Gana lo Que Quieras Ya!: 4 Mitos sobre el Time Tracking y plataforma colaborativa para proyectos de software, recibe US$ 250 millones de financiación

miércoles, 16 de septiembre de 2015

4 Mitos sobre el Time Tracking y plataforma colaborativa para proyectos de software, recibe US$ 250 millones de financiación

Noticia, 4 Mitos sobre el Time Tracking - 09/08/2015 10:29:35

"El seguimiento del tempo de los empleados es un tema que sin duda concierne a cada empresa, sin importar su tamaño o ámbito profesional. Llevar un registro detallado del trabajo y el uso del tiempo es imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier negocio y actualmente la tecnología moderna nos ofrece herramientas como el software de time tracking, que nos permiten automatizar este proceso y al mismo tiempo sacar más provecho de los datos obtenidos. Sin embargo aún existen algunos mitos innecesarios que a continuación refutaremos.
Mito N° 1: El Time tracking está asociado con un modelo de gestión autoritario
Algunas personas piensan que los programas para registro y seguimiento de tiempo sirven para controlar a los empleados, sin embargo por el contrario este tipo de herramientas suelen basarse en la confianza y la auto responsabilidad de los empleados pues su valor principal no está en calcular el número de horas que la persona pasó en la oficina, sino qué actividades realizó para cada proyecto o cliente. El time tracking se basa también en la honestidad de las personas pues si los datos registrados no se hacen con diligencia y disciplina, entonces no sirven para nada.
Por otra parte, el reconocimiento por un trabajo bien hecho es la base de una motivación real y a largo plazo, por lo que llevar un registro del tiempo de trabajo apegado a la realidad y que muestre datos concretos sobre la labor realizada se convierten en incentivos para cada miembro del equipo y fortalecen su desarrollo.
Mito N° 2: El time tracking = gestión del tiempo
El time tracking es una herramienta de medición, no de gestión. Existen otros programas que ayudan a gestionar las actividades, proyectos, tareas, etc. y a organizar nuestro día de la mejor manera, tal es el caso de programas como Basecamp, Evernote, etc. El time tracking, sin embargo no nos ayudará a organizar el trabajo, sino a llevar un registro de la realidad, de lo que realmente hicimos, independientemente de lo que hayamos planeado (y querido hacer).
Las herramientas de gestión de proyectos nos ayudan a controlar todos los procesos y etapas de desarrollo, mientras que el software de seguimiento de tiempo nos proporciona los números, que se pueden analizar y trabajar para obtener información con la que comparar "lo deseado" con "lo real" y medir nuestra eficiencia real.
Mito N° 3: El time tracking es una pérdida de tiempo
Una opinión generalizada es que el registro de tiempo y el rellenado de hojas de horas son males burocráticos necesarios que reguieren de mucho tiempo y que implican sobre todo costos adicionales para las empresas. Sin embargo, actualmente existen programas especialmente diseñados para facilitar estos procesos al máximo y que, no solo no nos quitan el tiempo, sino que además nos permiten prevenir problemas y por lo tanto ahorrarnos tiempo resolviéndolos.
Una buena aplicación de seguimiento de tiempo suele ser muy fácil de configurar, tanto para el uso corporativo como autónomo, puede integrarse con programas de gestión de proyectos o planificación y automatiza el cálculo del costo en dinero del tiempo.
Mito N° 4: El Time tracking solo es útil para los trabajadores que cobran por hora
Independientemente de si eres autónomo, dueño de una pequeña empresa o director de una gran corporación multinacional, el time tracking es una herramienta que te ayudará a incrementar la eficiencia y la productividad.
El time tracking nos permite tener una comprensión clara del verdadero costo de un proyecto determinado. Según McKinsey & Company, proyectos grandes de TI suelen sobrepasar el presupuesto inicial en un promedio de 45%, con hasta un 7% más del tiempo calculado, lo cual conlleva que solo recuperen el 56% de su valor proyectado.
En estos casos es donde el registro del tiempo invertido en los proyectos puede hacer una gran diferencia. Al revisar adecuadamente los proyectos anteriores, una empresa puede predecir con mayor exactitud el costo de los proyectos futuros. Esto, a su vez, ayuda a reducir el riesgo de que la empresa sobrepase el presupuesto asignado o de que pierda dinero en su realización.
El registro y seguimiento de tiempo a primera vista puede parecer una tarea tediosa y aburrida, sin embargo, para cualquier empresa moderna los beneficios pronto se volverán obvios. El time tracking puede proporcionar una gran cantidad de información muy útil que es indispensable para tomar decisiones y crear modelos de gestión más eficientes.
El artículo 4 Mitos sobre el Time Tracking aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
Ver artículo...
" Fuente Artículo

Es Noticia, GitHub, plataforma colaborativa para proyectos de software, recibe US$ 250 millones de financiación - 29/07/2015 20:30:19

"La gente de GitHub (github.com), la popular herramienta para la creación y gestión de proyectos de software además de un espacio para mantener online repositorios de código públicos y privados, ha confirmado la obtención de 250 millones de dólares de financiación serie B -para seguir con su crecimiento y expansión- en su mayoría abonada por Sequoia Capital pero también con aportes de Andreessen Horowitz, Thrive Capital e Institutional Venture Partners.
Además del reporte publicado hace unas horas por Wall Street Journal donde se llega hasta a señalar que ahora GitHub consigue una valuación de 2 mil millones de dólares, es a Venture Beat a quienes voceros de la compañía han compartido más detalles de tan importante novedad incluyendo lo que la ha hecho posible, por ejemplo, su rápido crecimiento y expansión con 25 millones de repositorios de código hasta la fecha siendo "apenas" 10 millones en enero de 2014.
10 millones de usuarios actualmente de 1.7 presentes en 2012, 320 empleados y apenas 6 años de vida pues fue en 2008 cuando surgió, son otras cifras relacionadas con la noticia. Asimismo, en TechCrunch afirman, también con testimonios oficiales, que el nuevo capital tendrá como fin el llevar a GitHub a un más amplio público -incluyendo al rentable sector empresarial al que ya se ofrece GitHub Enterprise-, enriqueciendo el equipo de ventas e ingeniería de la firma, así como establecerse en otros países pues el 70% de sus actuales usuarios vienen de afuera de Estados Unidos.
En fin, habrá GitHub para rato, y a pesar de que empresas como Google, Amazon y Microsoft trabajen en soluciones de gestión de código similares, nada le quita a los primeros mantenerse como los referentes mundiales en el área.
Texto escrito en wwwhatsnew.com
Patrocinan WWWhatsnew: Vuelos Baratos y Acrelia News

Ver artículo...
" Fuente Artículo

Que opina? Trilogía de la transformación empresarial (I): 24 acciones que evitan fracasos. - 02/06/2015 11:41:48

Cultura, Liderazgo y Gestión de Personas. Trilogía de la transformación empresarial.

Por Octavio Ballesta.

Talento en Expansión.

Cuatro causas de fracasos

¿Por que y pese a su relevancia, pertinencia y buenas intenciones, la mayoría de los proyectos de transformación empresarial, finalmente fracasan?

– La cultura empresarial cuando promueve la estabilidad en la ejecución y privilegia la excelencia operacional, se erige como formidable obstáculo para desarrollar procesos de innovación capaces de subvertir el orden empresarial y agregar valor diferencial de negocios.

¿Como explicar que muchos de quienes trabajan en una empresa tradicional, suelen estar resignados, apáticos y sin clara visión de futuro? ¿Cabe esperar que la compañía tendrá alguna oportunidad de generar nuevos modelos de negocios, para permanecer relevante, vigente y rentable, cuando su gente está desmotivada y emocionalmente desvinculada a sus líderes?

– Recursos Humanos evidencia su precaria alineación a la estrategia empresarial, y luce desconectada de las necesidades y expectativas de quienes deberían ser el recurso más valioso de toda empresa, su gente.

¿A que se debe que directivos y líderes empresariales se obstinen en refugiarse en el pasado, cuando aplican prácticas obsoletas y enfoques irrelevantes, para gestionar una realidad operacional, de mercado y de negocios, cuyas premisas y modelos, sencillamente han cambiado?

– Los líderes empresariales asumen el rol de buenos gestores empresariales, y sumidos como están, en los detalles de la operación, lucen ayunos de visión, reaccionan ante una realidad de mercado que no comprenden bien, y toman decisiones con escaso foco estratégico.

¿A que se atribuye la dificultad de los líderes de nuestras organizaciones, para identificar aquellos elementos de la cultura, que inhiben la expresión de su intención innovadora?

– La cultura obstaculiza la transformación empresarial, cuando inspira el apego a tradiciones, valores y sistemas de creencias correspondientes a un pasado, cuyas premisas ahora son tan inoperantes como inútiles.

Son muchas preguntas, inquietantes algunas, relevantes todas. Su oportuna respuesta nos ayudará a comprender, porque nuestras organizaciones son tan efectivas en crear una ilusión de orden, mando y control, para gestionar escenarios de negocios apacibles, predecibles e inmutables, que son irrelevantes en los ambientes de incesante transformación, que caracterizan a la Economía del Conocimiento.

Estas organizaciones, son a su vez, inoperantes, reactivas y lentas, para urdir la transformación empresarial, con la que conquistarían mercados y deleitarían clientes, en un contexto VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el actual.

Estas preguntas ponen de manifiesto las sutiles interrelaciones que operan entre la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, y las prácticas de gestión de personas. Sus respuestas contribuyen a determinar la capacidad que una empresa ha desarrollado para cuestionar su cultura, su estilo de liderazgo y sus prácticas de gestión de personas.

Esta reflexión, podría justificar la necesaria e ineludible reinvención de la empresa, para afrontar con éxito los vaivenes de escenarios de negocios plagados de crisis, con transformaciones disruptivas y en permanente transformación.

En empresas líderes del mercado, la cultura, el liderazgo y las personas, convergen naturalmente para alcanzar el objetivo de promover la innovación, como principal vector de la estrategia empresarial, y factor clave de diferenciación competitiva.

Pero...

Compañías cuyos directivos reafirman su apego a culturas arcaicas y ajenas a la evolución del contexto actual de negocios. Líderes sin norte estratégico, que apenas gestionan personas y procesos bajo monótonas dinámicas de comando y control. Una función de Recursos Humanos cuyo centro de gravedad órbita en torno al desarrollo de prácticas administrativas de gestión de personas con escaso valor de negocios.

Esta es la combinación perfecta para potenciar la desmoralización de la masa laboral, perpetuar el pobre alineamiento estratégico de los líderes, fortalecer la insatisfacción de sus clientes, y promover la irrelevancia competitiva de una empresa, que ahora se precipita, lenta, pero seguramente, hacia su definitiva desaparición.

Veamos entonces, como se relacionan entre sí, los elementos de esta trilogía, para el fin de conformar el músculo transformador de la empresa exitosa, relevante y vigente de la Economía del Conocimiento.

Ver: Transformaciones en RRHH para vincular la Gestión del Talento a la dinámica del negocio

Los vectores de la transformación empresarial

La transformación empresarial no se desplegará fácilmente, cuando una compañía destine parte importante de sus recursos a satisfacer los requerimientos de entes reguladores, sostener su productividad para competir por precios, y velar por la calidad de productos, que difícilmente se diferencian de otros, que pueden ser más útiles y atractivos.

Otras compañías obtienen un mejor posicionamiento competitivo a largo plazo e impactan favorablemente a los mercados, cuando apuestan a la diferenciación competitiva a través de la innovación, e invierten agresivamente en la construcción de una sólida y prestigiosa marca empresarial.

McKinsey, en su artículo How to beat the transformation odds advierte que tan solo el 26% de las empresas participantes en el estudio han sido exitosas en la gestión de proyectos de transformación y han desarrollado la capacidad de sostenerlo, hasta lograr su plena incorporación a la cultura, procesos y sistemas de la compañía.

La dificultad de la empresa tradicional para desarrollar proyectos de transformación empresarial, y sostenerlos con éxito en el tiempo, correlaciona muy bien con la mortandad experimentada por las empresas del Fortune 500 en los últimos 15 años. De hecho, al día de hoy, el 52% de las empresas del Fortune 500 del año 2000, han desaparecido de la lista, han quebrado o han sido fusionadas con otras.

No hay receta infalible ni formula única, para reducir a cero, la probabilidad de que un proyecto de transformación empresarial culmine en un fracaso. McKinsey ha identificado las 24 acciones que una compañía debería desarrollar sistemáticamente, para maximizar sus posibilidades de éxito en la implantación de transformaciones empresariales, con solución de continuidad.

Veamos cuales son estas actividades, porque ellas tienen evidentes vinculaciones con la cultura, estilo de liderazgo y practicas de gestión de personas de la empresa.

Líderes y directivos comunican oportunamente y con transparencia los avances y éxitos de las iniciativas transformadoras – Cultura, Liderazgo
Todos los colaboradores conocen cual es la relación entre el rol que asumen y la visión de la empresa – Cultura
Los líderes modelan con su ejemplo y compromiso los cambios que esperan consolidar en sus colaboradores – Cultura, Liderazgo
Todos los colaboradores adaptan día a día sus capacidades para ajustarse a los cambios de la demanda de los clientes – Liderazgo, RRHH
La Dirección de la empresa comunica oportunamente y con transparencia las implicaciones que las iniciativas de transformación tendrán sobre el trabajo de todos y cada uno de los colaboradores – Cultura, Liderazgo, RRHH
Todos los colaboradores están comprometidos en identificar errores y resolverlos, antes de que ellos afecten la experiencia de los clientes – Liderazgo, RRHH
Se identifican las prácticas líderes. Se comparten y se mejoran con el aporte de todos – Cultura, Liderazgo, RRHH
La organización desarrolla a su gente para superar expectativas previamente establecidas – Liderazgo, RRHH
Los líderes y mandos intermedios asumen que su rol principal es el motivar y desarrollar a los integrantes de sus equipos – Liderazgo, RRHH
Las evaluaciones de desempeño contemplan las iniciativas de los líderes como agentes de transformación empresarial – RRHH
Líderes y directivos recurren a un discurso coherente para alinear la ejecución de sus colaboradores a los objetivos estratégicos de la empresa – Cultura, Liderazgo
Los roles y las responsabilidades inherentes a los proyectos de transformación han sido definidos con precisión – RRHH
Todos los colaboradores están comprometidos en alcanzar las metas, tanto individuales como las de los proyectos de transformación empresarial – Liderazgo, RRHH
Se han asignado las personas con las capacidades y competencias relevantes, para el desarrollo de las iniciativas de transformación – RRHH
Las expectativas para nuevos comportamientos han sido integradas a los instrumentos de evaluación de desempeño – RRHH
Se han definido cuales son los roles claves para desarrollar las iniciativas de transformación, y se han asignado a las personas idóneas – RRHH
Los objetivos inherentes a los proyectos de transformación han sido adaptados a las capacidades y competencias de todos los colaboradores, independientemente del nivel que ocupen en la estructura organizativa – RRHH
Las iniciativas de transformación se integran a las responsabilidades regulares de los líderes de los equipos – Liderazgo, RRHH
La organización asigna a talentos de alto potencial para liderar las iniciativas de transformación empresarial – Liderazgo, RRHH
Se establece un programa de desarrollo de capacidades y competencias para apoyar a los colaboradores en el logro de los objetivos propuestos en las iniciativas de transformación – RRHH
Los equipos se coordinan para discutir acerca de los resultados alcanzados en el día anterior, y definen las actividades a realizar durante la sesión de trabajo del día – Liderazgo
Aplicación de herramientas de diagnóstico para cuantificar el cumplimiento de objetivos, en cuanto a agilidad organizativa, nuevos comportamientos y cambios en la cultura – Cultura, RRHH
Los líderes de las iniciativas de transformación reciben entrenamiento en técnicas de gestión del cambio organizativo – Liderazgo, RRHH
Se define y establece un equipo centralizado para la gestión de las iniciativas de transformación – Liderazgo, RRHH

En el trabajo de McKinsey se indagó si las compañías desarrollaban las 24 acciones inherentes a los procesos de transformación empresarial, y se determinó cual era el porcentaje de proyectos de transformación empresarial que habían sido culminados con éxito.

En aquellas organizaciones que aplicaron rigurosamente las 24 acciones relevantes a una iniciativa de transformación empresarial, se reportó una tasa del 79% de éxito, la cual es 3 veces mayor al promedio de la muestra que se sitúa en un apenas 26% de éxito.

Tasa de éxito de las transformaciones empresariales. Fuente: McKinsey, 2015

Del análisis de los resultados no fue posible detectar si hubo una acción o un pequeño conjunto de ellas, que resultase más relevante para el éxito en el desarrollo de las iniciativas de transformación empresarial, que el resto de las acciones.

Si fue posible demostrar la correlación positiva entre la ejecución de un mayor número de acciones, y el éxito en el desarrollo e implantación de proyectos de transformación empresarial.

También es evidente, que al mejorar el proceso de comunicación, comprometer a los líderes, empoderar a los colaboradores e involucrar a Recursos Humanos, se potencia la capacidad de una organización para desarrollar procesos exitosos de transformación empresarial, que además, son susceptibles a prácticas de mejora continua.

Ver: Preguntas relevantes para impulsar la transformación de RRHH

AUTOR: Octavio Ballesta

18/05/2015

Octavio Ballesta

Venezolano, hijo de españoles. Ingeniero Geólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela, con postgrado en Ciencias de la Computación UCV. Egresado del Programa Avanzado de Gerencia y del Diplomado en Gerencia Financiera, en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA).

Licencia:

Talento en Expansión de Octavio Ballesta está registrado con una licencia de Creative Commons: Reconocimiento - No Comercial - Sin Obra Derivada