Gana lo Que Quieras Ya!: ¿Qué diferencias hay entre el factoring y el confirming? y de Hamel y Prahalad. Los 14 procesos claves.

jueves, 28 de enero de 2016

¿Qué diferencias hay entre el factoring y el confirming? y de Hamel y Prahalad. Los 14 procesos claves.

Que opina usted? ¿Qué diferencias hay entre el factoring y el confirming? - 20/01/2016 9:45:18

"Es bien sabido que para que una empresa pueda alcanzar el éxito efectúe una buena gestión de tesorería. Pero aún así, la mayoría de empresas son demasiado pequeñas en sus inicios como para disponer de un profesional financiero que realice dicha gestión. Así que, como emprendedor, es imprescindible que conozcas un par de sistemas de cobro y de pago que te ayudarán a ti y a tu negocio a agilizar esas gestiones: El Factoring y el Confirming. Estos productos financieros son ofrecidos por entidades de financiación y, además de agilizar dichos procesos, ayudarán a cuidar las relaciones comerciales con tus clientes y así alargar la vida de tu empresa.
¿Qué es el Factoring?
El factoring es una operación de cesión del crédito por parte de una empresa a una entidad financiera contra sus deudores, a cambio de un importe convenido. El factoring es un instrumento de financiación a corto plazo que ayuda a las empresas en la administración de tesorería y garantiza la insolvencia de los deudores de los créditos cedidos.
¿Qué partes intervienen en el factoring?
En esta operación intervienen tres partes:
Cliente: Persona que posee un crédito comercial y lo cede a una entidad de financiación.
Entidad de financiación: Empresa que ofrece servicios de factoring. Una vez se ha hecho la cesión de crédito, la empresa de factoring recibirá el importe total de la factura a la fecha de vencimiento.
Deudor: Persona que emite el crédito comercial al cliente del factoring por haber recibido productos o servicios de él.
Esta operación puede presentarse de dos formas distintas: Con recursos o sin recurso. Estas dos tipologías se diferencian en función de cuál de las partes asume el riesgo de impago.
Con recurso: La entidad de financiación no responderá en caso de impago por parte de nuestro cliente. Es decir, si cuando llega la fecha de vencimiento nuestro cliente no responde al pago, la entidad de financiación nos cobrará el importe a nosotros.
Sin recurso: En esta modalidad, el riesgo de impago se traslada a la entidad de financiación. Es decir, si cuando llega la fecha de vencimiento el cliente no ha pagado, la entidad de financiación asumirá el riesgo de impago.
¿Qué es el confirming?
Es un sistema de gestión de pagos a proveedores proporcionado por entidades de financiación que permite adelantar a éstos el cobro de sus facturas y, de esta manera, no tienen que esperar a que llegue la fecha de vencimiento acordada. Este servicio no es gratuito, las entidades de financiación cobran una comisión y un tipo de interés de anticipo que los proveedores tendrán que asumir si quieres adelantar el pago. Esta comisión y tipo de interés son muy variables.
¿Qué partes intervienen en el confirming?
En esta operación intervienen tres partes también pero como hemos visto, se relacionan de forma muy distinta.
Cliente: Empresa que contrata los servicios de la entidad de financiación.
Proveedores: Beneficiario del servicio de confirming.
Entidad de financiación: Empresa que se dedica a gestionar el pago de los recibos pendientes de la empresa emisora.
En el confirming, también encontramos los mismos tipos de modalidades que en el factoring: Sin recurso o con recurso. En este caso, el riesgo de impago se puede trasladar a la entidad de financiación o al proveedor. Véamoslo mejor:
Sin recurso: El riesgo de impago, que se obra a través del confirming, se traslada al proveedor.
Con recurso: En esta modalidad, el riesgo de impago se traslada a la entidad de financiación. Es decir, si el proveedor ha decidido avanzar el pago y cuando llega la fecha de vencimiento el cliente no ha pagado, la entidad de financiación asumirá el riesgo de impago.
Si estáis pensando en gestionar de manera más efectiva vuestros cobros y pagos, sólo tenéis que escoger la opción que se ajuste más a las necesidades de vuestra empresa.
El artículo ¿Qué diferencias hay entre el factoring y el confirming? aparece completa en nuestro blog Comunidad de Emprendedores.
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Que opina? Compitiendo por el Futuro, de Hamel y Prahalad. Los 14 procesos claves. - 16/11/2015 11:27:37

" Compitiendo por el futuro (Hamel y Prahalad).
Por J. Daniel Blanco.
Calidad, Estrategia y Liderazgo.

Gary Hamel y C. K. Prahalad delimitaron en este libro en 1995 la estrategia final que debe seguir una organización con el objetivo de crear los mercados del mañana, delimitando que el mejor modo es reinventarse teniendo presente nuestra acción a largo plazo*.

Nota*. Aunque el futuro siempre parece alejado, como consecuencia de la necesidad de lo inmediato, representa un factor que debe tenerse en cuenta para permanecer en el negocio.

Hamel y Prahalad defienden que la mejor ventaja competitiva de una empresa es su visión de futuro, buscando en nuestro ADN aquello que podemos efectuar mejor que nuestros competidores y que sea difícil de emular por ellos. La consideración del entorno cambiante (cada vez más rápido) nos obliga a considerar que nuestros factores de éxito presentes deberán ser adaptados e incluso cambiados con el fin de mantenernos en el mercado.

También se impone la consideración como un conjunto de recursos alineados de la entidad (y no como un grupo de actividades independientes) con el fin de poner en juego todos nuestros activos internos, tangibles e intangibles, y generando un liderazgo compartido por toda la empresa.

Los líderes deben plantearse dos tareas:

La primera visualizar como será su empresa o negocio dentro de diez años (independientemente de una gran empresa, una pequeña compañía o un profesional autónomo) esto requiere elevarse por encima de los asuntos que nos ocupan en el corto plazo y situarse en una localización algo más lejana.

La segunda acción consiste en determinar qué somos y nuestra capacidad de volvernos diferentes y diferenciarnos pues el liderazgo actual no asegura el mercado del futuro*.

Observación*. Ambos autores defienden que la transformación de la organización puede efectuarse mediante la planificación de objetivos a medio y largo plazo pudiendo ser revolucionarios pero de aplicación evolutiva. Las entidades deben definir sus propios procesos con objetivo de llegar a tiempo al mercado para superar a su competencia.

La estrategia empresarial y el liderazgo pasan a entenderse como el modelo de llevar a la organización a un escenario muy diferente del existente en la actualidad y donde se encuentran las oportunidades de negocio.

La gestión de los recursos con los que la entidad cuenta, así como la consecución de aquellos que le faltan, se convierte en el punto central a considerar por la Dirección (o direcciones) ya que la combinación y concentración de dichos recursos generarán las competencias esenciales necesarias de modo que la empresa pueda "prever" (y en la medida de lo posible configurar) el futuro.

Pronosticar el futuro

Esta dinámica obliga a los líderes de las organizaciones imaginar y configurar lo que está por llegar además de gestionar sus sistemas de trabajo y elevar su eficiencia.

Se determinan tres cuestiones* clave para la Dirección de las empresas:

Estimar el tiempo que se dedica a cuestiones externas a la organización como las implicaciones de los nuevos adelantos tecnológicos, los cambios en nuestro sector, la evolución y movimientos de la competencia, las evolución de la normativa y legislación, las necesidades y gustos de nuestros clientes, etc.
La consideración de cómo el mundo puede cambiar en cinco o diez años. Este punto está fuertemente ligado con el anterior pues la evolución de los "aspectos externos" a la organización condicionarán (o deberían condicionar) nuestra estrategia de negocio. El análisis de nuestros puntos fuertes y débiles se convierte en vital para evolucionar hacia el futuro.
El tiempo invertido en contrastar la propia perspectiva del futuro con los que nos rodean de modo que se tenga una idea compartida de lo que está por venir. El objeto es crear una visión común y eliminar el sesgo que nuestra percepción particular impone al "futuro posible".

*Nota. Los autores determinaron en su estudio que estas tres preguntas representaban no más del 3 % del tiempo de la alta dirección.

La respuesta a estas preguntas enlaza con la determinación de cuáles son los conceptos que nuestro producto o servicio en el futuro debe tener, qué competencias básicas necesitamos desarrollar, que alianzas o relaciones necesita nuestra empresa conformar y que líneas de desarrollo debemos proteger y fomentar en nuestra organización.

Transformar la empresa

Las empresas deben ser capaces de llegar al futuro efectuando acciones más allá de la restructuración y la reingeniería. En relación a la primera existe más de un camino para la mejora de la productividad siendo el más transitado la reducción del tamaño, la supresión de elementos, reducción de personal, etc. en contra de buscar las nuevas oportunidades, la anticipación a las nuevas o modificadas necesidades de los clientes y la inversión en nuevas competencias para sus empleados.

Por otro lado y en relación a la reingeniería en muchas ocasiones implica conlleva el ponerse al día con el objetivo de poder competir en nuestro mercado al menos en igualdad de condiciones de modo en que en muchas ocasiones se trata de corregir los fallos del pasado y no en crear los mercados del futuro*.

Observación*. En relación a este particular un claro ejemplo son los sistemas de calidad en muchas organizaciones que buscan su enfoque a procesos y la búsqueda de la eficiencia (tal y como están configurados sin entrar en la estrategia global de la empresa) representan el precio de entrada en un determinado mercado. Es de mencionar que la nueva versión de la norma de 2015 se sitúa en la línea de observar (al menos a corto plazo) el conjunto de factores externos que pueden afectar al desarrollo de una entidad lo cual es un buen punto de partida para ampliar el enfoque del sistema de gestión.

La transformación de la empresa debe impulsarse considerando el punto de vista del futuro del negocio donde operamos considerando:

La imagen de nuestro sector en un horizonte de cinco a diez años.
Las actuaciones que debemos desarrollar para asegurarnos que el sector evoluciona de un modo ventajoso para nuestra organización.
El conjunto de habilidades y capacidades que necesitamos desarrollar para situarnos en una buena posición en el futuro previsto.
El modo de organizar nuestra empresa para que las oportunidades que se presenten puedan encajar en nuestro sistema de trabajo.

Desarrollar permanentemente

Un punto a considerar es que la primera tarea de los líderes de las organizaciones es la de reunir la "sabiduría colectiva" existente en la entidad, la preocupación por el futuro y la búsqueda de dónde se sitúan las oportunidades no son "terreno acotado" de ningún grupo o estamento de la empresa ya que personas y trabajadores de todos los niveles de la estructura de la organización pueden ayudar (y deben) a definir el futuro.

El desarrollo de cualquier empresa debería efectuarse teniendo en cuenta el futuro que se avecina siendo un proyecto sostenido y continuo por un debate y reflexión continua en la empresa, se debe:

imaginar las cosas que podrían suceder y retroceder para identificar lo que necesitamos,
agrandar el horizonte de oportunidades considerando la empresa como un grupo de competencias,
explorar las oportunidades que existen en torno a nuestros productos o servicios (los llamados espacios en blanco),
ir más allá de nuestro concepto de producto o servicio comprobando su funcionalidad y posibilidad de nuevos usos o empleos,
desafiar los supuestos precio/desempeño que puede provocar una revolución total en el mecanismo de fijación de precios pues un fuerte descenso en un producto o servicio puede generar un mercado en masa,
valorar el eclecticismo pues un conjunto de personas diferentes ofrece una visión de trabajo desde múltiples perspectivas increíblemente valiosa y
llevar la contraria mediante el desafío e incluso rotura de reglas existentes.

"Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente". Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco
lunes, 9 de noviembre de 2015

Daniel Blanco
Trabajo en Autónomo
Estudié en ETS Ingenierios Agrónomos
Vivo en Madrid
https://plus.google.com/+DanielBlancoAlonso/posts

Licencia:
No especificada.

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Fuente: Calidad, Estrategia y Liderazgo
Imagen: Competitive Intelligence

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Summary of the book:
A highlighted summary of the book, Competing for the Future, by Gary Hamel and C.K. Prahalad, published by Harvard Business School Publishing. The statements are key points of the book as determined by James Altfeld and have been made available at no charge to the user.

Edición en castellano:
Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del mañana. Gary Hamel y C.K. Prahalad. Prólogo de Eduard Ballarín. Ariel Sociedad Económica.

Del mismo autor:
Daniel Blanco:
- Compitiendo por el Futuro, de Gamel y Prahalad. Los 14 procesos claves
- Mintzberg: 6 Estructuras, 6 mecanismos de coordinación y 6 configuraciones

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- El pensamiento estratégico: Cinco claves para pensar estratégicamente
- Juan Carlos Cubeiro: Reseña de ""La Reinvención del Management""
- El nuevo management de Gary Hamel: (II). Síntomas, errores, capacidades
- Las 7 visiones estratégicas que nos legó C.K. Prahalad (QEPD)
- Una fuente de innovación: La base de la pirámide C.K. Prahalad
- Gary Hamel: Entonces ¿Cuál es el futuro del Management?
- Los nuevos centros de la estrategia: Entrevista a C.K. Prahalad

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Etiquetas en Bitacoras.com: management, administracion, gestion, innovacion, conocimiento, organizacional, creatividad, pensamiento, liderazgo, decisiones, comportamiento, talento, inteligencia

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Noticia, Amazon vuelve a apostar por los teléfonos, pero con una táctica muy distinta - 25/01/2016 13:09:37

El Amazon Fire Phone un fue un estrepitoso fracaso de la empresa de Bezos desde el principio hasta el final. Criticado por todos, el dispositivo que trataba de suponer toda una declaración de intenciones acabó pasando rápidamente a un segundo plano. Y sin embargo, parecía claro que Amazon volvería a intentar entrar en este segmento.

Ahora aparecen datos que precisamente apuntan a ese segundo intento. En The Information indican que la empresa estaría buscando volver de una forma distinta. En lugar de fabricar sus propios terminales, se aliaría con otros fabricantes para integrar en sus smartphones los servicios y el software de Amazon.

Según los datos revelados, la idea sería plantear un teléfono con la misma plataforma software que la de los tablets Kindle Fire de la empresa, pero con esa apuesta que permitiría prescindir de los servicios nativos de Google. La batalla no estaría por tanto en el hardware como apuntaba el primer dispositivo de Amazon, sino en el software.

Uno de los objetivos sería aprovechar estos teléfonos como herramienta para acceder a su tienda online, y aunque no hay datos de fabricantes específicos que estén en negociaciones con la compañía, este nuevo intento sería (de cumplirse) menos arriesgado y ambicioso para la empresa de Bezos, que trataría así de convertir a esos teléfonos en -entre otras cosas- vehículos perfectos de su gigantesca oferta de contenidos.

Vía | The Information
En Xataka | De Amazon, el showrooming y el estar por tener que estar

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La noticia Amazon vuelve a apostar por los teléfonos, pero con una táctica muy distinta fue publicada originalmente en Xataka por Javier Pastor .