Gana lo Que Quieras Ya!: ¿Es necesario ir a la universidad para ser emprendedor? y 5 Aptitudes del STRATEGOS necesarias para el desenvolvimiento estratégico

viernes, 29 de enero de 2016

¿Es necesario ir a la universidad para ser emprendedor? y 5 Aptitudes del STRATEGOS necesarias para el desenvolvimiento estratégico

Información: ¿Es necesario ir a la universidad para ser emprendedor? - 15/12/2015 10:45:35

"Esta semana arrancamos con un tema intenso y espero tus opiniones al final del artículo.
¿Crees que es necesario ir a la Universidad para ser emprendedor? ¿O piensas que la Universidad es una pérdida de tiempo, tiempo en el cuál deberías estar aprovechando para ganar experiencia en los negocios? Veamos los argumentos de ambas partes y al final espero tus comentarios para enriquecer este tema que ronda por la cabeza, por miles de jóvenes que se encuentran en esta situación particular.
¿Por qué la Universidad a veces mata el espíritu emprendedor?
El sistema educativo en general, en el que se incluyen escuelas y universidades, está orientado principalmente a formar profesionales orientados a trabajar como asalariados en una empresa. Por ejemplo:
Son pocos los docentes que tienen negocios y emprendimientos propios. La mayoría están en ese puesto, por su formación académica. En la universidad existe aproximadamente un 80% de profesionales investigadores y un 20% de profesionales emprendedores. Considerando estos datos ¿cuál crees tú que será la tendencia de los futuros profesionales?
Según la metodología de enseñanza utilizada en la Universidad, en la mayoría de los casos tienes que esperar a tener todo listo, todo completo para recién comenzar a elaborar la solución a un problema. Los emprendedores por su parte, comienzan con lo necesario y van completando lo que falta, en el camino. Eso, consciente o inconscientemente, quita la iniciativa a los estudiantes.
De esta manera, cuándo se enfrentan a la vida real, los profesionales tienen poca iniciativa, porque esperan a tener toda la situación controlada, para arriesgarse a tomar una decisión. E incluso, esperan tener retro-alimentación constante de sus acciones, tal y como se les enseña en la Universidad.
Se pasa mucho tiempo en la Universidad, tiempo en el que muchos emprendedores, han hecho fortunas. Por ejemplo, si consideramos cuánto dura la carrera de Medicina, nos damos cuenta que, un joven se enfrenta a la vida, de manera independiente, a los 24-25 años aproximadamente.
Por lo tanto, el factor tiempo, puede afectar de una u otra manera, el espíritu emprendedor. Y más, si destacamos gente que se hizo millonaria y no fue a la Universidad como: Mark Zuckerber, Bill Gates, Steve Jobs, Richard Branson, Michael Dell y muchos otros.
El emprendedor necesita formación para hacer crecer sus negocios
Ahora analicemos el punto de vista, de aquellos que opinan que, el emprendedor sí necesita formación para emprender y, mucho más, para hacer crecer sus negocios.
Elige una carrera profesional pero enfócate en cómo aprovechar tus conocimientos para iniciar un negocio. Por ejemplo, si estudias programación o desarrollo web. Piensa ¿Cómo podrías aprovechar esos conocimientos para emprender? Tal vez, iniciar una start up tecnológica. O si te encuentras estudiando Periodismo o Comunicación Social ¿no te gustaría emprender como community manager u organizadora de eventos?
Estudia algo que te apasione, que te guste, que te entusiasme. De esa manera, será más fácil emprender un negocio relacionado con la carrera que estudies.
Aprender finanzas, economía, mercadotecnia y administración, es una ventaja competitiva para los emprendedores que tienen este conocimiento.
Con los estudios universitarios, se aprende disciplina, responsabilidad, compromiso y una serie de valores fundamentales para el funcionamiento y el éxito de un negocio.
¿Y ahora?
¿Crees que es necesario ir a la Universidad o prefieres empezar directamente a emprender?
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Interesante, 5 Aptitudes del STRATEGOS necesarias para el desenvolvimiento estratégico - 11/09/2015 10:45:54

"En tanto que las habilidades pueden ser desarrolladas con la práctica continua y en función de la experiencia, las aptitudes tienen un mayor o menor grado de calidad de acuerdo a las disposiciones de cada persona. El STRATEGOS o el Profesional de la Estrategia precisa contar con ellas para el mejor desenvolvimiento de la dinámica estratégica en las luchas del Mercado. (ver detalle aquí). Las siguientes Aptitudes son fundamentales para el ejercicio estratégico:
Control de Emociones
Memoria
Empatía
Negociación
Decisión
Aunque existe controversia sobre el tema, no hay justificativos de importancia para suponer que las aptitudes no puedan cultivarse y desarrollarse, al menos hasta el punto que alcancen coherencia con la naturaleza de las funciones que se deben practicar.
De hecho también habrá que entender que las aptitudes pueden ser factores de diferenciación más importantes que las habilidades entre los STRATEGOS, porque precisamente son de carácter personal. Las aptitudes de Picasso para la pintura tienen peso propio cuando se las compara con las habilidades para el arte de cualquier otra persona. Las aptitudes de Napoleón para la Estrategia no serán fácilmente alcanzables en mérito al esfuerzo, el ejercicio o la experiencia.
Las aptitudes trabajan en el esfuerzo estratégico como lo hace la lluvia con el campo listo para la siembra o la cosecha. Las aptitudes no están involucradas en la ruta crítica del trabajo estratégico de una manera formal o metodológica. Su presencia no es solicitada nunca como parte del proceso, ninguna de ellas se le demanda al STRATEGOS de la manera en que se lo hace con las habilidades y los otros conocimientos.
Las aptitudes se involucran con el proceso el momento que su presencia es indispensable, luego definen y determinan los resultados sin que nadie se hubiera particularmente percatado de ello. Su ausencia determina el fracaso de los más brillantes planteamientos, de los recursos más calificados, de las victorias que se encuentran "al alcance de la mano".
El STRATEGOS construye su ventaja competitiva alrededor de sus aptitudes, las complementa con el conocimiento y con las habilidades necesarias.
Entre todas las aptitudes que pueden considerarse importantes, acá se mencionan las indispensables. Por ello y al igual que en el caso de los Principios Estratégicos, deberá entenderse que "no están todas las que son, ni son todas las que están".
1.- Aptitud de Control sobre sí mismo que garantice el control personal de las situaciones e inclusive el control de los oponentes (Control de Emociones).-
En el punto relacionado al Principio Estratégico de Ventaja Mental ya se trató este punto con la necesaria profundidad.
El "Dominio Propio" es un estado indispensable para el ejercicio estratégico. El control de las emociones es un mecanismo de equilibrio vital para el carácter que tiene el Conflicto pues éste viene revestido de elementos de alta intensidad. No debe olvidarse ésa elocuente frase de Patton: "comparadas con la guerra todas las demás formas de comportamiento humano son una insignificancia". Y el carácter de la "guerra" es únicamente un asunto de grado, de volumen, diferente sólo en ése sentido en el mundo militar o en el mundo de los negocios. Es fácil determinar el carácter de los efectos cuando el Conflicto no es tratado con elevadas dosis de Dominio Propio; allí desaparece el equilibrio, se combate el fuego con combustible inflamable, se avivan las llamas, hasta el punto en que el incendio prevalece.
Si el STRATEGOS no tiene capacidad de controlarse a sí mismo entonces no tiene la capacidad de controlar el Conflicto y nada más tiene por hacer en la lógica estratégica.
En la dinámica estratégica la razón debe imponer argumentos sobre las emociones. Sin ello no existe la menor posibilidad de victoria.
En el juego estratégico la convocatoria se establece para la razón precisamente porque éste mismo está plagado de emotividad.
No se trata de eliminar las emociones, desconocerlas, o acaso ignorar su participación en el proceso. Ellas están allí porque responden a un carácter natural de la dinámica estratégica y del Conflicto. No desaparecerán nunca por absurdo esfuerzo que se imprima en la tarea, permanecerán impasibles en tanto un ser humano exista, porque constituyen finalmente el combustible de las actividades humanas, el alimento del alma y su fuerza motriz. El objetivo solamente es alcanzar CONTROL. Las emociones deben moderarse, se debe equilibrar su impulso con una fuerza contraria que oriente sus efectos y encauce sus energías. Esta fuerza opuesta es la razón.
La razón viene acompañada con grandes dosis de lógica, sentido común, principio, urgencia, conveniencia, convicción. Y todo ello se antepone a la emoción libre en forma de un pensamiento claro, de un argumento.
El pensamiento es un producto de la razón que lleva incorporada intencionalidad y tiene como objetivo final la acción. El Argumento es una estructura de razonamientos elaborada reflexivamente.
Para el control de sus propias emociones el STRATEGOS debe poseer un Pensamiento Claro con respecto a sus objetivos y un Argumento sólido que los respalde. Debe estar consciente y convencido que nada puede interponerse entre él y el alcance de ése objetivo; eso precisamente le repite sin cesar el Pensamiento, eso exigen los Argumentos.
El deseo mismo de hacer prevalecer éste Pensamiento se convierte a la vez en una emoción que sostiene el proceso, construyendo con ello un cauce útil y beneficioso para el desenvolvimiento de las energías. Napoleón confesaba que el momento de sus aprontes militares se hundía en agitación penosa, parecía una joven que da a luz, pero ello no le privaba de mostrarse sereno ante la gente que lo rodeaba, y cuando tomaba una decisión todo quedaba en el olvido, menos lo que era necesario para alcanzar la victoria. Esto es, exactamente, Control de Emociones: sentirlas ardientemente, allí en lo profundo de lo que uno es, tener la capacidad de mantenerse impasible ante los demás a pesar que las emociones quemen desde adentro y el momento de actuar olvidar todo, menos el pensamiento claro y el argumento que conduce a la obtención de los resultados. De esta forma el ser humano trabaja como esas máquinas de vapor que alcanzan ebullición interna y canalizan ésa enorme energía a un punto preciso, uno que genera un movimiento vital, gigante, poderoso. En el hombre la ebullición se consigue por medio de las emociones, pero el control permite que esa fuerza se dirija a un punto preciso y desde allí mueva la maquinaria que el pensamiento ha creado para actuar en función de los objetivos. Si este "vapor interno" no es controlado, entonces sale por cualquier lado, no mueve nada en particular, puede quemar a todos alrededor y termina por victimar a su creador.
Anteponer siempre un Pensamiento Claro ante la Emoción cuando se trata de afanes estratégicos, requiere mucha fuerza de voluntad y disciplina.
La aptitud natural se refuerza y alimenta de ellas. De ésta manera se establece una diferencia con el oponente tan importante como la que viene dictada por el propio grado de Aptitud.
¡Fuerza de voluntad y disciplina!, ambas inquilinas inquietas y errantes del carácter, joyas ocultas de la personalidad que privan de riquezas excepcionales.
2.- Memoria.-
Probablemente la mejor forma de comprender la importancia de ésta aptitud para el STRATEGOS, sea remitirse a la naturaleza de los Principios Estratégicos: ellos representan la memoria colectiva de miles de conflictos, miles de estrategias invertidas en resolverlos, miles de STRATEGOS involucrados durante miles de años de historia humana.
La memoria colectiva acumula experiencias y la razón las discrimina, las interpreta y las alista para la próxima acción. La memoria guarda detalles valiosos de la experiencia, no únicamente el recuerdo de ella como tal, también el intríngulis de las variables involucradas. Es curioso comprobar como aquellas personas que no tienen ésta aptitud de memoria, terminan por acordarse de las experiencias como "eventos empaquetados", pueden recordar efectivamente si la experiencia fue buena o no lo fue, pero no tienen la posibilidad de recordar los detalles que la condicionaron, los hechos independientes que la explican, los móviles, las relaciones causa , efecto.
El dicho afirma que "el diablo está en los detalles" y pocas afirmaciones son tan válidas. Los detalles pueden afectar profundamente las prácticas estratégicas de la misma forma que lo pueden hacer con el amor, con la lealtad o con las buenas intenciones. Los detalles se encuentran detrás de todo éxito o fracaso en los grandes emprendimientos.
Si bien existen muchos recursos para tratar la existencia de los detalles en un proceso formal de gobierno o de administración, mucho menores son éstos para identificar los detalles que han formado parte de una experiencia pasada. Entre ellos no sólo destaca, más bien reina la Memoria.
La sabiduría estratégica es producto de experiencias pasadas, por ello la Memoria constituye un elemento de gran valor para el STRATEGOS.
La Memoria debe estar enfocada hacia los detalles, del resto cuida todo el mundo. Los detalles no se registran, ¡es imposible hacerlo! Al margen de la ayuda que proporcione toda la tecnología disponible. Se dice que si alguien tuviera la posibilidad de transcribir en un documento el detalle de todas sus vivencias no cabría el volumen de los folios en la mayor de las bibliotecas construidas. Solo resta suponer la dimensión que alcanzaría esto tratándose de fenómenos colectivos.
La Memoria ejerce pues propiedad y derecho allí donde nada ni nadie más puede hacerlo.
Las experiencias estratégicas, positivas y negativas, deben recordarse en sus detalles, en sus razones, en sus relaciones causa-efecto, en las acciones tácticas emprendidas por los individuos, en las características del contexto. Y deben también ser contextualizadas en el tiempo, deben responder a las particularidades del momento y del lugar de los hechos. Si todos estos elementos se preservan en la Memoria del STRATEGOS, su planteamiento estratégico estará revestido de una riqueza invisible, de enorme poder y efectividad, porque todo recuerdo de experiencias anteriores permite evitar errores, disminuir costos y tiempo. Por otra parte los recursos de la Memoria son invaluables en el ejercicio de la Táctica, hasta el punto que pueden permitir anticipar las acciones del oponente, por el simple hecho de "recordar" sus acciones y conducta ante determinados estímulos.
Y si bien puede afirmarse que todas las personas tienen Memoria, ésta que particularmente precisa el STRATEGOS sale del promedio, debe construirse precisamente entre los resquicios que deja éste promedio, allí donde todos consideran que es innecesaria, en ésa región que está oscura por el olvido de muchos y que ilumina el camino de unos cuantos, aquellos que se esfuerzan por desarrollarla.
3.- Empatía.-
La Empatía es ése esfuerzo por identificarse con el sentir de otras personas.
En tanto que al STRATEGOS se le demanda que tenga la necesaria capacidad de Controlar sus Emociones, se le pide simultáneamente que sea un "receptor" idóneo del sentir de los demás.
El STRATEGOS es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la Estrategia y para cumplir apropiadamente con esta función debe ser capaz de identificar aplicadamente la naturaleza de lo que sienten los demás. Le es imperativo llegar hasta el origen de los sentimientos, que trate de comprenderlos hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles, y le es demandado que los tome en cuenta de forma personal, como uno más de los justificativos que orientan su acción.
Si el STRATEGOS no puede "sintonizar" apropiadamente con el sentir de los demás, entonces está incapacitado de aprovechar las energías que emergen de la Organización, de hecho se convierte en un receptor "tonto", Uno de ésos que jamás puede "emitir" nada.
El camino aquí es de doble vía: si no hay Empatía no hay aprovechamiento de energía. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la Estrategia.
Identificarse con el sentir de los demás es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para cambiar las cosas si esto fuera necesario; la Empatía no persigue preservar estados que no conduzcan a beneficio.
La identificación con el sentir de los demás le permite al STRATEGOS abordar el cambio de estado o la solución del problema desde la raíz que los provoca, con el cuidado de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia gracias a la Empatía. Desde ésta los cambios o soluciones siempre parten de mejor puerto y llegan a mejor destino porque están apropiadamente "sensibilizados".
A veces el STRATEGOS y muchas otras personas que ejercen funciones de dirección en las organizaciones, olvidan por simple costumbre el enorme costo oculto que acompaña los procesos de cambio o de solución de problemas. Ellos demandan importantes recursos y tiempo, a veces tienen prolongados efectos posteriores, causan distanciamientos, divisiones, etc. Estos costos se asumen casi rutinariamente, a veces bajo el justificativo de que todo proceso tiene cargas inevitables, casi como "la necesidad de romper huevos para hacer tortillas".
Todos los costos, el tiempo y los efectos traumáticos del cambio y de la solución de problemas, se reducen enormemente con un líder que tenga la capacidad de alcanzar Empatía y con ello adoptar procesos debidamente "sensibilizados".
Por otra parte, la propia jerarquía del liderazgo aumenta a medida que el STRATEGOS alcanza grados mayores de Empatía. El reconocimiento de la situación, de las dificultades, de los desafíos, etc. aumenta a medida que también se reconocen las situaciones, las dificultades, los desafíos de los demás. Este es el enorme poder de la riqueza integral: dar para obtener. Cuando el líder reconoce, recibe reconocimiento; cuando se identifica recibe identificación; cuando se esfuerza por los demás, recibe esfuerzo de los demás; cuando apoya, recibe apoyo.
Y en el proceso quien más gana es el propio STRATEGOS.
4.- Negociación.-
Desde el momento que el STRATEGOS toma control sobre algo que permitirá alcanzar ciertos objetivos, se encuentra sujeto a fuerzas opuestas que ejercen presión para "quitarle" tiempo, recursos, energía, enfoque, etc. En realidad todo plan y toda acción están sometidos a fuerzas reactivas que aplican "freno", que generan oposición.
El STRATEGOS se verá forzado a recurrir a todo elemento que exista a su disposición para evitar que las fuerzas reactivas impidan el cumplimiento de sus propósitos y limiten sus acciones. Estas fuerzas llegarán de todas partes, no exclusivamente desde el Conflicto.
Como quien es dueño de mucho, el STRATEGOS deberá asumir la necesidad de "dar y tomar" todo aquello que le sea necesario para cumplir la tarea.
Por un lado no puede simplemente asumir que no se le privará de nada y por el otro no debe estar dispuesto a ceder más allá de lo que indique la conveniencia.
El discernimiento de esta realidad conduce directamente a la Negociación como un acto de gobierno.
Negociación es:
"Conceder con el propósito de llegar a un acuerdo mutuo".
El hecho de conceder representa resignar derecho o tuición sobre alguna posesión en particular, bien sea esta de naturaleza física o ideológica.
Poca duda debe quedar en el STRATEGOS el momento de entender lo que significa "resignar", porque tiene un carácter imperativo entre los márgenes de la negociación. Si no se resigna, es decir si no se concede, tampoco se llega a un acuerdo de beneficio común o de utilidad recíproca. Y en tanto que ése acuerdo no exista, tampoco puede esperarse la mejor resolución de las cosas.
Ahora bien, cuando la referencia alcanza a las fuerzas reactivas no tiene porqué entenderse que ellas representen necesariamente perjuicio, daño o molestia injustificada de las intenciones propias; en realidad las fuerzas reactivas pueden estar perfectamente alineadas con los esfuerzos generales, pero a la vez representar otros intereses particulares que también hacen a la tarea.
Llama la atención lo difícil que es para muchas personas (y por supuesto para muchos STRATEGOS) el sólo hecho de "ceder posiciones con ventaja", o dicho de otra forma, tener la convicción y la seguridad que la ventaja y el éxito se encuentra detrás de la concesión. No es usual encontrar esta forma de ver las cosas, al menos no tan usual como la necesidad de practicarlas.
Aquí yace específicamente la aptitud de Negociación: en ése arte de conceder para alcanzar un acuerdo de explícito beneficio para los intereses propios.
Quien sostenga que en la vida no tendrá que negociar nada es un tonto y epíteto mayor debe utilizarse si esta convicción es sostenida por el STRATEGOS quien, ni más ni menos, se desenvuelve en el Conflicto.
Si éste es un juego en el que necesariamente habrá concesiones, bien vale la pena que al menos se domine el arte de hacerlas con ventaja. Esto es el arte de Negociar.
Otra definición de Negociación aporta mucho con la idea:
"Proceso en el que se gana, cuando ambas partes pierden".
O entiéndase de esta forma: Proceso en el que nadie pierde, cuando ambas partes ganan.
Por un lado u otro existe la concesión, el acto de ceder, bien sea que en la pérdida se encuentre la ganancia o con ella se evite la perdida ajena y se consiga un acuerdo ganador.
En realidad la única parte que pierde todo es aquella que no Negocia para nada. De allí para adelante, y mediando mayor o menor aptitud para el acto, todos pierden menos negociando. Y quien más tiene y menos negocia, más pierde. Este es el peligroso caso del STRATEGOS, quien en los hechos posee el control de toda la Estrategia y por ello mismo debe ser un negociador de primera línea.
Probablemente la definición más interesante de Negociación sea la siguiente:
"Medio por el cual uno llega tan cerca cómo es posible de una meta requerida, usando cualesquier estrategias, tácticas, técnicas y argumentos que estén dentro de los límites de lo correcto, de la ética corriente y de la ley".
La afirmación de "lo más cerca posible de la meta requerida" es nuevamente una alusión a la concesión que es necesaria para que la Negociación se perfeccione y de hecho a la existencia natural de las fuerzas reactivas. Se asume " desde ya" la probabilidad de no alcanzar, por medio de la negociación, todo lo que uno quisiera, pero se exige que ésa brecha sea lo más estrecha posible.
Lo útil de ésta definición es que hace alusión directa al cumplimiento de una meta, al cumplimiento de un objetivo, de un propósito. La aptitud de Negociación permite precisamente que el STRATEGOS sea eficaz en la prosecución de sus objetivos, lo obliga a alcanzarlos, mediando incluso la necesidad de tener que hacer concesiones inteligentes. Todos los medios para alcanzar los objetivos se justifican en tanto se ajusten a lo correcto, a la ética corriente y a la ley. Esta afirmación es poderosa e ilustrativa.
Una definición final y de uso muy corriente puede también resultar ilustrativa:
"Todo en la vida se Negocia".
Por algo el término Negociar se acerca tanto al de Negocio. Porque si esté último sostiene por concepto que en la vida todo se vende, el otro afirma convincentemente que todo se negocia. El STRATEGOS negocia con el Soberano, con sus pares, con sus subordinados, con proveedores, con clientes y puede llegar incluso, a negociar con sus oponentes. Todo lo que estas relaciones involucran está sujeto a Negociación, tanto si es porque algo se pide del STRATEGOS como por algo que éste pida.
Así se abre un mundo lleno de oportunidades, y tener la aptitud para aprovecharlas es indispensable.
5.- Decisión.-
Es necesario que el STRATEGOS sea una persona resuelta y decidida. Las vacilaciones en el universo estratégico tienen costo muy alto, son las ventajas competitivas más importantes que se pueden otorgar o que se pueden obtener del oponente. Las vacilaciones y las dudas representan tiempo valioso en el esfuerzo propio y un tiempo aún más precioso en manos del competidor.
Cuando se pide que el STRATEGOS sea una persona decidida se le exige simultáneamente que extreme recursos en los procesos de análisis y reflexión que anteceden la acción y la dinámica estratégica, de manera que cuando llegue el momento de ponerse en movimiento las dudas hayan quedado atrás, las posibilidades de demorar las decisiones hayan sido consideradas en etapas previas y lo que único que reste sea iniciar las operaciones propiamente dichas.
Cuando todas las consideraciones previas a la acción han sido llevadas a efecto de manera apropiada, entonces la resolución y el carácter para tomar las decisiones constituye solamente una cuestión de aptitud personal del STRATEGOS.
Por muy extraño que parezca tampoco ésta es una aptitud que abunda. La toma de decisiones termina siendo siempre un proceso delicado, más aún cuando involucra actos de trascendencia como en el caso del STRATEGOS.
Cuesta tomar decisiones con seguridad y confianza, eso está en la propia naturaleza del hombre, quien por esencia propenderá siempre a reducir riesgos. Y toda decisión, por supuesto, involucra algún grado de riesgo. Las consideraciones y las reflexiones consiguen sólo reducir este riesgo. En ningún caso pueden anularlo por completo pues toda decisión determina hechos en el porvenir y la forma exacta de éste le está privada al hombre.
Cuando se hace referencia o se busca un hombre decidido muchas veces se aborda el tema considerando la capacidad de ésa persona para afrontar el riesgo de una manera sensata. Por un lado que tenga la capacidad de afrontarlo sin temor pero por otro que no lleve el tema hasta un extremo carente de prudencia y sensatez. El equilibrio es indispensable.
El riesgo en esencia está compuesto por la probabilidad de ocurrencia de contingencias que puedan emerger más allá de todo lo previsto y planificado. Las contingencias determinan la existencia del riesgo y su probabilidad de ocurrencia genera inseguridad el momento de tomar las decisiones.
Sin embargo el hombre decidido encuentra precisamente en ésa capacidad la mejor forma de enfrentarlas. La resolución y la decisión firme constituyen la manera adecuada de enfrentar las contingencias.
Las contingencias pueden asfixiar a un hombre poco decidido y resuelto en tanto que a uno que no lo es, solamente lo califican y perfeccionan en su tarea. Nunca debe olvidarse un hecho básico: si no hay riesgo, tampoco hay victoria. Es necesario tomar riesgos en el camino al éxito, y ello está explicado desde cerca por la necesidad de tomar decisiones. Debe interpretarse el riesgo como una oportunidad, dado que él mismo trae aparejada la victoria.
Por otra parte los riesgos los enfrentan todos, nadie está exento de tener que asumirlos y mucho menos el competidor. Aquí de hecho existe igualdad de condiciones y la capacidad de tomar decisiones firmes establece la diferencia.
Dado que la capacidad de tomar decisiones y enfrentar riesgos responde más a una aptitud que a una habilidad, resulta complejo determinar los factores y las mecánicas que permiten su ocurrencia. En muchos casos el análisis debe concluir por presentar mecánicas que facilitan la toma de decisiones en una Organización: planes que respondan a un análisis aplicado de todas las variables que los componen y los condicionan, procesos de sensibilización de esos planes para determinar las zonas de tolerancia que puedan tener, evaluación previa de situaciones críticas y no programadas que pueden presentarse (habilitación de "equipos de manejo de crisis"), respuestas opcionales ante contingencias, "planes de emergencia", etc. En estas consideraciones y mecánicas se encuentran formas de reducir el riesgo y de eventuales respuestas a contingencias e imprevistos.
Otro factor que ayuda mucho para alcanzar niveles cada vez más importantes de resolución en la toma de decisiones es, sin duda, el entrenamiento. Por medio de él se anticipa la ocurrencia de los hechos, se meditan y se practican las respuestas, se asumen problemas y soluciones, se perfeccionan las habilidades y se incrementa progresivamente el sentido se seguridad.
Por último tiene la misma o mayor importancia la necesidad que el STRATEGOS se encuentre apropiadamente mentalizado y enfocado con la tarea que le corresponde llevar a la práctica. Ese proceso de "mentalización" también anticipa hechos y circunstancias, considera opciones y respuestas, crea escenarios y respuestas posibles. Y también alcanza, por último, una "zona de mayor confort" y seguridad. Aquí radica el sentido profesional de la tarea del STRATEGOS: en la necesidad de "vivir" las circunstancias, no solamente cuando éstas se están produciendo, también cuando aún no lo han hecho.
Todas estas consideraciones deben ayudar para que el hombre se sienta lo suficientemente seguro de enfrentar los riesgos que implica toda decisión y por ello mismo alcance la resolución que demanda la naturaleza del Conflicto y la esencia de la Estrategia.

DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Es autor de los libros "El STRATEGOS y 23 Principios Estratégicos para la lucha en el Mercado. Aclaraciones indispensables de los conceptos de Estrategia, Negocio y Competencia".
"Si un Perro fuera tu Maestro… 12 lecciones de Vida que deja un perro antes de partir"
WEB: www.elstrategos.com
Facebook: Carlos Nava Condarco , El Strategos
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Es Noticia, Dile adiós al Moto G: Lenovo mata al Moto E y Moto G de su lineup, según reporte - 12/01/2016 9:58:59

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Actualización: El Moto G / Moto E se mantendrá vigente en el 2016.

Esto es lo que Motorola me dijo al respecto

“El comentario de Xudong fue mal interpretado por la prensa china. Queremos reforzar que Moto G y Moto E forman parte del portfolio global de MBG (Mobile Business Group) para 2016”.

Las noticias que nos llegan a inicios de este año para fans de Motorola siguen siendo bastante tristes. Primero, nos enteramos que el branding, la marca Motorola iba, poco a poco, a pasar a segundo plano, para potenciar la marca Lenovo ?Lo cual no nos sorprendía mucho, pues era algo que habría de esperarse tras la adquisición de Motorola por parte de Lenovo. Igual fue motivo de tristeza, teniendo en cuenta que Motorola es una de las empresas que más innovó en el mundo de las telecomunicaciones. Es, en esencia, la empresa que inventó al teléfono celular. ?Pueden leer la postura de Motorola al respecto, al final de esta nota.

Lo que sí es nuevo, sin embargo, es que en una reciente entrevista, se parece haber confirmado la muerte de Moto E y Moto G. En una entrevista dada para un medio chino, Chen Xudong, cabeza de la división de móviles en Lenovo, dijo que el Moto E y Moto G desaparecerían, para ser fusionada con la línea de smartphones de Lenovo, la cual ocuparía la gama baja (los teléfonos …Vibe…? de Lenovo). (aquí la entrevista). No nos queda claro, sin embargo, si esto se refiere sólo al mercado chino, o afectará al mercado global, así que actualizaremos el post cuando Motorola tenga una postura oficial.

Aparte de esto, se confirmaron algunas cosas interesantes. Para empezar, el equipo de Motorola se enfocará ahora en teléfonos de gama alta (el Moto X). El equipo de este año ostentará por fin?un lector de huellas digitales – característica que muchos extrañamos de los equipos del 2015. También comentó sobre la posibilidad de tener un equipo de 4.7…?, como el Moto X. O mejor dicho, sobre la imposibilidad de tener uno; Xudong mencionó que el mercado no busca equipos de este tamaño, que sólo son populares en ciertas partes de Europa, y que se enfocará en equipos de 5 pulgadas, para arriba.

De ser cierto, o de confirmarse que esto afectará a todas las regiones, será una gran pena, ya que el Moto G ha sido, a la fecha, una de las mejores alternativas de smartphones, cuando buscamos uno de gama media / media baja. Esperamos que Lenovo pueda, al menos, igualar el nivel de calidad / precio que Motorola alcanzó, con su línea Vibe.

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via?

Nota de Prensa:
El siguiente capítulo de Motorola como marca?
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A medida que trabajamos juntos de forma más estrecha, desde Motorola y Lenovo buscamos optimizar nuestro portafolio de productos y enfocarnos? en dos submarcas de productos – Moto y Vibe (conocida como Le Meng en China).? En los últimos días, muchos artículos y posts en blogs se centraron en el hecho de que como parte de estos planes, la marca …Motorola…? pasará a ser menos central para nuestro marketing.? Nos gustaría agregar un poco más de contexto a estos informes.
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En primer lugar, y más importante, Motorola Mobility está aquí para quedarse. De hecho, en agosto pasado Motorola Mobility asumió un rol mucho más central en el negocio de smartphones de Lenovo. Como una subsidiaria totalmente integrada, seguimos siendo el motor de la ingeniería, el diseño y la fabricación de todos los smartphones y wearables del Grupo de Negocios Móviles de Lenovo (MBG, por sus siglas en inglés). El legado en ingeniería de Motorola es muy importante para todo este esfuerzo, y eso no va a cambiar.
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Sin embargo, las marcas deben evolucionar, y las nuestras lo han venido haciendo desde hace algún tiempo.? A lo largo de los años, hemos realizado cambios en la fuente y el color de nuestra imagen,? y más recientemente hemos tomado la decisión estratégica de centrarnos en “Moto” como nuestra marca de producto principal. “Moto” es sinónimo de Motorola, y transmite la marca Motorola a los consumidores de una manera contemporánea y atractiva. Eso no fue lo único que evolucionó …" el logo de la M (llamado también …alas de murciélago…?) fue por muchos años azul o rojo estático, y hace un tiempo lo hicimos divertido y colorido. Ese símbolo, que ha pasado a representar la marca “Moto”, continúa desempeñando un papel prominente, y permanecerá en nuestros productos y en nuestro marketing.
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Ahora bien, dado que tenemos que pensar de manera más integral sobre todo nuestro portafolio de smartphones, hemos decidido centrar nuestros esfuerzos de marketing en “Moto” y “Vibe”, como nuestras marcas estrella de smartphones a nivel mundial. Al mismo tiempo, no abandonaremos la icónica marca Motorola. A pesar de que la marca no será el foco de nuestras campañas de marketing, seguirá siendo utilizada en el packaging y en otras partes, con el fin de garantizar que no se pierdan su rica historia y asociación. El legado y la plusvalía asociados con la marca Motorola también perdurarán a través de nuestros licenciatarios.
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También utilizaremos la marca Lenovo al máximo, dado que participamos en uno de los negocios más competitivos del mundo. Durante el último octubre, Lenovo fue reconocida como una de las 100 mejores marcas globales según Interbrand. Somos una de las pocas compañías de tecnología que pueden ofrecer a las personas una completa experiencia? de PC + tablet + smartphone y creemos que ello es una ventaja competitiva importante.
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Este último paso tiene que ver con el camino hacia dónde enfocaremos nuestras actividades de marketing de marca en el futuro.? Ello será en nuestras dos marcas estrella de smartphones: Moto y Vibe, con la marca corporativa Lenovo vinculando todos nuestros productos de consumo y comerciales de manera más integral.
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El legado de Motorola es muy cercano y querido para nosotros como diseñadores de productos, ingenieros y empleados de Motorola, y claramente es importante para muchos de ustedes que han tenido extensas relaciones con nosotros.? Planeamos continuarlo bajo nuestra empresa matriz, Lenovo.?
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