Gana lo Que Quieras Ya!: ¿Qué diferencias hay entre el factoring y el confirming? y de Hamel y Prahalad. Los 14 procesos claves.

sábado, 30 de enero de 2016

¿Qué diferencias hay entre el factoring y el confirming? y de Hamel y Prahalad. Los 14 procesos claves.

Interesante, ¿Qué diferencias hay entre el factoring y el confirming? - 20/01/2016 9:45:18

"Es bien sabido que para que una empresa pueda alcanzar el éxito efectúe una buena gestión de tesorería. Pero aún así, la mayoría de empresas son demasiado pequeñas en sus inicios como para disponer de un profesional financiero que realice dicha gestión. Así que, como emprendedor, es imprescindible que conozcas un par de sistemas de cobro y de pago que te ayudarán a ti y a tu negocio a agilizar esas gestiones: El Factoring y el Confirming. Estos productos financieros son ofrecidos por entidades de financiación y, además de agilizar dichos procesos, ayudarán a cuidar las relaciones comerciales con tus clientes y así alargar la vida de tu empresa.
¿Qué es el Factoring?
El factoring es una operación de cesión del crédito por parte de una empresa a una entidad financiera contra sus deudores, a cambio de un importe convenido. El factoring es un instrumento de financiación a corto plazo que ayuda a las empresas en la administración de tesorería y garantiza la insolvencia de los deudores de los créditos cedidos.
¿Qué partes intervienen en el factoring?
En esta operación intervienen tres partes:
Cliente: Persona que posee un crédito comercial y lo cede a una entidad de financiación.
Entidad de financiación: Empresa que ofrece servicios de factoring. Una vez se ha hecho la cesión de crédito, la empresa de factoring recibirá el importe total de la factura a la fecha de vencimiento.
Deudor: Persona que emite el crédito comercial al cliente del factoring por haber recibido productos o servicios de él.
Esta operación puede presentarse de dos formas distintas: Con recursos o sin recurso. Estas dos tipologías se diferencian en función de cuál de las partes asume el riesgo de impago.
Con recurso: La entidad de financiación no responderá en caso de impago por parte de nuestro cliente. Es decir, si cuando llega la fecha de vencimiento nuestro cliente no responde al pago, la entidad de financiación nos cobrará el importe a nosotros.
Sin recurso: En esta modalidad, el riesgo de impago se traslada a la entidad de financiación. Es decir, si cuando llega la fecha de vencimiento el cliente no ha pagado, la entidad de financiación asumirá el riesgo de impago.
¿Qué es el confirming?
Es un sistema de gestión de pagos a proveedores proporcionado por entidades de financiación que permite adelantar a éstos el cobro de sus facturas y, de esta manera, no tienen que esperar a que llegue la fecha de vencimiento acordada. Este servicio no es gratuito, las entidades de financiación cobran una comisión y un tipo de interés de anticipo que los proveedores tendrán que asumir si quieres adelantar el pago. Esta comisión y tipo de interés son muy variables.
¿Qué partes intervienen en el confirming?
En esta operación intervienen tres partes también pero como hemos visto, se relacionan de forma muy distinta.
Cliente: Empresa que contrata los servicios de la entidad de financiación.
Proveedores: Beneficiario del servicio de confirming.
Entidad de financiación: Empresa que se dedica a gestionar el pago de los recibos pendientes de la empresa emisora.
En el confirming, también encontramos los mismos tipos de modalidades que en el factoring: Sin recurso o con recurso. En este caso, el riesgo de impago se puede trasladar a la entidad de financiación o al proveedor. Véamoslo mejor:
Sin recurso: El riesgo de impago, que se obra a través del confirming, se traslada al proveedor.
Con recurso: En esta modalidad, el riesgo de impago se traslada a la entidad de financiación. Es decir, si el proveedor ha decidido avanzar el pago y cuando llega la fecha de vencimiento el cliente no ha pagado, la entidad de financiación asumirá el riesgo de impago.
Si estáis pensando en gestionar de manera más efectiva vuestros cobros y pagos, sólo tenéis que escoger la opción que se ajuste más a las necesidades de vuestra empresa.
El artículo ¿Qué diferencias hay entre el factoring y el confirming? aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Interesante, Compitiendo por el Futuro, de Hamel y Prahalad. Los 14 procesos claves. - 16/11/2015 11:27:37

" Compitiendo por el futuro (Hamel y Prahalad).
Por J. Daniel Blanco.
Calidad, Estrategia y Liderazgo.

Gary Hamel y C. K. Prahalad delimitaron en este libro en 1995 la estrategia final que debe seguir una organización con el objetivo de crear los mercados del mañana, delimitando que el mejor modo es reinventarse teniendo presente nuestra acción a largo plazo*.

Nota*. Aunque el futuro siempre parece alejado, como consecuencia de la necesidad de lo inmediato, representa un factor que debe tenerse en cuenta para permanecer en el negocio.

Hamel y Prahalad defienden que la mejor ventaja competitiva de una empresa es su visión de futuro, buscando en nuestro ADN aquello que podemos efectuar mejor que nuestros competidores y que sea difícil de emular por ellos. La consideración del entorno cambiante (cada vez más rápido) nos obliga a considerar que nuestros factores de éxito presentes deberán ser adaptados e incluso cambiados con el fin de mantenernos en el mercado.

También se impone la consideración como un conjunto de recursos alineados de la entidad (y no como un grupo de actividades independientes) con el fin de poner en juego todos nuestros activos internos, tangibles e intangibles, y generando un liderazgo compartido por toda la empresa.

Los líderes deben plantearse dos tareas:

La primera visualizar como será su empresa o negocio dentro de diez años (independientemente de una gran empresa, una pequeña compañía o un profesional autónomo) esto requiere elevarse por encima de los asuntos que nos ocupan en el corto plazo y situarse en una localización algo más lejana.

La segunda acción consiste en determinar qué somos y nuestra capacidad de volvernos diferentes y diferenciarnos pues el liderazgo actual no asegura el mercado del futuro*.

Observación*. Ambos autores defienden que la transformación de la organización puede efectuarse mediante la planificación de objetivos a medio y largo plazo pudiendo ser revolucionarios pero de aplicación evolutiva. Las entidades deben definir sus propios procesos con objetivo de llegar a tiempo al mercado para superar a su competencia.

La estrategia empresarial y el liderazgo pasan a entenderse como el modelo de llevar a la organización a un escenario muy diferente del existente en la actualidad y donde se encuentran las oportunidades de negocio.

La gestión de los recursos con los que la entidad cuenta, así como la consecución de aquellos que le faltan, se convierte en el punto central a considerar por la Dirección (o direcciones) ya que la combinación y concentración de dichos recursos generarán las competencias esenciales necesarias de modo que la empresa pueda "prever" (y en la medida de lo posible configurar) el futuro.

Pronosticar el futuro

Esta dinámica obliga a los líderes de las organizaciones imaginar y configurar lo que está por llegar además de gestionar sus sistemas de trabajo y elevar su eficiencia.

Se determinan tres cuestiones* clave para la Dirección de las empresas:

Estimar el tiempo que se dedica a cuestiones externas a la organización como las implicaciones de los nuevos adelantos tecnológicos, los cambios en nuestro sector, la evolución y movimientos de la competencia, las evolución de la normativa y legislación, las necesidades y gustos de nuestros clientes, etc.
La consideración de cómo el mundo puede cambiar en cinco o diez años. Este punto está fuertemente ligado con el anterior pues la evolución de los "aspectos externos" a la organización condicionarán (o deberían condicionar) nuestra estrategia de negocio. El análisis de nuestros puntos fuertes y débiles se convierte en vital para evolucionar hacia el futuro.
El tiempo invertido en contrastar la propia perspectiva del futuro con los que nos rodean de modo que se tenga una idea compartida de lo que está por venir. El objeto es crear una visión común y eliminar el sesgo que nuestra percepción particular impone al "futuro posible".

*Nota. Los autores determinaron en su estudio que estas tres preguntas representaban no más del 3 % del tiempo de la alta dirección.

La respuesta a estas preguntas enlaza con la determinación de cuáles son los conceptos que nuestro producto o servicio en el futuro debe tener, qué competencias básicas necesitamos desarrollar, que alianzas o relaciones necesita nuestra empresa conformar y que líneas de desarrollo debemos proteger y fomentar en nuestra organización.

Transformar la empresa

Las empresas deben ser capaces de llegar al futuro efectuando acciones más allá de la restructuración y la reingeniería. En relación a la primera existe más de un camino para la mejora de la productividad siendo el más transitado la reducción del tamaño, la supresión de elementos, reducción de personal, etc. en contra de buscar las nuevas oportunidades, la anticipación a las nuevas o modificadas necesidades de los clientes y la inversión en nuevas competencias para sus empleados.

Por otro lado y en relación a la reingeniería en muchas ocasiones implica conlleva el ponerse al día con el objetivo de poder competir en nuestro mercado al menos en igualdad de condiciones de modo en que en muchas ocasiones se trata de corregir los fallos del pasado y no en crear los mercados del futuro*.

Observación*. En relación a este particular un claro ejemplo son los sistemas de calidad en muchas organizaciones que buscan su enfoque a procesos y la búsqueda de la eficiencia (tal y como están configurados sin entrar en la estrategia global de la empresa) representan el precio de entrada en un determinado mercado. Es de mencionar que la nueva versión de la norma de 2015 se sitúa en la línea de observar (al menos a corto plazo) el conjunto de factores externos que pueden afectar al desarrollo de una entidad lo cual es un buen punto de partida para ampliar el enfoque del sistema de gestión.

La transformación de la empresa debe impulsarse considerando el punto de vista del futuro del negocio donde operamos considerando:

La imagen de nuestro sector en un horizonte de cinco a diez años.
Las actuaciones que debemos desarrollar para asegurarnos que el sector evoluciona de un modo ventajoso para nuestra organización.
El conjunto de habilidades y capacidades que necesitamos desarrollar para situarnos en una buena posición en el futuro previsto.
El modo de organizar nuestra empresa para que las oportunidades que se presenten puedan encajar en nuestro sistema de trabajo.

Desarrollar permanentemente

Un punto a considerar es que la primera tarea de los líderes de las organizaciones es la de reunir la "sabiduría colectiva" existente en la entidad, la preocupación por el futuro y la búsqueda de dónde se sitúan las oportunidades no son "terreno acotado" de ningún grupo o estamento de la empresa ya que personas y trabajadores de todos los niveles de la estructura de la organización pueden ayudar (y deben) a definir el futuro.

El desarrollo de cualquier empresa debería efectuarse teniendo en cuenta el futuro que se avecina siendo un proyecto sostenido y continuo por un debate y reflexión continua en la empresa, se debe:

imaginar las cosas que podrían suceder y retroceder para identificar lo que necesitamos,
agrandar el horizonte de oportunidades considerando la empresa como un grupo de competencias,
explorar las oportunidades que existen en torno a nuestros productos o servicios (los llamados espacios en blanco),
ir más allá de nuestro concepto de producto o servicio comprobando su funcionalidad y posibilidad de nuevos usos o empleos,
desafiar los supuestos precio/desempeño que puede provocar una revolución total en el mecanismo de fijación de precios pues un fuerte descenso en un producto o servicio puede generar un mercado en masa,
valorar el eclecticismo pues un conjunto de personas diferentes ofrece una visión de trabajo desde múltiples perspectivas increíblemente valiosa y
llevar la contraria mediante el desafío e incluso rotura de reglas existentes.

"Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente". Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco
lunes, 9 de noviembre de 2015

Daniel Blanco
Trabajo en Autónomo
Estudié en ETS Ingenierios Agrónomos
Vivo en Madrid
https://plus.google.com/+DanielBlancoAlonso/posts

Licencia:
No especificada.

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Fuente: Calidad, Estrategia y Liderazgo
Imagen: Competitive Intelligence

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Summary of the book:
A highlighted summary of the book, Competing for the Future, by Gary Hamel and C.K. Prahalad, published by Harvard Business School Publishing. The statements are key points of the book as determined by James Altfeld and have been made available at no charge to the user.

Edición en castellano:
Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del mañana. Gary Hamel y C.K. Prahalad. Prólogo de Eduard Ballarín. Ariel Sociedad Económica.

Del mismo autor:
Daniel Blanco:
- Compitiendo por el Futuro, de Gamel y Prahalad. Los 14 procesos claves
- Mintzberg: 6 Estructuras, 6 mecanismos de coordinación y 6 configuraciones

Artículos relacionados:
- Compitiendo por el Futuro, de Gamel y Prahalad. Los 14 procesos claves
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- Las 7 visiones estratégicas que nos legó C.K. Prahalad (QEPD)
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Es Noticia, Por qué las plataformas móviles imponen sus navegadores y nadie dice nada - 22/01/2016 6:01:21

En enero de 2009 la Comisión Europea anunciaba que investigaría la inclusión de Internet Explorer como parte de los sistemas operativos de Microsoft, una práctica que fue considerada como monopolística por parte de los reguladores. Aquello dio como resultado la aparición de la célebre "ballot screen", que permitía elegir el navegador durante el primer inicio del sistema, pero Microsoft acabaría pagando una multa de 561 millones de euros por no integrar esa opción adecuadamente.

Aquella situación dejaba claro que la Unión Europea quería proteger la competencia en el viejo continente, pero desde entonces han cambiado algunas cosas. El PC ha dejado paso al smartphone, pero la situación parece repetirse de nuevo sin que la Unión Europea parezca querer reaccionar. ¿Por qué nadie lucha contra la imposición de navegadores en dispositivos móviles?

Microsoft siempre ha estado en el ojo del huracán

El requisito impuesto por la Unión Europea en aquel caso de prácticas anticompetitivas dejó de serlo en diciembre de 2014, cuando Microsoft publicó una breve nota en su base de de soporte avisando de que el periodo para integrar la "ballot screen" había expirado.

Desde entonces la conversación sobre la posición dominante de Microsoft en este sentido no parece haberse retomado, algo a lo que probablemente ha contribuido el hecho de que este segmento está cediendo claramente su protagonismo frente a los smartphones.

No fue el único problema que enfrentó a la empresa de Redmond con el organismo europeo, que ha investigado otros temas célebres como la inclusión de un reproductor multimedia o el uso de formatos ofimáticos propietarios.

Los ataques a estas prácticas declaradas anticompetitivas por parte de la Comisión Europea han hecho que Microsoft haya tenido que pagar enormes sumas de dinero en forma de multas, además de desarrollar alternativas tecnológicas que cumpliesen con esos requisitos.

¿Por qué Apple no?

Esa hipotética "manía persecutoria" de la UE hacia Microsoft podría considerarse injusta si uno se fija en su principal rival en el terreno de los ordenadores de sobremesa y portátiles. Podría parecer que Apple debería estar sometida al mismo escrutinio, pero hay argumentos razonables que permiten explicar por qué la Comisión Europea nunca investigó a la empresa de Cupertino en este sentido.

En primer lugar, Apple nunca ha tenido una posición dominante en el viejo continente, donde el sistema operativo de Microsoft ha sido tradicionalmente el que ha mantenido un protagonismo absoluto. Otra cosa es los Estados Unidos, donde su cuota es notablemente superior aunque este tipo de regulación no parece ser tan severa como en Europa.

Sea como fuere, el número de equipos que vende HP, aunque ha crecido de forma sensible en los últimos meses frente al retroceso de los fabricantes tradicionales de PCs, sigue sin ser especialmente relevante al contemplar esa cuestión, pero además hay otro factor.

Y ese factor no es otro que la filosofía que tiene Apple para licenciar su sistema operativo. O más bien, para no licenciarlo, porque los únicos equipos oficiales basados en OS X son los equipos de esta empresa. Apple no cede su plataforma a terceros al contrario de lo que hace Microsoft, con un modelo de negocio completamente distinto.

Esos dos factores hacen que esgrimir los mismos argumentos para atacar a la inclusión de Safari en OS X como navegador por defecto sean más complejas: la posición de Apple no es dominante y al hacerlo no perjudica a otros fabricantes: no puede hacer presión para que incluyan un determinado software, algo de lo que sí se culpaba a Microsoft.

La situación se podría repetir para Google... pero no lo hace

Años después nos encontramos con una situación aparentemente análoga en el mercado de los smartphones. Los papeles simplemente están cambiados, pero tanto en forma como en fondo el proceso parece idéntico: Microsoft tenía una posición dominante gracias a Windows, y Google la tiene gracias a Android. La primera licenciaba su plataforma a terceros, y Google hace lo propio (aun cuando los fabricantes pueden usar forks basados en AOSP). Y Microsoft integraba IE en Windows y Google hace lo propio con Chrome en Android. Las similitudes son evidentes.

Sin embargo, la Comisión Europea no parece estar interesada en investigar este tipo de comportamiento. Eso no quiere decir que no esté investigando a Google, porque lo está haciendo en varios frentes que sobre todo afectan a su buscador. Esta parte crucial del negocio de Google no solo ha sido sometida a escrutinio en nuestro continente, sino también en Estados Unidos, donde el Departamento de Justicia y la Federal Trade Commsission han evaluado los efectos colaterales de esa posición dominante aunque no se ha llegado a conclusiones claras aún.

Sin embargo es en Europa donde las consecuencias para Google podrían ser enormes: existe la posibilidad de que la UE multe al gigante de las búsquedas con hasta 6.000 millones de dólares por abuso de posición dominante en el segmento de los buscadores. A esa potencial amenaza se suman las críticas e investigaciones por otros temas como la gestión de la censura en su buscador o en YouTube, la manipulación de resultados, los problemas asociados a los derechos de autor en sus servicios Google Print/Books/Library y desde luego su gestión de la privacidad de los usuarios.

Muchos frentes abiertos que sin embargo no incluyen al navegador. Resulta curioso sobre todo por el hecho de que la eterna barra de buscador que está presente en la mayoría de escritorios Android por defecto está íntimamente ligada a Chrome, y solo la acción premeditada del usuario de instalar otro navegador y establecerlo como navegador por defecto puede modificar ese comportamiento. Chrome es líder en cuota por la sencilla razón de que viene preinstalado. Que sea mejor o peor navegador no importa demasiado: como en el caso que ocupó a Microsoft, aquí el debate es sobre esa práctica típica de monopolios.

Las políticas de iOS, cuestionables

Y como sucedía en el segmento del PC y portátil, en smartphones la posición de Apple podría ser criticable a la hora de integrar Safari como navegador por defecto. De nuevo podría decirse que en Europa la posición de iOS sería difícilmente calificable como dominante, y que no hay posibilidad de que perjudiquen a otros fabricantes de dispositivos porque iOS solo se puede usar en dispositivos móviles de Apple.

Sin embargo aquí sí hay una nota distintiva: las políticas software de iOS permiten que los usuarios utilicen navegadores de terceras partes, pero siempre y cuando estos utilicen el mismo motor de renderizado de Safari. Eso ha hecho que durante años Mozilla se negase a ofrecer una versión de Firefox para iOS, aunque en noviembre del año pasado vimos como la firma cedió a esa circunstancia y publicó la primera edición de Firefox para esta plataforma que, eso sí, estaba basada en WebKit.

Esa circunstancia es quizás relevante en este caso concreto, y sí podría hacer que la Unión Europea se plantease hacer algo al respecto: limitar algo tan crucial para un navegador como el motor de renderizado hace que se coarte la libre competencia para los desarrolladores: tu producto es difícilmente diferenciable del de Apple en muchos sentidos, así que los usuarios pueden no percibir una mejora que les anime al cambio. Es una táctica que desde luego parece reprobable a nivel judicial. Es el turno de la UE: veremos si mueve ficha.

En Xataka | Google contra la UE

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La noticia Por qué las plataformas móviles imponen sus navegadores y nadie dice nada fue publicada originalmente en Xataka por Javier Pastor .