Es Noticia, Facebook cierra su servicio de Internet gratuito en Egipto - 01/01/2016 5:54:23
" Facebook ha anunciado en un comunicado de prensa que su servicio de acceso a Internet gratis ha sido cerrado en Egipto. Este servicio era parte del proyecto Internet.org, una iniciativa que Facebook puso en marcha hace un par de años con el objetivo de conseguir que las zonas menos favorecidas del planeta tuvieran acceso a Internet - con todas las ventajas que esto conlleva.Éste no es el primer obstáculo que Facebook encuentra en su objetivo de llevar Internet a todos los rincones del mundo. El proyecto también ha sido paralizado en India, donde las autoridades reguladoras de las telecomunicaciones planean llevar a cabo una investigación sobre el posible impacto de la iniciativa de Facebook sobre la neutralidad de la red.
La idea de Internet.org pinta muy bien sobre el papel; proporcionar a los países en vías de desarrollo un acceso básico y gratuito a Internet es sin duda una forma de ayudarlos a salir adelante, y de dar a sus habitantes nuevas oportunidades de educación y trabajo. Pero debajo de esta capa azucarada de ayuda al prójimo pueden esconderse otros objetivos que ya no pintan tan bien. Aunque las razones del cierre en Egipto todavía no están del todo claras, parece ser que las autoridades temen que este proyecto oculte otros intereses comerciales más rentables para Facebook a nivel económico, además de la buena imagen de de empresa que les daría en este país.
La iniciativa de Zuckerberg podría ayudar a crear un ""Internet controlado por Facebook"".
La principal crítica hacia el programa Internet.org es el hecho de que este acceso gratuito a la red, además de incluir sí o sí las apps de Facebook y Facebook Messenger, sólo permite navegar por una serie de páginas web previamente aprobadas por la empresa de Zuckerberg, mientras que el resto está disponible mediante el pago de una cuota. Las autoridades consideran que estas prácticas violan la neutralidad de la red, y contribuyen a la creación de un ""Internet controlado por Facebook"" en los países en vías de desarrollo - donde muy poca gente podría permitirse pagar una cuota de conexión.
Mark Zuckerbeg, por su parte, niega categóricamente estas acusaciones. En un comunicado publicado en un diario indio, Mark se queja de que no se piensa en los múltiples beneficios de su programa:
""En vez de querer darle acceso a servicios básicos de Internet gratis, los críticos de la iniciativa continúan esparciendo falsos rumores. En vez de reconocer que Free Basics está abriendo Internet para todos, continúan afirmando - falsamente - que esto hará que Internet sea como un jardín vallado"".
En el momento de su cierre en Egipto, el acceso gratuito a Internet de Facebook tenía más de tres millones de usuarios en ese país, un tercio de los cuales se había conectado por primera vez.
Aun cuando el objetivo de llevar Internet a las zonas menos favorecidas del planeta es ciertamente loable - y estoy segura de que no hace falta explicar las numerosas ventajas que puede significar para esas áreas -, el filtro que pone Facebook al contenido que se sirve a través de esa conexión es muy discutible. El análisis por parte de las autoridades se hace más que necesario, si no queremos acabar con un Internet ""de segunda clase"" para los países que no puedan permitirse pagar un acceso a la red.
Vía | TechRadar
Enlace | Internet.org
En Genbeta | Internet.org pierde algunos socios ante las críticas por vulnerar la neutralidad de la red
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La noticia Facebook cierra su servicio de Internet gratuito en Egipto fue publicada originalmente en Genbeta por Elena Santos .
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Noticia, Compitiendo por el Futuro, de Hamel y Prahalad. Los 14 procesos claves. - 16/11/2015 11:27:37
" Compitiendo por el futuro (Hamel y Prahalad).Por J. Daniel Blanco.
Calidad, Estrategia y Liderazgo.
Gary Hamel y C. K. Prahalad delimitaron en este libro en 1995 la estrategia final que debe seguir una organización con el objetivo de crear los mercados del mañana, delimitando que el mejor modo es reinventarse teniendo presente nuestra acción a largo plazo*.
Nota*. Aunque el futuro siempre parece alejado, como consecuencia de la necesidad de lo inmediato, representa un factor que debe tenerse en cuenta para permanecer en el negocio.
Hamel y Prahalad defienden que la mejor ventaja competitiva de una empresa es su visión de futuro, buscando en nuestro ADN aquello que podemos efectuar mejor que nuestros competidores y que sea difícil de emular por ellos. La consideración del entorno cambiante (cada vez más rápido) nos obliga a considerar que nuestros factores de éxito presentes deberán ser adaptados e incluso cambiados con el fin de mantenernos en el mercado.
También se impone la consideración como un conjunto de recursos alineados de la entidad (y no como un grupo de actividades independientes) con el fin de poner en juego todos nuestros activos internos, tangibles e intangibles, y generando un liderazgo compartido por toda la empresa.
Los líderes deben plantearse dos tareas:
La primera visualizar como será su empresa o negocio dentro de diez años (independientemente de una gran empresa, una pequeña compañía o un profesional autónomo) esto requiere elevarse por encima de los asuntos que nos ocupan en el corto plazo y situarse en una localización algo más lejana.
La segunda acción consiste en determinar qué somos y nuestra capacidad de volvernos diferentes y diferenciarnos pues el liderazgo actual no asegura el mercado del futuro*.
Observación*. Ambos autores defienden que la transformación de la organización puede efectuarse mediante la planificación de objetivos a medio y largo plazo pudiendo ser revolucionarios pero de aplicación evolutiva. Las entidades deben definir sus propios procesos con objetivo de llegar a tiempo al mercado para superar a su competencia.
La estrategia empresarial y el liderazgo pasan a entenderse como el modelo de llevar a la organización a un escenario muy diferente del existente en la actualidad y donde se encuentran las oportunidades de negocio.
La gestión de los recursos con los que la entidad cuenta, así como la consecución de aquellos que le faltan, se convierte en el punto central a considerar por la Dirección (o direcciones) ya que la combinación y concentración de dichos recursos generarán las competencias esenciales necesarias de modo que la empresa pueda "prever" (y en la medida de lo posible configurar) el futuro.
Pronosticar el futuro
Esta dinámica obliga a los líderes de las organizaciones imaginar y configurar lo que está por llegar además de gestionar sus sistemas de trabajo y elevar su eficiencia.
Se determinan tres cuestiones* clave para la Dirección de las empresas:
Estimar el tiempo que se dedica a cuestiones externas a la organización como las implicaciones de los nuevos adelantos tecnológicos, los cambios en nuestro sector, la evolución y movimientos de la competencia, las evolución de la normativa y legislación, las necesidades y gustos de nuestros clientes, etc.
La consideración de cómo el mundo puede cambiar en cinco o diez años. Este punto está fuertemente ligado con el anterior pues la evolución de los "aspectos externos" a la organización condicionarán (o deberían condicionar) nuestra estrategia de negocio. El análisis de nuestros puntos fuertes y débiles se convierte en vital para evolucionar hacia el futuro.
El tiempo invertido en contrastar la propia perspectiva del futuro con los que nos rodean de modo que se tenga una idea compartida de lo que está por venir. El objeto es crear una visión común y eliminar el sesgo que nuestra percepción particular impone al "futuro posible".
*Nota. Los autores determinaron en su estudio que estas tres preguntas representaban no más del 3 % del tiempo de la alta dirección.
La respuesta a estas preguntas enlaza con la determinación de cuáles son los conceptos que nuestro producto o servicio en el futuro debe tener, qué competencias básicas necesitamos desarrollar, que alianzas o relaciones necesita nuestra empresa conformar y que líneas de desarrollo debemos proteger y fomentar en nuestra organización.
Transformar la empresa
Las empresas deben ser capaces de llegar al futuro efectuando acciones más allá de la restructuración y la reingeniería. En relación a la primera existe más de un camino para la mejora de la productividad siendo el más transitado la reducción del tamaño, la supresión de elementos, reducción de personal, etc. en contra de buscar las nuevas oportunidades, la anticipación a las nuevas o modificadas necesidades de los clientes y la inversión en nuevas competencias para sus empleados.
Por otro lado y en relación a la reingeniería en muchas ocasiones implica conlleva el ponerse al día con el objetivo de poder competir en nuestro mercado al menos en igualdad de condiciones de modo en que en muchas ocasiones se trata de corregir los fallos del pasado y no en crear los mercados del futuro*.
Observación*. En relación a este particular un claro ejemplo son los sistemas de calidad en muchas organizaciones que buscan su enfoque a procesos y la búsqueda de la eficiencia (tal y como están configurados sin entrar en la estrategia global de la empresa) representan el precio de entrada en un determinado mercado. Es de mencionar que la nueva versión de la norma de 2015 se sitúa en la línea de observar (al menos a corto plazo) el conjunto de factores externos que pueden afectar al desarrollo de una entidad lo cual es un buen punto de partida para ampliar el enfoque del sistema de gestión.
La transformación de la empresa debe impulsarse considerando el punto de vista del futuro del negocio donde operamos considerando:
La imagen de nuestro sector en un horizonte de cinco a diez años.
Las actuaciones que debemos desarrollar para asegurarnos que el sector evoluciona de un modo ventajoso para nuestra organización.
El conjunto de habilidades y capacidades que necesitamos desarrollar para situarnos en una buena posición en el futuro previsto.
El modo de organizar nuestra empresa para que las oportunidades que se presenten puedan encajar en nuestro sistema de trabajo.
Desarrollar permanentemente
Un punto a considerar es que la primera tarea de los líderes de las organizaciones es la de reunir la "sabiduría colectiva" existente en la entidad, la preocupación por el futuro y la búsqueda de dónde se sitúan las oportunidades no son "terreno acotado" de ningún grupo o estamento de la empresa ya que personas y trabajadores de todos los niveles de la estructura de la organización pueden ayudar (y deben) a definir el futuro.
El desarrollo de cualquier empresa debería efectuarse teniendo en cuenta el futuro que se avecina siendo un proyecto sostenido y continuo por un debate y reflexión continua en la empresa, se debe:
imaginar las cosas que podrían suceder y retroceder para identificar lo que necesitamos,
agrandar el horizonte de oportunidades considerando la empresa como un grupo de competencias,
explorar las oportunidades que existen en torno a nuestros productos o servicios (los llamados espacios en blanco),
ir más allá de nuestro concepto de producto o servicio comprobando su funcionalidad y posibilidad de nuevos usos o empleos,
desafiar los supuestos precio/desempeño que puede provocar una revolución total en el mecanismo de fijación de precios pues un fuerte descenso en un producto o servicio puede generar un mercado en masa,
valorar el eclecticismo pues un conjunto de personas diferentes ofrece una visión de trabajo desde múltiples perspectivas increíblemente valiosa y
llevar la contraria mediante el desafío e incluso rotura de reglas existentes.
"Allí donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente". Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco
Autor: J. Daniel Blanco
lunes, 9 de noviembre de 2015
Daniel Blanco
Trabajo en Autónomo
Estudié en ETS Ingenierios Agrónomos
Vivo en Madrid
https://plus.google.com/+DanielBlancoAlonso/posts
Licencia:
No especificada.
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Fuente: Calidad, Estrategia y Liderazgo
Imagen: Competitive Intelligence
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Summary of the book:
A highlighted summary of the book, Competing for the Future, by Gary Hamel and C.K. Prahalad, published by Harvard Business School Publishing. The statements are key points of the book as determined by James Altfeld and have been made available at no charge to the user.
Edición en castellano:
Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del mañana. Gary Hamel y C.K. Prahalad. Prólogo de Eduard Ballarín. Ariel Sociedad Económica.
Del mismo autor:
Daniel Blanco:
- Compitiendo por el Futuro, de Gamel y Prahalad. Los 14 procesos claves
- Mintzberg: 6 Estructuras, 6 mecanismos de coordinación y 6 configuraciones
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- El nuevo management de Gary Hamel: (II). Síntomas, errores, capacidades
- Las 7 visiones estratégicas que nos legó C.K. Prahalad (QEPD)
- Una fuente de innovación: La base de la pirámide C.K. Prahalad
- Gary Hamel: Entonces ¿Cuál es el futuro del Management?
- Los nuevos centros de la estrategia: Entrevista a C.K. Prahalad
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Noticia, Internet y desigualdad - 14/01/2016 12:00:16
Las conclusiones del informe, de muy recomendable lectura, apuntan efectivamente a un reparto sesgado de los beneficios aportados por la red. Simplemente algunos ejemplos: el mercado laboral ofrece nuevas oportunidades, pero estas están disponibles únicamente para aquellos que son capaces de aprovecharlas, creando barreras que son difíciles de superar para otros. El sufragio por internet puede incrementar la participación, pero también sesga esa participación hacia los que tienen acceso. Las transformaciones radicales crean brechas digitales que, en muchos casos, excluyen a los menos preparados.
En efecto, en cada revolución, los mejor posicionados para tomar ventaja de ella son aquellos capaces de entender los cambios y?de prepararse más rápidamente para ellos. Eso caracteriza, habitualmente, a la parte más privilegiada de la sociedad. A partir de ahí, la fase de difusión de la tecnología va alcanzando otras capas, pero no necesariamente les permite integrarse con la misma facilidad en esa generación de riqueza. Una empresa no la crea cualquiera, un know-how o una titulación no la alcanza cualquiera – a veces, no únicamente por su coste, sino por otros factores, como el lucro cesante u otras barreras de entrada – y unos patrones de uso enriquecedores no son adoptados por cualquiera. Así, muchas capas de la sociedad permanecen al margen de las posibilidades de generación de riqueza que ofrece la red, o las aprovechan de una manera muy escasa.
Internet, como todas las disrupciones, ofrece una perspectiva darwiniana: los que triunfan no son necesariamente los más fuertes o los más grandes, sino los más preparados para adaptarse al cambio. Aunque aplicar la teoría de la evolución de Darwin a individuos sea esencialmente falaz, la analogía funciona: mientras las clases más privilegiadas disfrutan de un acceso anticipado y de un mayor acceso a la preparación necesaria para entender el cambio, el resto ve simplemente cómo los cambios suceden sin integrarse más que cuando percibe una propuesta de valor relevante. Nada, por supuesto, que no hayamos visto en otras disrupciones anteriores: el crecimiento, el empleo y la prestación de servicios se reparte de manera desigual en función de cómo las empresas, las personas y los gobiernos adoptan y hacen uso de la tecnología que genera la disrupción.
En el caso de internet, el error estuvo, muy posiblemente, en vender su desarrollo y popularización como un bálsamo curativo de todos los males del planeta por parte de los que protagonizaron su desarrollo, combinado con una fortísima dosis de escepticismo y conservadurismo en quienes debían adoptar la innovación. En el acceso a internet hay dos variables: la de poder acceder y la de querer hacerlo. Durante años hemos visto ejemplos de actitudes refractarias, de gobiernos, empresas o personas que pudiendo acceder y desarrollarse en la red, han escogido de manera consciente no hacerlo. En otros casos, por supuesto, existen fenómenos de exclusión involuntaria, pero me atrevería a decir que internet, en general, ha contribuido generalmente a hacer descender las barreras de entrada, no a incrementarlas. Pero incrementar las posibilidades no quiere decir, de nuevo, que todos estén preparados para aprovecharlas.
¿Debemos criticar a internet por no haber generado un reparto igualitario de los beneficios que podía generar? La sola idea me parece absurda. Ese reparto no depende tanto de internet y de sus características como innovación, como de las actitudes con las que se ha encontrado en su difusión, en muchos casos recelosas, excesivamente prudentes o abiertamente hostiles. Cuando llevamos ya veinte años de difusión de una innovación, no es mal momento para detenerse y examinar qué problemas ha habido en la misma, y por qué razones los beneficios obtenidos se han distribuido como se han distribuido, y no de una manera más igualitaria. Pero mucho me temo que nos encontraremos no tanto con las características de la innovación como responsables, sino con las características de los que pueden haber sido responsables de sus procesos de adopción. Momento, por tanto, de analizar con perspectiva qué actitudes han impedido que ese valor potencial se convirtiese en realidad, qué hemos obtenido por haber tratado de defender que las cosas se siguiesen haciendo como se hacían antes, y qué se puede hacer mejor de cara al futuro. En cualquier caso, buen material para la reflexión.
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