.
Algunos Costos a Considerar
Una vez que has decidido que este es el negocio que deseas montar y has comenzado la elaboración de tu propio plan de negocio, estos son algunos de los costos básicos que debes considerar (por cada vehículo):
El principal y mas alto desde luego es el del auto o los autos. Se recomienda autos compactos que sean económicos en el consumo de combustible. ;El precio oscila alrededor de los USD 6000
Pintura y aduecuación del automovil USD $ 1200
Taxímetro USD $ 1500
Trámites USD $ 2000
Otros USD $ 2000
Inversión inicial aproximada: USD $ 12,700
Recuerda que estos costos pueden variar en cada ciudad y de acuerdo al equipamiento que quieras darle a tu vehículo.
Ingresos
Una vez que tienes conformado tu negocio, la estimación de ingresos depende de varios factores como los horarios de atención, el número de viajes realizados, las tarifas establecidas, y las cuotas diarias que solicites a tus pilotos. También se debe considerar posibles contingencias o fallas que se deben resolver inmediatamente para que la unidad siga operando.
De ahí que una unidad de taxi operando eficientemente durante una semana te puede representar unos USD $150 o el equivalente a unos USD $700 al mes bajo la figura de rentar el vehículo a un piloto contratado.
Consideraciones Importantes
La calidad del personal a contratar para conducir nuestros vehículos. Debes procurar que sea personal con buenas referencias y libre de sanciones de tránsito así como gente con dones de servicio al cliente.
Considerar el mantenimiento periódico del automóvil. Este es un factor crítico que puede hacer que el negocio se detenga o siga funcionando.
No olvidar la importancia de que tanto la licencia del conductor como los documentos del auto estén siempre en regla. Esto te ahorrará enormes perdidas de tiempo y molestias con el departamento de tránsito.
Consultar periódicamente la posibilidad de multas en las que se haya incurrido y cancelarlas para evitar problemas posteriores o limitaciones en la circulación.
El riesgo de colisiones para estos autos es alto por lo que contratar algún seguro es imprescindible.
El control de los tiempos, las rutas y el comportamiento de los pilotos es fundamental para mantener la calidad en el servicio.
Se debe optimizar al máximo el uso del combustible pues la rentabilidad del negocio depende directamente de ello.
El control por medio de un GPS es también ideal para poder optimizar el uso del vehículo y reducir costos.
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